Тема: Комунікаційні процеси в управлінні

Тема: Комунікаційні процеси в управлінні

1.     Поняття, призначення та класифікація документів як джерела управлінської iнформацiї.

Документальна фіксація інформації є обов’язковим елементом управлінської діяльності. Матеріальними носіями її є документи.

Інформація, що міститься в документах, необхідна для стабільної діяльності будь – якої організації, підприємства. На її основі приймаються відповідні управлінські рішення.

Документ – матеріальний об’єкт, що містить інформацію у зафіксованому вигляді.

Першими документами на Русі були грамоти. Саме слово документ походить з латинської мови – “спосіб доказу”, “зразок”. В українську мову воно прийшло з російської: за часів Петра І документами стали називати ділові папери, що мали правове (юридичне) значення, тобто слугували доказом чиїхось прав, підтвердженням законності певних дій.

Згідно з Державним стандартом на термінологію діловодства та архівної справи, документ – це засіб закріплення різними способами на спеціальному матеріалі інформації про факти, події, явища об’єктивної діяльності і продукти розумової діяльності людини.

Як носій інформації документ є неодмінним елементом внутрішньої організації кожної установи, підприємства. Документи забезпечують взаємодію всіх підрозділів.

Комунікативна функція документів забезпечує і зовнішні зв’язки установ та підприємств.

Документи використовуються для передачі інформації у часі та просторі, тобто мають координуючу функцію.

В роботі з документами необхідно керуватися нормативними актами України, стандартами (ДСТУ), які передбачають складання документів за певними правилами, ведення номенклатури справ, створення архіву підприємства для забезпечення збереження найбільш цінних документів.

В управлінській діяльності використовують головним чином текстові документи, інформація у яких зафіксована будь-яким письмовим способом – рукописним, машинописним, типографським. Сукупність документів, оформлених згідно з певними правилами, називають управлінською документацією.

Управлінська документація – це система документації, що забезпечує управлінські процеси в суспільстві, на підприємстві, в організації та установі.

Документи створюються для реалізації тієї чи іншої функції. В документі, як правило, переплітається велика кількість функцій – інформаційна, соціальна, комунікативна, управлінська, правова, облікова.

        Документ  – це матеріальний об’єкт з інформацією, закріпленої створеною людиною способом для її передачі в часі і  просторі. Під офіційним документів розуміється документ, скликаний організацією або посадовою особою й оформлений у встановленому порядку.

        Бланк  документа – це стандартний лист паперу з відтвореної на ньому постійною інформацією і місцем, відведеним для інформації, що змінюється.

        Документообіг –  рух документів в організацій з моменту їхнього створення або одержання до завершального виконання  або відправлення.  Комунікативна функцiя документа полягає в переданнi iнформацiї в часi та на вiдстанi. З його допомогою органiзуються i пiдтримується iнформацiйний  зв’язок мiж органiзацiями та її зовнiшнiм середовищем, пiдроздiлами пiдприємства, керiвництвом i фахiвцями та iнш.

У документаційному   забезпеченні підприємства можна виділити три групи  документів:

§    внутрішні;  

§   що надходять (вхідні);    

§   що відправляються (вихідні),                

Існують види документів,  робота з якими обов’язкова для будь-якого підприємства, а саме;       

§    внутрішня організаційно-розпорядницька документація:

§    статут підприємства 

§    накази  і розпорядження;       

§   протоколи;

§   документи, зв’язані з оформленням трудових відносин

§   трудові книжки співробітників;

§   накази про прийом і звільнення;

§   накази про оформлення відпусток, заохочення, стягнення.

Документацію можна класифікувати за різноманітними ознаками (табл. 1.1). Вони дозволяють розмежувати інформаційні потоки і систематизувати документи.

Таблиця 1.1.

Класифікація управлінської документації

 

 

Кількість  документів усіх потоків за рік складе обсяг  документообігу організації. 

У технологічному ланцюжку обробки і руху документів можна виділити етапи:   

§     прийом і  первинна обробка документів;

§    попередній розгляд і розподіл документів;

§    реєстрація;

§    контроль за виконанням;

§    інформаційно-довідкова  робота;

§    виконання документів і відправлення.

        Договiр – документ, що фiксує згоду сторiн про встановлення будь-яких вiдносин i регулює цi вiдносини. Рiзновиднiстю договору є контракт, який застосовується, як правило, у зовнiшньоекономiчнiй торговiй дiяльностi пiдприємтсв.

        Лист – узагальнена назва рiзних за змiстом документiв, якi пересилаються поштою. За призначенням листи бувають службовi i iндивiдуальнi. Службовi листи за змiстом  подiляються на:

§   iнiцiативнi (запит, прохання, нагадування, повідомлення, претензiйнi, супроводжувальнi, гарантiйнi та iнш)

§   листи-вiдповiдi (iнформацiйно-роз’яснювальнi, лист-заборона та iнш)

        Запит – це комерцiйний документ, який являє собою звернення покупця до продавця з проханням дати  грунтовну iнформацiю про товар. У запитi, як правило, позначається назва товару i умови, за яких покупцевi бажано отримати товар.

        Звіт – це документ, що містить відомості про виконання завдання, підготовку  заходів, доручення та їх проведення, який подасться  вищій  установі або посадовій особі. Звіти бувають періодичні та разові.

2.     Діловодство фармацевтичних підприємств.

Дiяльнiсть апарату управлiння щодо створення документів i органiзацiя  роботи з ними в процесі здійснення управлінських функцій називається діловодством. Процес переносу iнформацiї в документ називається  документуванням.

Органiзацiя діловодства впливає на оперативність, економiчнiсть, надiйнiсть функціонування апарату управлiння, органiзацiю i культуру дiяльностi управлінських  працiвникiв. 

КРИТЕРІЇ ОЦІНКИ ЯКОСТІ ДОКУМЕНТУВАННЯ В СИСТЕМАХ УПРАВЛІННЯ

Принцип документування	Документація
	Процес – фіксація, передавання, використання, зберігання документів	Система-комплекс взаємопов’язаних документаційних систем і підсистем
Доцільність	Відсутність можливості використання бездокументаційних каналів зв’язку	Відповідність процедурам реалізації управління і відсутність надлишкової інформації
Достовірність	Достовірність вихідної інформації та відсутність помилок	Об’єктивність відображення фактів, чітка термінологія
Повнота	Достатність інформації для прийняття рішень	Відповідність чинним уніфікованим системам, стандартам
Правомірність	Відповідність чинному законодавству, правильність оформлення	Те саме
Системність	Комплексність раціоналізації документообігу	Поєднання уніфікованих стандартних систем і підсистем в галузевому, функціональному і територіальному розрізах
Технологічність	Пристосованість форм документів для машинної обробки на робочому місці	Пристосованість уніфікованих систем до автоматизованої обробки
Оперативність	Мінімальне пролежування документа	Адаптивність, рухливість документаційних систем і підсистем

 

     Діловодство може здійснюватися централізовано, децентралізовано i змішано.  За централiзованої системи всi операції, пов’язанi з управлінською документацією, зосереджуються в єдиній для всієї органiзацiї – канцелярії або у секретаря – референта.

При децентралiзованiй системі всi аналогiчнi операції розосереджені в пiдроздiлах органiзацiї  як правило, ця система застосовується на підприємствах, якi є територіально роздiленi.

При змiшанiй системі частина операцій здійснюється централізовано, а складання та оформлення документів – як канцелярією так i в інших структурних пiдроздiлах.

        Уніфікація – це встановлення одноманітності в складанні та оформленні документів. Уніфікуються, зокрема, форматі паперу, назва типів документів, реквізити, текст. Відповідно до уніфікованої системи документів  всі документи складаються на бланках єдиного зразка. Існує два типи документів бланк-лист і загальний бланк. Крім того,  установлено склад i місцезнаходження обов’язкового та додаткового для організаційно-розпорядчих документів реквізиту.

Документообіг вхідних документів має сім основних етапів:

·   Приймання та первинне опрацювання документів полягає в перевірці правильності доставки, фіксації факту надходження документа до організації і підготовці кореспонденції до передання за призначенням.

При перевірці цілісності вкладень всі конверти, за винятком тих, що мають позначку (особисто) та листів на адресу громадських організацій, розкриваються.

При цьому перевіряється цілісність конверта та вкладення. При виявленні пошкоджень, відсутності документів чи додатків до них, слід повідомити кореспондента.

Сортування здійснюється на:

o листи, заяви, телеграми;

o документи, які належать до переписів по заявах;

o інші документи.

Анонімні звернення не реєструються.

Конверти, які надходять з кореспонденцією, зберігаються та додаються до документів:

o тільки якщо по конверту можна виявити адресу адресанта, дату відправки та отримання документа або якщо вони мають розбіжності;

o при некомпетентності вкладених документів;

o якщо документ необхідно подати для підтвердження витрат по оплаті кореспонденції. Інші конверти знищуються.

Для фіксування факту надходження на документі, який підлягає реєстрації; проставляється реєстраційний штамп на полі реквізиту “відмітка про надходження”, де записується дата отримання документа – це факт реєстрації документа.

·        З метою розподілу документів на ті, які вимагають обов’язкового розгляду керівництвом, і ті, що направляються безпосередньо в структурні підрозділи та відповідальним виконавцям, особам, відповідальним за діловодство, проводиться попередній їх розгляд. При попередньому розгляді документів встановлюють необхідність їх реєстрації, тобто запису відомостей про документи з подальшим їх індексуванням і проставленням дати реєстрації. Проводиться вона з метою обліку, контролю і пошуку документа. Кожний вхідний документ реєструється лише один раз — у день надходження. Для реєстрації документів застосовують єдину реєстраційну картку. В організаціях з невеликим документо­обігом усі документи реєструються в спеціальному журналі. На документі при його надходженні ставлять реєстраційний штамп.

·        Після попереднього розгляду документи передаються керівнику організації і керівникам структурних підрозділів, а також відповідальним виконавцям для вивчення по суті вміщених у них питань. Опрацювання і передача документів виконавцям має здійснюватись у день їх надходження в організацію або в перший робочий день при надходженні документів у неробочий час.

·        Результати розгляду документів керівником відображуються в резолюції, яка має містити ясну і вичерпну вказівку про порядок і характер виконання документа. Резолюція повинна бути датована, підписана і має обов’язково вміщувати прізвище виконавця або найменування (номер) структурного підрозділу, якому доручається виконання, зміст дії, порядок і термін виконання, особистий підпис керівника і дату резолюції. З резолюцією керівника документ передається відповідальному виконавцю.

·        Виконавець опрацьовує документи згідно зі своїми функціями, прийнятою в організації технологією, відповідною інструкцією та іншими інструктивно-методичними поло­женнями. Від часу надходження до завершення роботи над документом він має знаходитись у робочій теці виконавця. Коли робота над ініціативним документом завершується, на ньому робиться відмітка про виконання документа і направлення його до справи.

