Управління кадрами.
Оцінка кадрів, аналіз їх якісного складу.
Ефективність організації в основному залежить від якісного складу управлінських кадрів, які забезпечують її діяльність, бо саме від кваліфікаційного та загальноосвітнього рівня керівника залежить якість винесеного ним рішення та рівень його виконання.
Аналіз якісного складу кадрів проводиться за певними ознаками:
■ віком;
■ статтю;
■ освітою;
■ посадою;
■ кваліфікацією;
■ стажем роботи;
■ тощо.
Характеристика за статтю має важливе значення в плані пропорційності зайнятих посад чоловіками та жінками. Особливе значення в управлінні має пропорційність розміщення чоловіків та жінок на різних управлінських посадах. Справа в тім, що чоловіки краще справляються із роботою лінійного керівника, тоді як жінки кращі результати показують у ролі керівника функціональної ланки.
Аналіз якісного складу керівних кадрів та спеціалістів за освітою та кваліфікацією передбачає визначення кількісного складу працівників з вищою та середньою освітою; визначення якісного рівня розміщення їх на посадах, визначення степеня раціонального використання спеціалістів з вищою та середньою освітою та інше.
Показник якісного рівня розміщення спеціалістів на посадах розраховується за методикою В.Щекіна шляхом сумування числа спеціалістів з вищою та середньою освітою, які займають відповідні посади, та діленням їх на загальну кількість посад, які вимагають рівня спеціаліста:
П п = Пв +Пср. / П зв +П зср. х 100 % ,
де П п – Показник якісного рівня розміщення спеціалістів на посадах
Пв – показник числа спеціалістів з вищою освітою, що займають дану посаду;
Пср. – показник числа спеціалістів з середньою освітою, що займають дану посаду;
П ав – показник посад, що потребують спеціалістів з вищою освітою;
П зср. – показник посад, що потребують спеціалістів з середньою освітою.
Важливе значення має визначення показника якості розстановки кадрів по спеціальностях та степені раціональності їх використання. Саме останнє сприяє підвищенню ефективності роботи організації, покращання планування щодо підбору нових кадрів, перепідготовки та підвищення кваліфікації, розстановки управлінських кадрів та спеціалістів. Керівник повинен намагатися максимально розміщувати кадри згідно їх спеціальності та кваліфікації. Робочим документом для проведення даної роботи служить номенклатура посад.
Основні показники оцінки посад в робочій номенклатурі є:
■ функціональний опис робіт та видів діяльності на робочому місці;
■ визначення рівня освіти працівника, необхідного для виконання функцій на даній посаді;
■ спеціальність чи ряд спеціальностей, необхідних для успішного виконання функціональних обов’язків;
■ стаж роботи чи досвід професійної діяльності, необхідний для виконання даної роботи.
Приведений перелік показників визначає структуру вимог до робочого місця керівника і відповідно, – необхідну професійно-кваліфікаційну структуру кадрів управління.
Вивчення якісного складу управлінських кадрів доцільно проводити з позицій вивчення тривалості їх перебування на одній посаді та аналізу їх кар’єри. Таке вивчення обумовлене тим, що через певний проміжок часу перебування на посаді (5-7 років за І.Скоробогатовим та Ф.Удаловим) більшість керівників перестають помічати недоліки, привикають до них, а іноді і самі стають їх джерелами.
Основні причини успішної роботи в перші 3-4 роки полягають в наступному:
■ на початковій стадії діяльності керівник ясно бачить проблеми, які заважають підрозділу досягати кращих показників і успішно їх вирішує;
■ виражений інтерес до роботи, нових функцій та нової соціальної ролі;
■ прагнення проявити себе, зайняти лідерські позиції серед керівників свого рівня управління.
Професійний та соціальний досвід керівника має визначальне значення для ефективної діяльності організації, але слід враховувати, що досвід може бути широким та повторним. Широкий досвід мають керівники, які послідовно працюють на різних посадах, а повторний –керівники, які тривалий час займають одну і ту ж посаду. Останніми рішення приймаються досить обережно і вони в переважній більшості виражені консерватори. Аналіз діяльності успішних керівників показав, що вони кращі із них до призначення на дану посаду пройшли 8-10 посадових сходинок, а середня тривалість перебування на кожній не перевищувала 2,5 років, тобто вони практично не виходили за межі максимальної ефективності і досягали високої посади в розквіті років і творчих сил. Слід відмітити ще й те, що керівники лінійного типу організації більш рішучі та відповідальні, ніж керівники функціональних структур.