·        Справа являє собою сукупність документів, що належать до певного питання або ділянки дiяльностi  підприємства i пiдшитi в окрему   папку.  Номенклатура справ затверджується органiзацiєю i діє протягом кількох років, однак щорічно уточнюється i в разі необхiдностi, переробляється i перезатверджується. Кожна справа в номенклатурі має свій індекс (номер). При формуванні справ керуються такими принципами:

– документи вкладаються у справу лише в одному екземплярі (оригінал)

– групуються документи тільки за один рік

– документи всередині справи розмащуються в порядку вирішення питань, хронології, алфавіту, iндексацiї

– документи постiйного i тимчасового термiнiв зберiгаються i групуються в окремi справи

– кожна справа не повинна вмiщувати бiльше 250  аркушiв.

Практичне діловодство користується такими ознаками групування документів у справи:

o за назвою видів документів, наприклад “Акти”, “Накази”, “Контракти” тощо;

o за змістом документів, наприклад “Документи (контракти, кошториси, листування), “Про постачання паперу в 2007-2008 рр.”;

o за об’ єктами, фірмами-контрагентами, наприклад “Документи (протоколи, акти, контракти, листування), спільної діяльності з АТ “Ера” за 2007 р.;

o за грифом обмеженості доступу до документів, що містять комерційну (або державну) таємницю.

Можуть бути й інші ознаки класифікації. Це залежить від конкретних умов діяльності конкретної організації чи фірми.

Основним видом роботи, що забезпечує систематизацію документів у діловодстві, є складання номенклатури справ.

Номенклатура справ – це систематизований список справ, що заведені в діловодстві підприємства; вона призначена для обліку і групування виконаних документів у справи, включає всі справи підприємства, журнали реєстрації, довідкові картотеки.

Не включаються до номенклатури науково-технічні документи та друковані видання.

Номенклатура справ потрібна для швидкого пошуку документів за їх змістом і видами. Від її якості залежить оперативність роботи з документами та надійність їх зберігання. Наявність номенклатури справ у кожній установі, організації, підприємстві обов’язкова.

Для визначення розділів номенклатури використовуються назви структурних підрозділів підприємства, а при їх відсутності – напрями діяльності фірми або посад керівників і спеціалістів.

Наприклад:

01 – директор,

02 – юрисконсульт

04 – головний бухгалтер

На початку кожного розділу вказуються найважливіші для діяльності підприємства документи, накази, протоколи, акти. Після цього наводяться листування та інші інформаційно-довідкові документи. У кінці розділів – журнали обліку чи довідкові картотеки.

Заголовки справ мають бути короткими і відповідати змісту документів, що перебувають у даній справі.

Номенклатура справ підписується секретарем-референтом і затверджується керівником підприємства. Вона складається, як мінімум, у трьох примірниках. Перший зберігається у справі, другий є робочим і вивішується на стінці шафи зі справами, третій передається до архіву підприємства.

Протягом року до номенклатури можуть вноситися заголовки нових справ. Для цього між розділами номенклатури слід залишати пропуски. Заведеною номенклатурою можна користуватися кілька років, якщо не відбувається значних змін у структурі й функціях підприємства.

При формуванні справ слід дотримуватися таких вимог:

o документи різних термінів зберігання формуються в різні справи;

o статут підприємства та інші установчі документи формуються в окрему папку;

o контракти підприємства поділяться на дві групи, що зберігаються в різних справах. Перша група – комерційні контракти; друга – трудові контракти з працівниками;

o накази по виробничій діяльності формуються окремо від наказів по особовому складу;

o особові справи, особові картки формуються за алфавітом прізвищ співробітників підприємства;

o документи обмеженого доступу з грифом “КТ” або “Конфіденційно” формуються окремо від решти документів.

Для формування справ використовують звичайні канцелярські папки, розраховані на 200 аркушів. Останнім часом надходять папки імпортного виробництва, у яких обсяг підшитого матеріалу можна збільшити у кілька разів.

·        Контроль за виконанням документів і прийнятих рішень. Головне завдання контролю полягає в забезпеченні своєчасного і якісного виконання документів, а також отриманні інформації, необхідної для оцінки діяльності підрозділів і виконавців. Його слід вести на картках відповідно до кількості виконавців або термінів виконання. На картці позначається дата, до якої документ має бути виконаний. Документ вважається виконаним лише в тому випадку, якщо вирішено поставлені в ньому питання і кореспондентові дана відповідь стосовно суті. Особа, яка здійснює контроль, періодично проглядає картки, що знаходяться у відповідній рубриці картотеки. Після виконання документи знімаються з контролю посадовою особою, яка поставила їх на контроль, і групуються у справи.

3.Огляд i розгляд пропозицiй, скарг i заяв.

        У діловодстві фармацевтичних підприємств з огляду на їх соціальне значення важливе місце належить роботі з пропозиціями, заявами і скаргами громадян.

Реєстрація скарг і заяв здійснюється за журнальною або картковою формою. Реєстраційний номер і дата надходження документа проставляється на оригіналі документа. Після реєстрації лист передається керівникові, котрий призначає виконавця.

Отримані внаслідок перевірки дані узагальнюються і приймається рішення, яке повинно повністю вирішити всі питання, поставлені в листі. Відповідь заявнику повинна бути чіткою, з неї має випливати, підтвердилися чи не підтвердилися факти. Заявникові надсилається копія рішення.

Заяви і скарги розглядаються у термін до одного місяця, а ті, що не потребують додаткового вивчення і перевірки, – негайно і не пізніше 15 днів від дня їх надходження. Щоквартально проводиться аналіз усіх звернень і термінів їх розгляду, що дозволяє керівникові отримати чітку уяву про причини виникнення скарг і вжити заходів до їх усунення та попередження.

4.     Трудові книжки, порядок їх ведення і обліку.

Трудова книжка

Трудова книжка є основним документом про трудову діяльність працівника.

Трудові книжки ведуться на всіх працівників підприємств, установ і організацій усіх форм власності, які пропрацювали на них понад п’ять днів, включаючи осіб, які є співвласниками (власниками) підприємств, у тому числі на сезонних і тимчасових пра­цівників, а також позаштатних працівників за умови, що вони підлягають державному соціальному страхуванню. На працівників, які працюють на умовах трудового догово­ру у підприємців, що не мають прав юридичної особи, а також на працівників, які пра­цюють у окремих громадян по їх обслуговуванню, трудові книжки не ведуться, їх робо­та підтверджується довідкою організації, за участю якої було укладено трудовий дого­вір між наймачем і працівником, а також довідкою про сплату внесків до фонду дер­жавного соціального страхування.

На осіб, які працюють за сумісництвом, трудові книжки ведуться тільки за місцем основної роботи.

 

При влаштуванні на роботу працівники зобов ‘язані подавати трудову книжку, оформ­лену у встановленому порядку.

Особи, які вперше шукають роботу і нехають трудової книжки, повинні пред’яви­ти паспорт, диплом або інший документ про освіту чи професійну підготовку. Військо­вослужбовці Збройних сил України та звільнені із Збройних сил колишнього Союзу РСР і Збройних сил держав – учасниць СНД, пред’являють військовий квиток.

Працівникам, що стають на роботу вперше, трудова книжка оформляється не піз­ніше п’яти днів після прийняття на роботу.

До трудової книжки заносяться відомості про працівника, роботу, переведення на іншу постійну роботу, звільнення, заохочення та нагороди за успіхи в роботі на підпри­ємстві, в установі, організації; відомості про стягнення до неї не заносяться.

Внесення записів до розділу «Відомості про роботу»

Прийняття на роботу

Запис про прийняття на роботу (призначення на посаду) вноситься у такому порядку:

·                     у графі 3 як заголовок записують повне найменування підприємства;

·                     у графі 1 нижче заголовка зазначають порядковий номер запису;

·                     у графі 2 вказують дату прийняття на роботу;

·                     у графі 3 записують назву посади (роботи) або про

·                     у графі 4 зазначають номер і дату наказу (розпорядження).

Варто звернути увагу на деякі особливості щодо внесення записів під час прийняття на роботу. Відповідно до пункту 2.18 Інструкції № 58 окремим рядком з посиланням на дату, номер та найменування відповідних документів (до запису про найменування підприємства) вносяться відомості, зокрема, про*:

·                     час служби у Збройних Силах України та інших військах, де на тих, хто проходить службу, не поширюється законодавство про працю і державне соціальне страхування, із зазначенням дати призову (зарахування) і дати звільнення зі служби;

·                     час навчання у професійних навчально-виховних та інших закладах, у на­вчально-курсових комбінатах (центрі, пункті тощо);

·                     час навчання у вищих навчальних закладах (у т. ч. і час роботи в студентських таборах, на виробничій практиці та при виконанні науково-дослідної госпдоговірної тематики), час перебування в аспірантурі і клінічній ординатурі (якщо трудова книжка оформляється при прийнятті на роботу після закінчення навчального закладу);

·                     час догляду за інвалідом І групи або дитиною-інвалідом віком до 16 років, а також за пенсіонером, який за висновком медичного закладу потребує постійного стороннього догляду, у т. ч. за престарілим, який досяг 80-річного віку (згідно з медичним висновком);

·                     період проживання дружин осіб офіцерського складу, прапорщиків, мічманів і військовослужбовців надстрокової служби з чоловіками в місцевостях, де була відсутня можливість їх працевлаштування за спеціальністю, але не більше 10 років.

Деякі особливості внесення записів до розділу «Відомості про роботу»
Запис про роботу працівника у фізичної особи роботодавці вносять відповідно до укладеного у письмовій формі трудового договору (після реєстрації в державній службі зайнятості — про прийняття на роботу, після зняття з реєстрації — про звільнення з роботи). Записи засвідчуються підписом посадової особи органу державної служби зайнятості, який зареєстрував трудовий договір, і його печаткою.

Звернути увагу 
Трудові книжки працівників, які працюють на умовах трудового договору у фізичних осіб, зберігаються безпосередньо в працівників.

Відомості про роботу за сумісництвом (на тому самому або на іншому підприємстві) заносять до трудової книжки за бажанням працівника за місцем його основної роботи. Запис роблять окремим рядком у графі 3 розділу «Відомості про роботу» трудової книжки без його нумерації одразу після попереднього запису на підставі довідки або копій відповідних наказів з місця роботи за сумісництвом про прийняття, звільнення.

У трудових книжках працівників працездатного віку, які звільняються за пунктом 1 статті 40 КЗпП у зв’язку з ліквідацією, банкрутством підприємства, скороченням чисельності або штату працівників тощо, у графі 3 розділу «Відомості про роботу» робиться запис про час, термін імісце підвищення кваліфікації або отримання суміжної професії за період роботи на підприємстві протягом останніх двох років перед звільненням, який уноситься разом із записом про звільнення.

У разі смерті працівника у розділ «Відомості про роботу» вноситься запис про припинення трудового договору (припиняється в останній день роботи) з посиланням на дату і номер відповідного наказу. Зазвичай наказ видається на підставі довідки про смерть.

Записи про одержання особою допомоги по безробіттю та припинення її виплати вносяться до трудової книжки відповідальною особою органу державної служби зайнятості після запису про звільнення за пунктом 1 статті 40 КЗпП і до занесення відомостей про прийняття особи на роботу на підприємство.