Основними напрямками вдосконалення якісного складу керівників та спеціалістів можна вважати:
> організацію професійної організації та професійного відбору управлінських кадрів, глибоке вивчення особистих та ділових якостей працівників;
> організацію цілеспрямованої професійної підготовки управлінських кадрів в складі резерву для висування, систематичне підвищення ділової кваліфікації і загальноосвітнього рівня кожного працівника;
> організацію оптимальної розстановки кадрів на основі використання сучасних форм та методів кадрової роботи;
> підвищення рівні виховної роботи з управлінськими кадрами на основі обліку специфіки різних категорій та груп працівників.
Організація управління кадрами.
Систему управління охороною здоров’я в Україні практично можна розглядати на двох рівнях: внутрігалузеве управління (рівень від завідуючого відділенням до головного лікаря закладу охорони здоров’я) та державне управління (від головного спеціаліста управління охорони здоров’я до міністра охорони здоров’я).
Система державної служби у всьому світі складається з певних рівнів (типів) і видів державної служби. В Законі України “Про державну службу” виділяються сім категорій посад державних службовців, а, згідно з Положенням про ранги службовців, затверджених Кабінетом Міністрів України, існує 15 рангів.
До вищого ешелону керівників, згідно номенклатури посад Міністерства охорони здоров’я (Наказ МОЗ від 22 квітня 1993року № 90), визначено три розділи посад основної номенклатури та обліково-контрольна номенклатура посад Міністерства охорони здоров’я України .
До першого розділу належать начальники головних управлінь, і самостійних відділів апарату Міністерства охорони здоров’я України; головні державні санітарні лікарі Республіки Крим, областей, міст Севастополя і Києва, Азовського, Дніпровського та Чорноморського басейнів та головний лікар центральної санепідстанції МОЗ України; директори державних об’єднань в охороні здоров’я; голови комітетів; головні штатні спеціалісти МОЗ України; голова вченої медичної ради МОЗ України; ректори медичних інститутів та інститутів удосконалення лікарів; директори НДІ та їх філій.
До другого розділу номенклатури посад Міністерства охорони здоров’я належать заступники головних управлінь і управлінь Міністерства охорони здоров’я України; заступники голови Вченої медичної ради МОЗ України; помічник міністра охорони здоров’я України.
До третього розділу відносяться працівники центрального апарату МОЗ України (крім тих, які віднесені до 1 розділу); головні позаштатні спеціалісти Міністерства охорони здоров’я України; директори, начальники та головні лікарі закладів, котрі підпорядковані МОЗ України.
До обліково-контрольної номенклатури посад Міністерства охорони здоров’я України належать завідуючі відділами охорони здоров’я Ради Міністрів Республіки Крим, начальники управлінь охорони здоров’я обласних і Севастопольської міської державних адміністрацій, голова Департаменту охорони здоров’я і соціального захисту населення Київської міської державної адміністрації та їх заступники; проректори з наукової, учбової, лікувальної робіт медичних інститутів та інститутів удосконалення лікарів; заступники директорів науково-дослідних інститутів та їх філій і науково-виробничих об’єднань “Укрфармація”, “Політехмед“, “Укрмедпостач“, “Медицина транспорту”; головні лікарі обласних, Київської та Севастопольської міських лікарень для дорослих та дітей, психіатричних лікарень, науково-дослідних інститутів; головні санітарні лікарі об’єктів медико-санітарних частин, директори медичних училищ обласного підпорядкування.
Керівники всіх рівнів призначаються на посади на конкурсній основі, згідно окремо визначених умов для кожного випадку, а також згідно інструкції про порядок призначення та звільнення працівників номенклатури Міністерства охорони здоров’я України, затвердженої наказом МОЗ України від 22.04.1993р. № 90, яка обумовлює порядок подання, погодження та призначення осіб на певні посади. Жорстких вимог щодо підготовки в галузі організації охорони здоров’я в даних нормативних актах немає, хоч у формі списку працівників номенклатури, після згадки про стаж роботи та вчену ступінь, є графа про проходження підготовки з соціальної гігієни та організації охорони здоров’я паралельно з графою про підготовку з клінічної або санітарно-гігієнічної спеціальності, також є графа про атестацію з соціальної гігієни та організації охорони здоров’я, знову ж таки, паралельно з графою про атестацію з клінічної або санітарно-гігієнічної спеціальності.
Науково-практичні підходи до підбору та розміщення кадрів.