Внесення записів до розділів «Відомості про нагородження» та «Відомості про заохочення»

Записи про:

·                     нагородження державними нагородами України та відзнаками Українивносяться до розділу «Відомості про нагородження» із зазначенням дати нагородження (графа 2), ким нагороджений працівник, виду нагородження та за які заслуги (графа 3), підстави внесення запису (графа 4);

·                     заохочення за успіхи в роботі тощо (визначаються правилами внутрішнього трудового розпорядку), відкриття, на які видано дипломи, винаходи та раціоналізаторські пропозиції, а також про виплату у зв’язку з цим винагороди заносяться до розділу «Відомості про заохочення» в такому самому порядку, що й про нагороди.

Звернути увагу 

Відомості про премії, інші заохочувальні виплати, передбачені системою оплати праці, до розділу «Відомості про заохочення» не вносяться.

Перед записами про нагородження та заохочення в графі 3 відповідних розділів у вигляді заголовка пишуть найменування підприємства, під час роботи на якому працівника нагороджували та заохочували.
Кожному запису про нагородження та заохочення присвоюється порядковий номер починаючи з першого запису. У період подальшої роботи на інших підприємствах нумерація записів повинна продовжувати попередню нумерацію.

Звернути увагу 

Записи про нагородження та заохочення завіряються підписом відповідальної особи та печаткою підприємства (служби персоналу).

Внесення записів до розділу «Відомості про призначення пенсії»

У разі призначення пенсії за віком, пенсії за вислугу років у трудовій книжці органами соціального забезпечення ставиться штамп «Пенсію призначено». Штамп ставиться у розділі «Відомості про призначення пенсії». У трудових книжках раніше встановленого зразка (1938 року) зазначений штамп ставиться на першій сторінці.

 

У разі необхідності власник або уповноважений ним орган видає працівникам на їх прохання завірені виписки з трудових книжок відомостей про роботу.

Для студентів, слухачів курсів, учнів, аспірантів та клінічних ординаторів, які ма­ють трудові книжки, навчальний заклад (наукова установа) вносить записи про час навчання на денних відділеннях (у тому числі підготовчих) вищих навчальних закладів. Підставою для таких записів є накази навчального закладу (наукової установи) про зарахування і навчання та відрахування з числа студентів, учнів, аспірантів, клініч­них ординаторів.

Період роботи зазначених студентів, учнів, аспірантів та клінічних ординаторів у сту­дентських таборах, при проходженні виробничої практики і при виконанні науково-дослідної господарсько-договірної тематики підтверджується відповідною довідкою із зазначенням спеціальності, кваліфікації, посади та часу роботи. На підставі цих дові­док навчальні заклади (наукові установи) забезпечують занесення до трудових книжок студентів, учнів, аспірантів та клінічних ординаторів відомостей про роботу згідно з одержаними даними. Довідки зберігаються в особових справах зазначених осіб як до­кументи суворої звітності.

Для студентів, учнів, аспірантів та клінічних ординаторів, які раніше не працюва­ли та у зв’язку з цим не мали трудових книжок, відомості про роботу в студентських таборах, на виробничій практиці, а також про виконання науково-дослідної господарсь­ко-договірної тематики на підставі довідок вносяться на підприємстві, де вони будуть працювати.

До трудових книжок за місцем роботи вносяться окремим рядком з посиланням на дату, номер та найменування відповідних документів записи про навчання у вищих навчальних закладах (включаючи і час роботи в студентських таборах, на виробничій практиці та при виконанні науково-дослідної господарсько-договірної тематики) та про час перебування в аспірантурі і клінічній ординатурі; безробітним особам – про період одержання допомоги по безробіттю – заносяться у трудову книжку органом державної служби зайнятості населення.

Трудові книжки зберігаються на підприємствах, в установах і організаціях як до­кументи суворої звітності, а при звільненні працівника трудова книжка видається йому під розписку. Відповідальність за організацію ведення обліку, зберігання і видачу тру­дових книжок покладається на керівника підприємства, установи, організації. За пору­шення встановленого порядку ведення, обліку, зберігання і видачу трудових книжок посадові особи несуть дисциплінарну, а в передбачених законом випадках, – іншу відпо­відальність.

У разі звільнення працівника всі записи про роботу і нагороди, внесені до трудової книжки за час роботи на цьому підприємстві, засвідчуються підписом керівника під­приємства або спеціально уповноваженої ним особи та печаткою підприємства або від­ділу кадрів.

При цьому для осіб працездатного віку необхідно вказати час, тривалість та міс­це підвищення кваліфікації, яке пройшов працівник за останні два роки перед звіль­ненням.

Власник або уповноважений ним орган зобов’язаний видати працівнику трудову книжку в день звільнення з внесеним до неї записом про звільнення.

При затримці видачі трудової книжки з вини власника або уповноваженого ним органу працівникові сплачується середній заробіток за весь час вимушеного прогулу.

Днем звільнення в такому разі вважається день видачі трудової книжки. Про новий день звільнення видається наказ, а також вноситься відповідний запис до тру­дової книжки працівника. Раніше внесений запис про день звільнення вважається недійсним.

Якщо працівник відсутній на роботі у день звільнення, то власник або уповнова­жений ним орган у цей день надсилає йому поштове повідомлення із вказівкою про необхідність отримання трудової книжки.

6.     Сучаснi технiчнi засоби в управлiнні аптечною службою.

        Автоматизація менеджменту допускає охоплення таких інформаційно-управлінських процесів: зв’язок, збір, збереження і доступ до необхідної інформації, аналіз інформації, підготовка тексту, підтримка індивідуальної діяльності, програмування і рішення спеціальних задач.

        Основні напрямки автоматизації інформаційно-управлінської діяльності організації: автоматизація обробки текстів, автоматизація процесу обміну інформацією, автоматизація діяльності керівників з використання комп’ютерних систем.

        До сучасних технічних засобів автоматизації інформаційно-управлінської діяльності відносяться:

·   персональні комп’ютери, об’єднані в мережі;

·   електронні друкарські машинки;

·   системи обробки текстів;

·   копіювальні машини;

        Інтеграція технічних і технологічних засобів інформації з метою підвищення ефективності управління всіма діловими процесами організації реалізована в автоматизованих системах управління (АСУ). АСУ фармацевтичного спрямування реалізує комплекс завдань, спрямованих на поліпшення лікарського обслуговування, а саме: вільному доступу керівника до інформації у діалоговому режимі, можливості аналізувати, оцінювати її повноту і придатність для обґрунтування управлінського рішення сприяють автоматизовані інформаційно-пошукові системи (АІПС). У фармацевтичній галузі значного поширення набули АІПС щодо лікарських засобів.

У свою чергу для здійснення автоматизованої переробки і відображення інформації, необхідної для реалізації управлінських функцій, робочі місця оснащуються засобами обчислювальної техніки. Цей комплекс носить назву автоматизованого робочого місця управлінського персоналу (АРМ-У). Воно забезпечує такі напрямки управлінської діяльності:

·        збір, контролювання, реєстрацію і зберігання даних;

·        ефективний доступ до інформації, її оперативна обробка й відображення;

·        рішення в діалоговому режимі функціональних задач користувачів;

·        оперативний доступ до баз даних інших ЕОМ;

·        доведення до об’єктів управління відповідного управлінського впливу;

·        інформаційне обслуговування нарад.

Прийняття управлінських рішень.

          Найважливішим елементом управління, його головною  продукцією є управлінське рішення. Прийняття рiшення вiдбивається на всiх аспектах реалізації управлінських функцій. Від того, наскільки обгрунтовані та своєчасні рішення, які приймаються, як вони втілюються, багато в чому залежить ефективнiсть  управління успішність діяльності організації в цілому.

Управлінське рішення — це формалізований на альтернативних засадах метод менеджменту, за допомогою якого керуюча система організації отримує можливість безпосередньо впливати на керовану.

Після трансформації методів менеджменту в управлінські рішення, останні за каналами прямого зв’язку надходять з керуючої системи в керовану і здійснюють необхідний управлінський вплив, який забезпечує виконання виробничо-господарських операцій, надання послуг, отримання відповідних виробничих, фінансових, економічних та інших результатів.

Управлінське рішення формується в процесі вибору альтернативи і стає відобра­женням результатів управлінської діяльності, у певній мірі її підсумком. Воно є результатом обдумувань дій і намірів, висновків, міркувань, обговорень, постанов тощо, спрямованих на реалізацію цілей управління.

Для прийняття оптимального управлінського рішення необхідний всебічний розгляд процесів і проблем виробничо-господарської, збутової, фінансової та інших видів діяльності з орієнтацією на інтереси організації, стратегічні цілі, економію матеріальних, фінансових і трудових ресурсів, на одержання оптимального прибутку тощо.

Управлінські рішення можна класифікувати за такими ознаками (табл. 1.1):

Таблиця 1.1.

Класифікація управлінських рішень

 

За сферою охоплення:

–         загальні рішення. Стосуються усієї організації. Наприклад, завідувач між-лікарняної аптеки затверджує план запровадження прогресивної технологічної лінії виробництва ін’єкційних розчинів шляхом підписання відповідного наказу;

–         часткові рішення. Стосуються конкретних підрозділів, служб, проблем тощо. Наприклад, заступник директора оптової фармацевтичної фірми з економіки відповідним наказом затверджує положення щодо преміювання працівників відділу збуту по результатах реалізації продукції.  

За тривалістю дії:

– перспективні рішення, їх розробка та реалізація відбувається протягом тривалого періоду. Наприклад, директор фармацевтичного підприємства затверджує план капітального будівництва нового корпусу аптечного складу шляхом підписання відповідного наказу;

– поточні рішення. Приймаються та реалізуються протягом короткотермінового періоду. Наприклад, завідувач дає вказівку щодо здійснення планового косметичного ремонту аптеки відповідно до затвердженого плану ремонтних та обслуговуючих робіт;

– оперативні рішення. Рішення щодо конкретних епізодів виробничо-господарської діяльності. Наприклад, завідувач аптеки видає розпорядження про тимчасове заміщення провізора у зв’язку з його хворобою.

3а рівнем прийняття:

– рішення на вищому рівні управління. Приймаються директором та його заступниками, президентом та віце-президентами, ректором та проректорами тощо;

– рішення на середньому рівні управління. Приймаються завідувачами відділів, начальниками відділів, начальниками цехів, деканами тощо;

– рішення на нижчому рівні управління. Приймаються майстрами, начальниками дільниць, завідувачами бюро, завідувачами кафедр, старшими провізорами тощо. 3а характером вирішуваних завдань організацією:

– організаційні запрограмовані рішення (виділяти їх у менеджменті запропонував американський науковець Герберт Сайман на основі залучення комп’ютерної термінології). Це певний відомий перелік кроків з малою кількістю альтернатив.

– організаційні незапрограмовані рішення, викликані новими або невідомими факторами та ситуаціями. Це можуть бути рішення щодо реалізації цілей організації, поліпшення якості продукції, вдосконалення структури управління, методів мотивації тощо;

– компромісні рішення, які повинні врівноважувати виникаючі протиріччя.

3а способом обґрунтування:

– інтуїтивні рішення, тобто ті, які базуються на відчуттях менеджера у правильності вибору. Зрозуміло, що обґрунтованість визначається особистими якостями менеджера;

– рішення, які базуються на судженнях (думках, міркуваннях, висновках). Це вибір, обумовлений знаннями, досвідом, стажем, кваліфікацією. Оскільки ці рішення приймаються безпосередньо менеджером, то вони формуються швидко і без значних витрат;

– раціональні рішення (обґрунтовуються об’єктивними аналітичними процесами). 3а способом прийняття:

одноособові рішення;

колегіальні рішення (розробляє група фахівців, а приймає відповідна група менеджерів);

колективні рішення (приймаються загальними зборами).

3а характером:

– економічні рішення. Стосуються сфери фінансів, інвестицій, заробітної плати, використання кредитів, виконання боргових зобов’язань тощо. Наприклад, заступник директора з економіки приймає рішення про отримання кредиту для інвестування випуску додаткового обсягу продукції, яка користується попитом на ринку, шляхом підписання відповідного наказу;

– технологічні рішення. Стосуються сфери розробки нових технологій, покра­щення технологічного оснащення, заміни технологічного обладнання тощо. Наприклад, заступник директора з виробництва приймає рішення щодо запровадження нової технологічної лінії на виробничій дільниці виготовлення таблетованих лікарських форм шляхом підписання відповідного наказу;

– соціально-психологічні рішення. Стосуються сфери соціального забезпечення працівників, покращення психологічного клімату в колективі, морального стимулювання, створення нормальних умов праці тощо. Наприклад, заступник директора з загальних питань приймає рішення щодо поточного ремонту гуртожитків, де проживають працівники підприємства, відповідно до плану ремонтних робіт;

– адміністративні рішення. Наприклад, директор підписує наказ про затверд­ження режиму роботи підприємства; заступник директора з питань зовнішньо­економічної діяльності підписує наказ про порядок транспортування продукції на експорт тощо.

          Сучасна теорія управління розглядає три підходи до процесу прийняття рішення: інтуїтивний, заснований на висновках і раціональний.

          Інтуітивне рішення – це вибір, продиктований відчуттям того, шо він правильний.

Рішення, засновані на судженнях, – це вибір, обумовлений знаннями або накопиченим досвідом. Менеджер використовує знання про те, що відбувалося в подібних ситуаціях раніше, щоб спрогнозувати результат альтернативних варіантів вибору в поточній ситуації. Спираючись на здоровий глузд, він вибирає альтернативу, що принесла успіх у минулому.

 

         Раціональне рішення обумовлюється за допомогою об’єктивного аналітичного процесу. На цей час усе ще не вироблена єдина “технологія” прийняття раціонального рішення.

          Існує низка факторів, які впливають на процес прийняття рішення в організаціях. Серед них:

–         ступінь ризику, тобто завжди існує ймовірність прийняття неправильного рішення, яке може несприятливо вплинути на організацію. Ризик — фактор, який менеджери враховують свідомо, або підсвідоме, при прийнятті рішення, позаяк він пов’язаний із зростанням відповідальності.

–          час для прийняття рішення – обсяг часу, який менеджер може використати для прийняття рішення, часто обмежений. На практиці більшість керівників немають можливості проаналізувати усі можливі альтернативи, відчуваючи дефіцит часу.

–         ступінь підтримки менеджера колективом – цей фактор характеризує те, що нових менеджерів сприймають не зразу. Якщо порозуміння і підтримки інших менеджерів і підлеглих не вистачає, то проблему слід вирішувати за рахунок своїх особистих рис, які повинні сприяти виконанню прийнятих рішень.

–         особисті здібності менеджера – один з найважливіших факторів. Незалежно від того, як менеджери приймають рішення і відповідають за них, вони повинні мати здібності до того, щоб приймати вірні рішення.

–         політика організації – у даному випадку враховується суб’єктивний фактор при прийнятті рішення. Статус, влада, престиж, легкість виконання – усе це може вплинути на прийняття того чи іншого рішення.

Успішне прийняття управлінських рішень базується на таких умовах, як право прийняття, повноваження, обов’язковість, компетентність, відповідальність.

Право прийняття рішень мають усі менеджери, але відповідні їх групи можуть приймати тільки конкретні рішення, а загальні рішення можуть приймати тільки лінійні керівники.

Повноваження характеризує межу між групами менеджерів при прийнятті рішень. Наприклад, завідувачі відділами оптової фармацевтичної фірми не можуть приймати рішення, які за посадовими обов’язками може приймати тільки директор підприємства.

Обов’язковість вимагає від менеджера обов’язкового прийняття рішення, якщо цього потребує ситуація, що склалась в організації.

Компетентність характеризує вміння менеджера приймати кваліфіковані рішення.

Відповідальність показує, які санкції можна застосовувати стосовно менеджера в результаті прийняття невдалого рішення.

Класифікацію рішень слід розглядати як складовий логіко-пізнавальний процес, який дає змогу упорядковувати їх і виявити загальні закономірності та характерні особливості, властиві окремим їх різновидам. Для кожного виду рішень розробляють систему інформації, що орієнтує керівників у підготовці рішень, вибір кращого варіанта і реалізації прийнятого рішення.

Наукова обґрунтованість передбачає розробку рішень з урахуванням об’єктивних закономірностей розвитку об’єкта управління, які знаходять своє відображення у технічних, економічних, організаційних та інших аспектах його діяльності.

Цілеспрямованість зумовлена самим змістом управління і передбачає, що кожне управлінське рішення повинно мати мету, чітко пов’язану із стратегічним планом розвитку об’єкта управління.

Кількісна і якісна визначеність. Вимога кількісної визначеності управлінських рішень задовольняється встановленням конкретних, виражених у кількісних показниках, результатів реалізації рішення, яке розробляється. Результати, які не мають кількісного вимірювання, мають бути охарактеризовані якісно.

Правомірність. Будь-яке управлінське рішення повинне випливати з правових норм та виходити з компетенції структурного підрозділу управління чи посадової особи.

Оптимальність. Вимога оптимальності зумовлює потребу у кожному конкретному випадку вибору такого варіанту рішення, який відповідав би економічному критерію ефективності господарської діяльності, максимум прибутку за мінімальних витрат.

Своєчасність рішень означає, що вони повинні прийматися у момент виникнення проблеми, порушень, відхилень у перебігу господарських процесів.

Комплексність управлінських рішень передбачає врахування всіх найважливіших взаємозв’язків та взаємозалежностей діяльності підприємств.

Гнучкість. Будь-яке всебічно обґрунтоване рішення в управлінській динамічній системі може потребувати коректив, а інколи і прийняття нового рішення.

Повнота оформлення. Необхідно, щоб форма викладу рішення виключала непорозуміння або двозначність у розумінні завдань. Рішення слід формулювати чітко, лаконічно.

Кінцевим продуктом управлінської діяльності, її основою є рішення керівника, тобто вибір ним найкращого варіанту дій із багатьох можливих. Саме життя примушує на чому-небудь зупинитись, прийти до якогось єдиного рішення. Французький учений, фізик, логік Жан Буридан склав дотепну притчу про осла, який здох з голоду, оскільки не зміг вибрати одного із двох однакових оберемків сіна, які залишив йому господар. Це дуже гарна ілюстрація того, що може статися, якщо у керівника відсутня воля. В енциклопедії рішення визначається як “один із необхідних моментів вольової дії.

Прийняття рішень вимагає вибору першочергових завдань і справ. Прийняти рішення – значить встановити пріоритетність.

Деякі із основних проблем керівників полягають у тому, що вони:

– часто хочуть відразу виконати дуже великий обсяг роботи;

– розпилюють свої сили на окремі, часто несуттєві, але які

здаються необхідними, справи.

У кінці напруженого робочого дня керівник нерідко приходить до висновку, що хоча зроблено ніби немало, однак дійсно важливі справи залишилися недовершиними або взагалі не зрушилися з місця. Багато керівників виправдовуються в такій незадовільній ситуації: «Я кожен день змушений робити стільки важливих справ!» Удачливі менеджери відрізняються тим, що вони, встигаючи вирішити під час робочого дня багато різних питань, протягом певного часу бувають зайняті тільки одним-єдиним завданням. Вони завжди завершують за один раз одну справу, але послідовно і цілеспрямовано. Для цього необхідно скласти відповідний список пріоритетів і дотримуватися його.

Для ілюстрації цієї взаємозалежності є відома історія під назвою «Порада вартістю в 25000 доларів».

Чарльз М.Шваб, будучи президентом компанії «Бетяєм етил», поставив перед Івом Лі, радником з підприємницької діяльності незвичне завдання: «Покажіть мені можливість кращого використання мого часу. Якщо Вам пощастить, я заплачу Вам будь-який гонорар у розумних межах». Лі запропонував Швабу лист паперу і сказав: «Складіть список найважливіших справ, які ви повинні зробити завтра, і пронумеруйте їх черговість у відповідності до значимості. Завтра вранці почніть із завдання № 1 і працюйте над ним до тих пір, поки воно не буде вирішене. Перевірте потім встановлені Вами пріоритети ще раз і приступайте до завдання № 2, але не йдіть далі до тих пір, доки не закінчите і цю справу.

Потім переходьте до справи № 3 і т. д. Навіть якщо Ви не зможете виконати весь свій план за день – це не трагедія. До кінця дня будуть, у всякому разі, завершені найважливіші справи, перш ніж ви витратите час на завдання меншої важливості. Ключ до успіху в тому, щоб щоденно робити відносно значимі завдання, які чогось варті.

Приймайте рішення за пріоритетами, складіть їх список, відобразіть його в плані дня і дотримуйтеся його.

Хай це буде звичною справою кожного робочого дня. Якщо Ви впевнитесь у цінності цієї системи, «передайте» її далі своїм співробітникам.

Застосовуйте її так довго, скільки вважаєте за потрібне, а потім випишіть мені чек на суму, якої, на Вашу думку, ця система варта».

Через декілька тижнів Шваб надіслав Лі чек на 25000 доларів.

Пізніше він сказав, що ця прослухана ним лекція була найбільш цінною з усього того, що він засвоїв за час свого менеджменту.

Встановити пріоритетність – значить прийняти рішення про те, яким із завдань слід надавати першочергове, другорядне тощо значення.

Тому необхідно свідомо встановлювати однозначні пріоритети. Послідовно і систематично виконувати завдання, які включені в план, у відповідності до їх черговості. Завдяки регулярному складанню завдань («табеля по рангах») ви зможете: працювати тільки над справді важливими і необхідними завданнями; вирішувати питання у відповідності до їх невідкладності; концентруватися на виконанні тільки одного завдання; більш цілеспрямовано приступати до справи і вкладатися у встановлені строки; скористатися найкращим способом досягнення поставленої мети за заданих обставин; вилучити справи, які можуть бути виконані іншими; в кінці планового періоду (наприклад, робочий день) зробити найважливі справи; не залишати невиконаними завдання, які вам справді під силу.

Позитивні наслідки:

• витримуються встановлені терміни;

• Ви одержуєте більше задоволення від робочого дня і результатів роботи;

• одержують задоволення підлеглі, колеги і ваш безпосередній керівник;

• вдається уникнути конфліктів;

• ви самі уникаєте стресових перевантажень.

2. Основні підходи до прийняття рішень

Менеджер у своїй роботі повинен розрізняти рішення по видах, а організація в цілому повинна мати визначений підхід до прийняття рішень.

Централізований підхід на противагу децентралізованому Централізований підхід закликає до того, щоб якомога більша кількість рішень приймалася головним управлінням. Наприклад, навіть за надмірно централізованої системи деякі рішення про операції в банку можуть прийматися на більш низькому управлінському рівні. Наприклад, менеджер середнього рівня може бути наділений відповідальністю із залучення консалтингових фірм для того, щоб визначити через поступове вивчення, як найкраще мінімізувати чергу споживачів, що формується з ряду ощадних відділів і позикових інститутів.

Децентралізований підхід заохочує менеджерів передавати відповідальність з прийняття рішень на найнижчий управлінський рівень. Цей підхід охороняє головних менеджерів від можливості потонути в дрібних деталях щоденних операцій. За децентралізованого підходу менеджер середнього рівня в банку, що був призначений спостерігати за рухом черговості, мав би значно більшу свободу дій під час вирішення виникаючих специфічних проблем. Одна з очевидних переваг децентралізованого підходу полягає в тому, що він дає більшу відповідальність і владу в прийнятті рішень людям з більш низьких рівнів управління. Груповий підхід на противагу індивідуальному У груповому підході до прийняття рішень менеджер і один або більше службовців працюють разом над однією проблемою. Індивідуальний підхід – це прийняття рішень тільки менеджером. Індивідуальний підхід має більшу перевагу тоді, коли часу на ухвалення рішення мало чи ухвалення групового рішення неможливо чисто фізично. З іншого боку, групове ухвалення рішення краще тоді, коли в менеджера є досить часу і засобів для прийняття рішення і його здійснення. Важлива перевага групового підходу полягає в тому, що він дає людині, що приймає рішення, шанс зібрати більше інформації з альтернативних варіантів рішення. Використання групового підходу базується на двох припущеннях:

– група приймає рішення легше, ніж одна особа;

– групове рішення легше здійснюється. Якщо групове рішення -це управлінське рішення, менеджер повинен вибрати в кожному конкретному випадку, чи залучати підлеглих до прийняття рішення, чи ні.

Система участі на противагу неучасті

За системи участі менеджер опитує людей, що будуть задіяні в прийнятті рішення. Менеджер, що міркує про зміну графіка, може запитати думку робітників, що працюють за цим графіком. Успіх системи участі залежить від природи проблеми. Дозвіл працівникам брати участь у прийнятті рішення, що прямо зачіпає їхні інтереси, часто збільшує шанс здійснення цього рішення. З іншого боку, якщо рішення не торкається таких сторін, що мали б відношення до працівників, то їхня участь в ухваленні подібного рішення була б марною витратою часу. Система участі зв’язана з груповим підходом тим, що припускає залучення більше ніж однієї людини в процес прийняття рішення. Але це не те ж саме. У груповому підході група приймає рішення, і при цьому всі люди знаходяться разом. У системі участі менеджер залишає за собою право сказати останнє слово. Менеджер запитує думку людей, але всім їм не обов’язково збиратися разом. Система участі може бути розглянута як процес консультацій; людина, що приймає рішення, збирає інформацію і пропозиції, але вона швидше за все не буде залучати кого б то не було в сам процес прийняття рішення.

Однією із самих слабких і простих форм системи участі є “ящик пропозицій”, у який службовцям пропонують кидати письмові пропозиції (підписані і ні) з конкретної проблеми, що пізніше прочитає і розгляне менеджер. Ті, хто вніс підписані пропозиції, можуть бути запрошені для прямої участі у вирішенні проблеми. Наприклад, на більш високому рівні, коли менеджер вирішує, чи залучати консалтингову фірму, щоб провести технічне навчання службовців банку, він звертається до керуючого іншого банку, що вже приймав подібне рішення, із проханням про інформацію чи пораду. Ці люди будуть частиною системи участі. Вони знають, що вони залучені в процес прийняття конкретного рішення, але вони не несуть відповідальності за прийняте рішення.

На одному з найвищих рівнів системи участі службовці створюють робочі групи, що в більшій мірі є самоврядуванням. Менеджери, що використовують систему, що не передбачає участь з боку, воліють збирати інформацію, оцінювати альтернативи і приймати рішення, не залучаючи до цього сторонніх.

Демократичний підхід на противагу дорадчому

За демократичного підходу рішення приймаються на користь більшості. Цей підхід рідко використовується в організаціях, тому що він веде до того, що голосуючі з кожного питання поділяються на “переможців” і “переможених”. Крім того, демократичний підхід має схильність до конфліктів з ієрархічною побудовою більшості організацій.

Альтернативою йому є дорадчий підхід, що залучає багато людей у прийняття рішень і шукає компроміс між усіма думками. Дорадчий підхід, звичайно, використовується як форма групового підходу. Центром уваги є з’ясування точок зору якомога більшого числа людей, що мають відношення до цього рішення, а потім з них формується загальна думка. Голосування тут часто застосовується як метод знайти консенсус. Деякі спостерігачі помітили два негативних явища, що можуть виникнути в груповому процесі, перевага груп з однієї чи двох особистостей і “групове мислення”.

Групове мислення – це процес, за якого у відповідь на соціальний тиск індивідууми погоджуються з загальним рішенням, навіть якщо не підтримують його, щоб уникнути конфліктів, а свою думку намагаються не висловлювати. У цих випадках рішення приймається порівняно невеликою групою, що бере участь, але носить статус установленого консенсусу. Прийняття рішень групою більш відкрито для зіткнення особистих думок, ніж за всіх інших підходів. Крім того, щоб проконтролювати переваги і недоліки групових рішень, менеджери повинні усвідомлювати, що іноді вони можуть бути збентежені результатами прояву особистої ініціативи.

Менеджери повинні знати, що використання групового підходу і системи участі припускає наступні очевидні переваги:

1. Здатність до вирішення проблеми в групи вище, тому що причини і важливість проблем розуміються більш широко.

2. Так як група ширше і глибше бачить перспективи проблеми, імовірніше за все саме група може вибрати кращий варіант рішення.

3. Ентузіазм групи зростає, якщо він буде заохочуватися матеріально.

4. Недовіра до нововведень скорочується, тому що зменшується непевність службовців, залучених в організаційні зміни.

Незважаючи на ці важливі переваги групового підходу і системи участі, вони мають деякі недоліки. Серед них те, що менеджер повинен зберігати в голові:

1. Збільшується час на прийняття рішення.

2. Негативний вплив робить відрив керуючих, що приймають рішення, від їхніх безпосередніх підлеглих.

3. Варто враховувати незадоволеність, яку можуть мати ті, що беруть участь у прийнятті рішення, коли їхня участь не приносить результату.

3. Процес прийняття рішень

Процес прийняття рішень складний і багатосторонній. Він включає цілий ряд стадій і операцій. Питання, скільки і які стадії повинен пройти процес прийняття рішень, який конкретний зміст кожного з них, суперечливі і неоднаково вирішуються менеджерами. Це залежить від кваліфікації керівника, ситуації, стилю керівництва і культури організації. Важливо, щоб кожен менеджер розумів сильні сторони й обмеження кожного підходу та процедуру прийняття рішення і вмів вибирати кращий варіант з урахуванням ситуації і власного стилю управління.

Класичний підхід до прийняття управлінського рішення полягає в дотриманні певної процедури і виконанні обов’язкових дій.

1. Основою всякого рішення є проблемна ситуація, яка вимагає розв’язання. Завдання менеджера на цьому етапі полягає в аналізі проблемної ситуації, тобто у визначенні симптомів «хвороби», вивченні стану справ і мети, попереднього формулювання критеріїв рішення.

2. Виявлення обмежень і визначення альтернатив. Причи-ною проблеми можуть бути сили, які знаходяться поза організацією (зовнішнє середовище) та які менеджер не в змозі змінити.

Такі обмеження звужують можливості прийняття оптимальних рішень. Тому необхідно визначити джерело і суть обмежень і намітити можливі альтернативи. Тобто доцільно виявити всі можливі дії, які усувають причини проблеми.

3. Прийняття рішення. На цій стадії розробляються альтернативні рішення, дається їх оцінка і відбирається альтернатива з найбільш сприятливими загальними наслідками.

4. Реалізація рішення. Процес не закінчується вибором альтернатив, на стадії реалізації вживаються заходи щодо конкретизації рішення і доведення його до виконавців, тобто цінність рішення полягає в тому, що воно реалізоване.

5. Контроль за виконанням рішення. В процесі контролю виявляються відхилення і вносяться поправки, які допомагають реалізувати рішення повністю. За допомогою контролю встановлюється так званий зворотний зв’язок між керуючою і керованою системами.

Незалежно від підходу, який обрала особа, що приймає рішення, існують визначені кроки, що вона проходить у процесі прийняття рішень. Процес може бути розбитий на шість кроків:

1) визначення проблеми;

2) установка цілей;

3) розробка альтернативних рішень;

4) вибір альтернативи;

5) реалізація рішення;

6) оцінка результатів.

1) Визначення проблем;

Проблема складається в деяких відхиленнях від очікуваного ходу подій. Процес визначення проблеми полягає в її виявленні.

Виявлення проблеми – процес усвідомлення, що існує деякий вид проблеми. Джерела, з яких менеджер може довідатися про існування проблеми, містять у собі особистий огляд, аналіз даних і документів компанії, крім того, суспільна думка (включаючи думку покупців і їхні зауваження). Думка менеджерів і їхніх підлеглих теж є важливим джерелом виявлення проблеми.

2) Постановка цілей

За визначенням проблеми випливає постановка цілей, що будуть основою для майбутнього рішення. Менеджер повинен запитати себе: “Що я сподіваюся досягти цим рішенням? І що під ним розуміється?”

3) Розробка альтернативних рішень

Альтернативні рішення – два чи більше способи розгляду проблеми. Процес розробки альтернативних рішень проводиться для того, щоб знайти найкраще можливе рішення, з огляду на всі фактори, які впливають на процес прийняття рішень. Це допомагає запобігти вибору першого рішення. Замість того, щоб розглядатися окремо один від одного, варіанти рішень розгляд-даються разом.

Менеджери можуть спочатку оцінити одне рішення по відношенню до іншого, а потім вибрати краще з двох. Далі вони можуть повторити те ж саме з двома іншими. Потім два кращих обраних рішення порівнюються між собою і вибирається більш вигідне з цих двох. Ідея полягає в тому, щоб кожен варіант рішення був оцінений не тільки відносно мети, але й щодо інших варіантів.

Процес розробки альтернативних рішень зав’язаний на зборі актуальної інформації з проблеми і її аналізу. Інформація може бути отримана з багатьох джерел, таких як покупці, постачальники, незалежні експерти, робітники й управлінський апарат, спостереження за процесом ухвалення рішення, технічні публікації і документи, зібрані з власних звітів компанії.

Слід враховувати, що немає проблем, які можна досконально дослідити. Менеджер повинен вирішити, коли припинити збір інформації і почати процес підбору альтернатив. Як ми бачили, процес прийняття рішень не може бути абсолютно раціональним, тому що не можна зібрати абсолютно всю актуальну інформацію. Альтернативи припускають широкий збір інформації: про витрати на масову рекламну кампанію з одного боку, а з іншого, про потенційні розміри доступних ринків і т.д.

4) Вибір альтернативи

У цьому пункті менеджер повинен задати собі запитання про кожну альтернативу: “Чи є це рішення найкращим?” Щоб відповісти на це запитання, менеджер повинен оцінити уважно широту розмаху альтернатив. Очікуваний ефект кожного варіанта повинен бути перелічений разом з оцінкою імовірності того, що цей ефект буде отриманий. Позитивний і негативний результати кожної альтернативи повинні бути передбачені. Менеджер повинний поповнити цей підхід шляхом відповіді на наступні запитання з кожної альтернативи.

1. Чи буде альтернатива ефективна? Ефективність альтернативи може бути розрахована шляхом оцінки двох факторів: наскільки реальна альтернатива в умовах поставлених цілей і ресурсів організації і як добре вона зможе вирішити проблему. Менеджер повинен пам’ятати, що ідеальне на папері рішення проблеми може таким у дійсності і не виявитися. Вибираючи альтернативу, менеджери повинні спробувати мінімізувати ризик виникнення додаткових проблем.

2. Чи може ця альтернатива бути здійснена? Якщо альтернатива не може бути здійснена, вона повинна бути усунута.

3. Які організаційні наслідки альтернатив? Як ми вже зрозуміли, менеджер повинен визначити, чи не створить ця альтернатива непотрібних проблем. Він повинен також визначити, як підлеглі та робітники будуть реагувати на дане рішення. Те, що альтернатива спірна, не виключає її. Але оцінюючи альтернативу можна довідатися про думку робітників. Менеджери повинні передбачити, який ефект альтернатива принесе й в інших сферах організації.

5) Реалізація альтернативи

Вибір альтернативи передбачає її здійснення, тобто впровадження рішення в дію. Багато факторів задіяно в реалізацію рішення.

Оголошення альтернативи. Менеджер повідомляє рішення чітко і без сумніву. Якщо альтернатива цінна, вона буде підтримана.

Видача необхідних розпоряджень. Менеджер повинен обговорити обрану альтернативу з підлеглими і менеджерами, що мають відношення до виконання рішення. Розпорядження повинні віддаватися чітко, всі зміни чітко пояснюватися.

Призначення специфічних завдань. Здійснення рішення припускає безліч доручень різним людям. Іноді такі доручення лише зовсім небагато відрізняються від тих, котрі керуючі дають щодня своїм підлеглим. Але іноді вони вимагають значних змін у звичайній роботі. Часом вони спричиняють нові доручення і нові завдання. У більшості випадків менеджери, що віддають нові доручення підлеглим, повинні пояснювати їхню причину.

Розподіл ресурсів. Реалізація рішення може потягнути новий перерозподіл матеріальних і трудових ресурсів. Менеджер повинен усвідомлювати те, що багато ресурсів можуть знадобитися ще на стадії створення різних альтернатив.

Спостереження за процесом реалізації рішення. Менеджер повинен знати, чи виконується рішення належним чином. Безліч гарних рішень несправедливо визнано поганими тільки через погану їхню реалізацію.

Прийняття рішень, що будуть слідувати за теперишніми. Здійснення рішення часто вимагає прийняття наступних рішень, що будуть спрямовані на те, щоб здійснити перше найкраще. Але ухвала такого рішення може бути частиною вирішення загальної проблеми, яка спрямована на успішну реалізацію рішення. Наприклад, менеджери можуть зіштовхнутися з проблемою реорганізації торгової системи фірми, щоб сконцентрувати зусилля на якомусь певному ринку.

6) Оцінка результатів рішення

Після того, як рішення реалізоване, менеджери повинні оцінити ефективність. Чи досягло рішення мети? Чи вносить свою частку в збільшення обсягу товарів? Чи було воно ефективне за витратами? Чи відкрило обрії росту для фірми? Чи згодні підлеглі, що це продуктивне рішення? Які труднощі зустрілися при здійсненні рішення?

Якщо рішення оцінене як неефективне, менеджер може зіштовхнутися з вибором іншої альтернативи чи створити новий список альтернатив.

Якщо рішення оцінене як ефективне, менеджер повинен переглянути елементи, що зробили його таким. Досвід прийняття і здійснення кожного рішення стає безцінною частиною управлінського досвіду. Він буде використаний повторно для прийняття рішень у майбутньому.

 2.Делегування повноважень та вiдповiдальнiсть.

          Важливим елементом управлінської діяльності саме у сфері прийняття рішень є розподіл управлінських функцій, тобто повноважень і відповідальності за їх виконання між ланками ієрархії управління.

          Сукупність методів, що дозволяють керівнику покласти виконання частини своїх функцій на інших працівників, називається делегуванням повноважень.

          Суть делегування полягає в розподілі завдань і прийнятті рішення на тих рівнях управління, де концентрується значна частина необхідної для цього інформації, зосереджені досвід і вміння вузьких спеціалістів. Крім того, делегування повноважень дозволяє звільнити керівника від розгляду і вирішення другорядних питань, дає можливість зосередити увагу на основних, принципових проблемах. Перелік повноважень, що не підлягають делегуванню визначений чинними законодавчими та нормативними актами.

          Ієрархічна структура управління передбачає передавання повноважень безпосередньо від начальника до підлеглого і далі до інших підлеглих.

Можна сформулювати основні принципи делегування повноважень:

•        передавання повноважень повинно здійснюватись відповідно до очікуваних результатів. Підлеглий повинен володіти достатніми правами для досягнення результату, який вимагається;

•        передавання повноважень повинна здійснюватися відповідно до ліній управління для того, аби кожний підлеглий знав, хто конкретно його уповноважив і кому він підзвітний;

•        Блокування делегування підлеглими може бути пов’язано з невпевненістю виконавця в собі та побоювання критики за скоєні помилки, вже достатнім завантаженням роботою.   

Успіх делегування повноважень зростає, коли керівник і підлеглий єдині у розумінні цілей і завдань управління, пов’язані довірою. якщо підлеглий переконаний, що делегування – це ознака його компетентності, то воно буде ефективним.

Оскільки здатність людей реалізовувати повноваження в тих чи інших конкретних ситуаціях не може бути чітко визначена заздалегідь, делегування повноважень пов’язане з певним ризиком. Однак ризик цей виправданий, позаяк делегування створює для всіх сторін чималі вигоди.

Насамперед, делегування повноважень наближає прийняття рішень до місця їх реалізації, а отже, підвищує їх якість і оперативність, запобігає непродуктивним витратам робочого часу на очікування розпоряджень і вказівок, від чого управлінська діяльність стає ефективнішою.

Менеджерів делегування повноважень звільняє від багатьох поточних другорядних питань і дозволяє зайнятися вирішенням основних, принципових і складних проблем, а також дає можливість раціональніше розподілити навантаження серед підлеглих, виявити серед них можливих наступників, які можуть їх замінити при просуванні наверх або виході на пенсію.

Підлеглим делегування повноважень дозволяє:

–         максимально продуктивно використовувати наявні здібності, знання і досвід, а також набувати нові;

–         проявити ініціативу і самостійність;

–         самовдосконалюватись;

–         продемонструвати колегам по роботі власні можливості, підвищити в їх очах свій престиж і створити “стартову площадку” для подальшого просування службовою драбиною;

–         нарешті, просто одержати велике задоволення від власної роботи.

Отже, використання механізму делегування повноважень дозволяє:

–         звільнити керівника від оперативного керування діловими процесами;

–         підвищити умотивованість підлеглого персоналу;

–         підвищити рівень оперативності реагування організації на зовнішні фактори;

–         створити стійку структуру організації, з опорою на багатьох працівників.

Основною умовою успішного делегування повноважень є зняття з персоналу механізмів контролю. Більшість менеджерів, змушених діяти таким чином, побоюються втратити контроль над організацією. Однак делегування повноважень — це не втрата контролю, а лише передача його іншим працівникам. І для успішної передачі функцій необхідна обопільна довіра сторін і бажання навчатися.

Отже, перший критерій успішного делегування повноважень – передача контролю над діловим процесом підлеглому.

Друга умова, необхідна для делегування повноважень, – це чіткий опис меж відповідальності і повноважень працівника. Передоручаючи йому ділянку роботи чи окремий проект, керівник повинен чітко описати, за що саме працівник буде відповідальним, яку частину рішень він може приймати самостійно, а яку — погоджувати з вищими ланками управління. При цьому, щоб повноваження не були фікцією, про них необхідно сповістити інших співробітників, задіяних у цьому проекті. Третя умова – це чітко сформульовані очікування. Менеджер повинен чітко визначити, у якому вигляді і в які терміни повинні бути представлені результати роботи.

Четверта умова необхідна для запуску механізму делегування — це передача ресурсів. Підлеглий має знати, на які ресурси – фінансові, матеріальні і людські – він може розраховувати в ході виконання своєї роботи.

 

3.Поняття i види комунiкацiй.

Комунікації – це обмін інформацією між двома і більше людьми (працівниками). Комунікації є процесами зв’язку між працівниками, підрозділами, організаціями тощо. Комунікації супроводжують усі процеси, що відбуваються в організації.

Комунікації доцільно класифікувати за різними ознаками (рис. 1.5).

За сферою охоплення розрізняють комунікації:

n     Між організацією і зовнішнім середовищем (зовнішні комунікації). Наприклад, обмін інформацією зі споживачами йде через рекламу, з державою – через звіти.

n     Організаційні або внутрішні комунікації, які можуть здійснюватись як по вертикалі, так і по горизонталі:

– від вищих рівнів управління до нижчих (“зверху донизу”). Наприклад, директор оптової фармацевтичної фірми оголошує завідувачам структурних ланок фірми план роботи на наступний робочий тиждень, поточні завдання

– від нижчих рівнів управління до вищих (“знизу догори”). Зазвичай так надходить звітна інформація про рівень виконання завдань.

За способом виникнення виділяють:

n     формальні або офіційні комунікації, які створюються керівництвом організації для досягнення її цілей та забезпечення взаємодії між структурними ланками.

n     неформальні комунікації, які встановлюються на засадах особистих стосунків в організації, як правило, в межах неформальних груп.

За способом здійснення бувають комунікації:

n     вербальні, тобто словесні комунікації, які здійснюються через розмови, усні заяви.

n     невербальні, тобто несловесні комунікації, які здійснюються з використанням погляду, виразу обличчя, посмішки. Основу невербальних комунікацій становлять кінесика (система засобів спілкування, якими є жести, пози, міміка), проксеміка (норми просторової і часової організації спілкування), візуальне спілкування (контакт очима). У свою чергу, наприклад, кінесику можна поділити на комунікативну (привітання), описово-зображувальну (демонстрація розміру предмету у розповіді), кінесику, що показує ставлення до людей або стан людини (радість, незадоволення тощо). Можна також систему виявів спілкування поділити на вияви відкритості (руки на колінах, пряме розташування голови, відкритий погляд тощо); вияви захисту (“нога на ногу”, схрещені руки і т.д.); вияви оцінки, підозри, потайності, нудьги, домінантності – підлеглості, довіри; вияви напруженості (покусування губ, пальців, гойдання на стільці тощо); вияви нещирості (торкання до рота чи носа, потирання очей, відвертання погляду, нервовість у рухах, покашлювання і т.п.).

Уважно спостерігаючи за невербальною поведінкою співрозмовника, можна виявити, наскільки він чесний з вами, чи щось приховує, які його справжні наміри, чи приємно йому з вами спілкуватись тощо.

 

Інформація, як основа комунікації.

Базою комунікацій є ефективне інформаційне забезпечення.  

Інформація – це сукупність повідомлень, які відображають конкретний бік явища, події, виробничо-господарської діяльності. Вона може надходити за централізованою, децентралізованою та змішаною схемами.

Інформацію можна класифікувати за певними ознаками (табл..1.3.).

Таблиця 1.3   

 Класифікаційні ознаки та характерні риси інформації

 

 

Законом України “Про інформацію” (1992 р.) зі змінами та доповненнями виділено такі основні види інформації:

1.  Статистична інформація – це офіційно документована державна інформація, що дає кількісну характеристику подій та явищ, які відбуваються в економічній, соціальній, культурній та інших сферах життя України.

2.  Масова інформація – це публічно поширювана друкована та аудіовізуальна інформація.

3.  Інформація державних органів та органів місцевого і регіонального само­врядування – це офіційна документована інформація, яка створюється у процесі поточної діяльності законодавчої, виконавчої та судової влади, органів місцевого і регіонального самоврядування.

4. Правова інформація – це сукупність документованих або публічно оголошених відомостей про право, його систему, джерела, реалізацію, юридичні факти, правовідносини, правопорядок, правопорушення і боротьбу з ними та їх профілактику.

5. Інформація про особу – сукупність документованих або публічно оголошених відомостей про особу.

6.Інформація довідково-енциклопедичного характеру – це систематизовані, документовані або публічно оголошені відомості про суспільне, державне життя та навколишнє природне середовище.

7. Соціологічна інформація — це документовані або публічно оголошені відомості про ставлення окремих громадян і соціальних груп до суспільних подій і явищ, процесів, фактів тощо.

Основними принципами інформаційних відносин в Україні відповідно до Закону України “Про інформацію” (1992 р.) є:

·        гарантованість права на інформацію;

·        відкритість, доступність інформації та свобода її обміну;

·        об’єктивність, вірогідність інформації;
повнота і точність інформації;

·        законність одержання, використання, поширення та зберігання інформації тощо.

10.Елементи та етапи комунікативного процесу.

Комунікаційний процес – це процес обміну інформацією  з метою розв’язання конкретної проблеми. У процесі обміну інформацією виділяють п’ять базових складових елементів процесу комунікацій:

•       відправник (джерело) – це особа або організація, яка генерує ідеї, збирає інформацію і передає її;

•       повідомлення – власне інформаційна ідея, яка закодована за допомогою символів;

•       канал – засіб передачі інформації;

•       отримувач (споживач) – особа або організація, для якої призначена інформація;

•       реакція – результат сприйняття отримувачем інформації.

Комунікаційний процес має такі етапи:

1.     Формування або вибір ідеї (зародження ідеї). Відправник вирішує, яку значиму ідею чи повідомлення слід зробити предметом обміну.

2.     Кодування (перетворення ідеї у символічну форму з допомогою слів, жестів).

3.     Вибір каналу (вибір способу передачі за допомогою телефонного чи електронного зв’язку, відеострічок тощо).

4.     Передача ідеї (повідомлення). На цьому етапі відправник використовує канал для доставки повідомлення (закодованої ідеї або сукупності ідей) отримувачу.

5.     Декодування. Отримувач повинен зрозуміти символічну форму повідомлення, щоб сприйняти її.

6.     Оцінка і уточнення повідомлення. Оскільки повідомлення сприймається
отримувачем на рівні його культури й освіченості, то отримувач оцінює і уточнює ступінь розуміння повідомлення (ідеї).

7.     Зворотний зв’язок. Виділяють дві складові цього етапу, а саме: відповідна реакція (набір особистісних реакцій, які виникли внаслідок контакту з повідомленням) та безпосередньо зворотний зв’язок як частка відповідної реакції, що передається зворотно відправнику і при якій відправник та отримувач міняються комунікаційними ролями.

11.Перешкоди на шляху комунiкацiй та способи їх подолання.

Для комунікаційного процесу характерні три критичні проблеми: проблема чіткості, проблема точності і проблема ефективності.

Проблема чіткості  характеризується рівнем співпадіння відображення обраними символами сформованої ідеї.

Проблема точності характеризується здатністю каналу технічно точно передати символи відправника.

Проблема ефективності проявляється в адекватній реакції отримувача на повідомлення відправника.

В комунікаційних процесах постійно виникають перепони (шуми), тобто викривлення комунікаційного процесу, внаслідок чого отримувач одержує повідомлення, відмінне від того, яке генерував відправник. Іншими словами, шум – це те, що деформує зміст повідомлення (відхилення, помилки тощо).

До поширених перепон (шумів) належать такі:

Перекручування повідомлення. Вони бувають ненавмисні, навмисні (свідоме перекручування інформації), внаслідок переміщення інформації з рівня на рівень і внаслідок статусних відмінностей у сторін, що обмінюються інформацією.

Інформаційні перевантаження, сутність яких полягає в тому, що великий обсяг інформації зумовлює відсіювання важливої інформації через суб’єктивну оцінку її значення керівником того чи іншого рівня.

Незадовільна структура організації. Якщо структура необгрунтовано багаторівнева, то зростає ймовірність інформаційних перекручень, оскільки кожний наступний рівень управління може корегувати повідомлення. Крім того, можливі конфлікти між групами і підрозділами організації призводять до інтерпретації інформації на користь одного і на шкоду іншого підрозділу.

Отже, слід враховувати можливі неточності при передачі інформації і з метою підвищення ефективності комунікаційного процесу варто вживати такі заходи:

–      регулювання інформаційних потоків, сутність якого полягає в умінні керівника оцінювати власну інформаційну потребу, а також інформаційну потребу своїх підлеглих;

–         управлінські дії, що носять характер інформаційного обміну: наради, п’ятихвилинки, індивідуальні бесіди, контроль процесу виконання робіт, звіти;

–         удосконалення зворотного зв ‘язку, який досягається різними шляхами (періодичним відвідуванням аптек і оптових фармацевтичних фірм торговими представниками фірм-виробників для встановлення тенденції попиту, системою збирання пропозицій, мета якої – полегшити просування інформації знизу нагору, використанням інформаційних бюлетенів, публікацій та відеозаписів, що містять інформацію, яка потребує обговорення питань щодо якості обслуговування споживачів, умов праці працівників організації, звіту адміністрації про виконання колективного договору тощо, застосуванням сучасних інформаційних технологій, що сприяють удосконаленню обміну інформацією в організаціях.

 

12. Форми управлінських комунiкацiй.

Формами колективного обміну управлінською інформацією є наради, збори, що закінчуються прийняттям конкретних рішень, а також ділові бесіди. Зазвичай вони різняться колом учасників (на нараді, відеоконференції присутні фахівці або зацікавлені особи, на зборах — весь персонал організації або його представники); колом обговорюваних проблем (на нарадах розглядаються конкретні поточні питання; на зборах – загальні, що накопичилися за визначений період). Зазвичай ефективність подібного роду заходів невелика: 10 відсотків. Однією з основних причин є невміння більшості людей працювати за допомогою цих організаційних форм діяльності. Навряд чи знайдеться інший вид комунікацій, на здійснення якого витрачалося б стільки часу, відволікалося б від повсякденних справ стільки людей, скільки для проведення зборів і нарад.

Зокрема, збори, відеоконференції і наради скликаються в тих випадках, коли потрібно:

·        зробити важливе повідомлення, яке може вирішити значну кількість питань, що вимагають негайного обговорення й уточнення на місці;

·        домогтися погодженого рішення принципової проблеми, одержати схвалення тих чи інших важливих і серйозних дій;

·        проінструктувати групу людей щодо методів і процедур виконання якоїсь важливої роботи; коли потрібно привселюдно чи відкрито спростувати якусь помилкову інформацію, слух.

Але навіть і в цих випадках необхідно подумати, чи не краще прийняти одноособове рішення або обмінятися думками заочно, наприклад телефоном.

Нарада повинна починатися в точно призначений термін, обумовлений часом, зручним для більшості учасників (а не тільки керівництву!). Зазвичай мова йде про другу половину дня, що обумовлено практичним підходом: збуджені учасники навряд чи зможуть продовжувати нормальну роботу на своїх місцях після бурхливих дебатів, і їх краще відразу ж відпустити додому.

Тривалість нарад, за винятком надзвичайних випадків, не повинна перевищувати двох годин, і це не випадково. Психологи відзначили, що вже через 30-40 хвилин у людей спостерігаються ознаки ослаблення уваги; через 70-80 – з’являється фізична утома; через 80-90 – розвивається негативна активність -розмови, заняття сторонніми справами; через 2 години безперервної роботи її учасники готові піти на все, щоб скоріше розійтися по домівках. Зрозуміло, що тут уже не до конструктивної плідної роботи.

При проведенні зборів і нарад необхідно строго дотримуватися регламенту: захід починається в точно визначений термін без очікування тих, хто спізнюється, і, якщо не відбувається непередбачених подій, має бути закінчений в запланований час.

Комунікації ділових партнерів.

Ділова бесіда – це форма обміну інформацією між двома чи декількома особами у “вузькому колі”. Від нарад і зборів вона відрізняється не тільки кількістю учасників, але і вільнішим характером, як у відношенні проблематики, так і наслідків: офіційні рішення за підсумками бесід приймаються не завжди.

Бесіди є необхідним складовим елементом таких управлінських процедур, як оформлення на роботу або звільнення співробітників; атестація працівників; прийом відвідувачів; консультування; ділові переговори; неофіційні зустрічі тощо.

За характером бесіди можуть бути офіційними і неофіційними, так званими “робочими”; за спрямованістю — цільовими (що переслідують конкретні задачі) і вільними (наприклад, ознайомлювальними); регламентованими, тобто відбуватися за визначеними правилами і в запропонованій послідовності (анкетування) і нерегламентованими, безсистемними (дружня розмова).

На відміну від інших форм обміну інформацією, бесіди характеризуються високою щільністю контактів, безпосередністю спілкування, обов’язковістю зворотного зв’язку. У результаті бесіди створюють сприятливі умови для розвитку неформальних, особистих відносин. Цикл ділової бесіди складається з трьох етапів: підготовчого, основного і заключного.

Підготовка бесіди починається з визначення мети, яку з її допомогою необхідно досягти, і відповідно кола обговорюваних у зв’язку з цим питань з урахуванням інтересів партнера.

Другий крок на цьому етапі (якщо це необхідно) – складання попереднього портрета партнера на основі даних про його службове становище, політичні погляди, відношенні до навколишніх, суспільну діяльність і заслуги, улюблені і заборонені тем для розмов. Таку інформацію звичайно одержують у знайомих, партнерів, клієнтів, журналістів і т.п.

Третій крок полягає у виробленні стратегії бесіди та її плану, а також тактичних ходів, чого може бракувати під час переговорів. План бесіди включає схему викладу матеріалу, що визначає багато в чому її структуру; причому, цією схемою можна користуватися відкрито. Однак зміст стратегії визначається, виходячи зі значимості бесіди, числа її учасників, запасу часу, а також досвіду проведення подібного роду заходів.

Крім плану, на підготовчому етапі опрацьовується попередній текст виступу, що складає з набору ключових понять і слів, а також детально розробляються, освоюються його окремі фрагменти, що включають повні формулювання ділових пропозицій, які треба зробити партнерам.

Четвертим кроком підготовчого етапу бесіди може бути її репетиція спочатку наодинці із собою, а потім, можливо, з ким-небудь із колег. Репетиції передує осмислення матеріалу, запам’ятовування черговості його викладу й окремих фрагментів тексту, так щоб ним можна було вільно оперувати, і при необхідності точно відтворювати по пам‘яті (особливо це стосується цифрових даних і цитат).

П’ятий крок підготовчого етапу бесіди складається у визначенні часу і місця її про­ведення; при цьому необхідно враховувати їх можливий вплив на її результат (вдома, як кажуть, рідні стіни допомагають). І все це обов’язково узгоджується з партнерами.

Якщо учасниками бесіди є співробітники однієї організації, то місце бесіди залежить лише від того, де простіше встановлюються контакти. Це може бути кабінет керівника, робоче місце підлеглого, спеціальна кімната для засідань, а також позаслужбова обста­новка, аж до домашньої. Зі сторонніми особами бесіди проводяться або в кабінеті мене­джера, або в спеціальній кімнаті для гостей.

Другий етап циклу — сама бесіда — починається з вітання й осмислення перших вражень про партнерів, фіксується їхній настрій, передбачаючи результат. Власне бесіда починається зі вступної частини, обсяг якої може займати до 15 відсотків загального часу, її завдання полягає в знятті психологічної напруженості і встанов­ленні контактів зі співрозмовниками. Після зняття психологічної напруги перехо­дять безпосередньо до самої бесіди. Цей перехід може бути без вступу і починатися з короткого викладу суті справи, що в основному характерно для короткочасних малозначимих контактів між керівником і підлеглим, далі висвітлюються проблемні питанння, що стосуються теми бесіди. Він може, нарешті, відштовхуватися від зга­даних у розмові на загальну тему фактів і подій, що прямо чи побічно зв’язані з обговорюваною проблематикою.

Активнішим під час бесіди є, звичайно, ініціатор (винятком є звітна бесіда з підлеглим). Він намагається від початку до кінця дотримуватися заздалегідь визначеного порядку проведення власної основної думки з метою досягнення бажаної мети.

У процесі бесіди важливо з’ясувати, чому співрозмовник сприймає ситуацію саме так, а не інакше, чому йому необхідно дати можливість цілком виговоритися, у потрібні моменти роблячи зауваження, задаючи питання, однак уникаючи при цьому вступу в дискусію.

Після того, як співрозмовник висловиться, йому необхідно продемонструвати власний погляд на речі, показавши проблему з іншої сторони. Наприкінці бесіди менеджер підводить її підсумки, показує, як може бути використана отримана в її процесі інформація, закликає співрозмовників до її осмислення і подальших активних дій. Якщо час бесіди спеціально не регламентувався (що найчастіше має місце при прийомі відвідувачів), це є сигналом для завершення зустрічі.

Третім етапом циклу бесіди є її критичний розбір на основі зроблених записів, що дозволяє відповісти на питання: наскільки чіткими були формулювання; чи все було сказано; чи завжди вдавалося одержати задовільні відповіді; чи не інспіровані були останні бажанням догодити менеджеру; чи могли бути співрозмовники відвертішими; чи не виявлявся на них зайвий психологічний тиск; наскільки невимушено, комфортно вони себе почували; чи можна вважати результати бесіди задовільними; чи необхідно, а якщо так, то коли, продовжити обговорення даних питань.

Відеоконференції

Зараз, коли багато компаній мають відділення не тільки в різних регіонах країни, але і в усьому світі, корисним засобом для ефективнішого ведення справ є проведення відеоконференцій. Організувати відеоконференцію можна таким чином, щоб біля кожної відеокамери зібралося два чи три її учасники, або більше їх число, причому камера має бути сфокусована тільки на обличчі виступаючого в даний момент. Устаткування, яке використовує при цьому компанія, повинно визначатися її можливостями і призначенням системи проведення відеоконференцій.

Між відеоконференціями й особистими зустрічами існують певні розходження, що лягли в основу наступних загальних рекомендацій. Насамперед, у ході відеоконференції варто утриматися від розмов, що не мають безпосереднього відношення до теми обговорення, оскільки вони можуть бути трансльовані іншим учасникам вашої зустрічі на відстані. Слід час від часу поглядати на екран – це підсилить враження безпосереднього спілкування з тими, хто, знаходячись в інших приміщеннях, бере участь у проведенні відеоконференції.

Для того щоб захід виявився ефективним, особливо важливо завчасно ознайомити всіх учасників з порядком денним. Якщо в останню хвилину перед початком відеоконференції будуть внесені які-небудь корективи, слід відразу ж сповістити про це зацікавлених осіб або розіслати їм факсом новий порядок денний. До початку заходу кожний з них, у свою чергу, повинен надіслати організатору відеоконференції підтвердження того, що зазначена інформація отримана.

Перед відкриттям відеоконференції варто перевірити чіткість зображення і голосність звуку. Якщо замічені якісь неполадки, потрібно повідомити про них іншим учасникам зустрічі для того, щоб обслуговуючі фахівці на місцях могли відповідним чином налагодити устаткування.

Рівень звуку має бути таким, щоб добре було чути кожного з доповідачів і їх слова не спотворювалися при зворотному зв’язку. При проходженні сигналу відеоконференції можуть виникати перепони, пошкоджуючи звук і/або зображення. Заздалегідь слід визначити, як у цьому випадку діяти – продовжувати зустріч, поки сигнал не відновиться, а суть сказаного передати тим, з ким тимчасово був перерваний контакт, іншими засобами, чи в ході конференції буде оголошено перерву до відновлення зв’язку. Ніяких правил на цей випадок не існує. Таке рішення визначається багатьма факторами: тимчасовими параметрами, можливістю партнерів незабаром знову зібратися разом, а також швидкістю, з якою може бути відновлено перерваний зв’язок.

Чи можна буде одночасно бачити всіх тих, що зібралися на відеоконференцію чи ні, залежить від трансляційного устаткування, що наявне у залі, а також від числа учасників зустрічі. Це має особливо велике значення, коли відеокамера укріплена стаціонарно. Усім присутнім варто пам’ятати про те, що говорити треба чітко і досить голосно, особливо в тому випадку, коли вони знаходяться не перед самим мікрофоном і/або за межами зони дії стаціонарної відеокамери. Оскільки мікрофони в студії улаштовані так само, як у слухавці, в даний момент часу говорити може тільки одна людина. Учасників зустрічі, що прагнуть щось сказати в одній студії, ніхто не зможе почути доти, поки оратор, що знаходиться в іншій студії, не закінчить свій виступ. Коли порядок денний відеоконференції вичерпаний і всі позначені в ній питання обговорені, зустріч в ефірі завершиться так само, як і будь-яка інша нарада.

 

Джерела інформації:

А – Основні:

1.Кузьмін О.Є., Громовик Б.П., Гасюк Г.Д.,Левицька О.Р., Мельник О.Г. Менеджмент  у фармації. Підручник. За редакцією О.Є.Кузьміна і Б.П.Громовика. – Вінниця: НОВА КНИГА, 2005. -448 с.: іл

2.Мнушко З.М., Діхтярьова Н.М. Менеджмент та маркетинг у фармації. Ч-1. Менеджмент у фармації. – Х.: Основа; 1998.-255с.

3.Матеріали лекції.

            В – Додаткові:

1.     Кузьмiн О.Е. Мельник О.Г. Основи менеджменту: Пiдручник. – К.: Академвидав, 2003. – 416 с.

2.     Мнушко З.М., Мусієнко Н.М., Ольховська А.Б. Практикум з менеджменту та маркетингу у фармації. –Х.: Вид-во НаФУ; Золоті сторінки, 2002. – 144 с.

3.     Парновский Б.Л., Корчинский И.Т., Знаевская А.В. Основы документоведения  и делопроизводства аптечных учреждений. -Львов: Изд-во при Львовс.ун-те, 1989. -176 с.

4.     Єрмошенко М. Менеджмент : Навчальний посібник/ Микола Єрмошенко, Сергій Єрохін, Олег Стороженко,; Національна академія управління. -К.: Національна академія управління, 2006. -655 с.

5.     Любимова Н. Менеджмент – путь к успеху/ Наталия Любимова. -М.: Агропромиздат, 2002. -59 с.

6.     Менеджмент: теоретичні основи і практикум : Навчальний посібник для студентів вищих закладів освіти/ Олег Гірняк, Петро Лазановський,. -К.: Магнолія плюс; Львів: Новий Світ-2000, 2003. -334 с.

7.     Осовська Г. Менеджмент організацій : Навчальний посібник/ Галина Осовська, Олег Осовський,. -К.: Кондор, 2005. -853 с.

8.     Пушкар Р. Менеджмент: теорія та практика : Підручник/ Роман Пушкар, Наталія Тарнавська,; М-во освіти і науки України, Терноп. акад. нар. госп.. -Тернопіль: Карт-бланш, 2003. -486 с.

9.     Рудінська О. Менеджмент : Посібник/ Олена Рудінська, Світлана Яроміч, Ірина Молоткова, ; М-во освіти і науки України, Одеський нац. ун-т ім. І.І.Мечникова. Економіко-правовий фак-т, Регіональний ін-т держ. управління. -К.: Ельга Ніка-Центр, 2002. -334 с.

10.                       Стадник В. Менеджмент : Посібник/ Валентина Стадник, Микола Йохна. -К.: Академія, 2003. -463 с.

11.                       Хміль Ф. Менеджмент : Підручник для студ. вуз./ Федір Хміль,. -К.: Академвидав, 2003. -607 с.

12.                       Шегда А. Менеджмент : Учебник/ Анатолий Шегда,. -3-е изд., испр. и доп.. -К.: Знання , 2006. -645 с.

13.                       Яковенко В. Менеджмент і маркетинг : Навчальний посібник/ Валерій Яковенко,; Європ. ун-т. -К.: Вид-во Європейського ун-ту, 2006. -143 с.