Система кадрового менеджменту, зокрема механізм підбору кадрів включає такі поняття, як:
– безпосередньо профорієнтація – це система певних заходів, спрямованих на забезпечення галузі компетентними фахівцями, здатними забезпечити досягнення мети даною організацією;
– профконсультація – це комплекс заходів щодо вивчення індивідуально-психологічних властивостей особистості для надання кожній особі, яка його потребує, допомоги у виборі сфери професійної діяльності, що відповідає її можливостям та потребам, де вона могла б розкрити свій природний потенціал з найбільшою корисністю для себе і для суспільства – щодо позицій державного підходу, а з позицій підходу галузевого – для вирішення питання придатності чи непридатності даної особи для керівної діяльності;
– профадаптація – заходи спрямовані на оптимальність поєднання індивідуально – психологічних якостей, про які йшлося вище, можливостей і зовнішніх чинників з метою досягнення професіоналізму.
Таким чином, професійний відбір в системі управління охорони здоров’я треба розглядати як комплекс психолого-педагогічних засобів, спрямованих на забезпечення даної сфери високопрофесійними і кваліфікованими управлінськими кадрами.
Ефективність функціонування системи охорони здоров’я найбільше залежить від якості управлінського персоналу і тому першочерговим завданням сьогодні в Україні стоїть визначення статусу керівників системи охорони здоров’я, усунення колізії між їх повноваженнями та відповідальністю, організування процесу управління людськими ресурсами, які забезпечуватимуть функціонування системи.
Сьогодні вимоги до керівника є настільки складними, що практика вибору за принципом “він такий хороший хірург – давайте зробимо його головним лікарем” досить сумнівна і часто невиправдана. Поглиблюється ця ситуація ще й тим, що відсутність статусу керівника здоровоохорони не дозволяє новопризначеному керівникові відмовитись від практикуючої медицини через непевність у завтрашньому дні. В результаті такий керівник, працюючи у двох дуже різних за своєю суттю сферах одночасно неминуче втрачає кваліфікацію лікувальника і, на жаль, не набуває високої професійності у менеджменті.
Отже стає очевидним необхідність центрального забезпечення керівними кадрами системи здоровоохорони, включаючи вирішення проблем їх підготовки, удосконалення, просування по службі, матеріальне забезпечення та соціальні гарантії, тощо.
Основні функції з проблем кадрового менеджменту в здоровоохороні майже збігаються з основними функціями управління кадрами державних установ, які означають наступне:
– забезпечення: оголошувати та здійснювати набір і відбір;
– розподіл: розподіляти й доручати роботу, винагороджувати, підвищувати, переводити на іншу роботу, розподіляти працю;
– розвиток: навчати, оцінювати, наставляти і зацікавлювати працівників;
– санкціонування: дисциплінувати, забезпечувати умови праці, робота з скаргами та проханнями;
– контроль і пристосування: планувати систему штатного управління, визначати взаємостосунки між кадровими, фінансовими, контрольними та іншими органами влади та інших структур, забезпечувати інформаційні потоки.
Іншим важливим напрямком кадрового менеджменту є розстановка та переміщення кадрів, залежно від їх підготовки, досвіду, працездатності, вміння керувати людьми, компетентності, беззастережного служіння народові України, тощо.
З метою найефективнішого використання здібностей керівника, при призначенні на посаду обов’язково слід враховувати стиль його службового мислення. Н.Грінівецька виділяє три типи такого мислення у державних службовців:
• інноваційний стиль – якому характерні пошук ноу-хау, націленість на проривні технології, новаторство, творчість – це генератори з яскраво виявленим актуалізованим інтересом;
• активно-творчий стиль – з найбільш характерним традиційним мисленням, впевненістю в собі, високою самовіддачею, активною державною поведінкою, чіткою громадянською позицією, прагненням домогтися цілей, які поставлені перед ними, як перед керівниками, законними засобами, “викладанням на роботі”, найчастіше – це “тяглові конячки” системи;
• пасивно-виконавчий стиль – для якого характерне пасивне, відстале мислення. Виконують свої обов’язки в межах посадової інструкції, не проявляють ініціативи за правилом “ініціатива – карається”, бездумно виконують накази, розпорядження, постанови за принципом: “керівництву видніше”, “що накажете?” – це типові “служаки”, багато з яких педанти, чудові виконавці і практика показує, що таких службовців досить багато. В окремих випадках їх не можна розглядати як негатив.
Проблема кадрового забезпечення охорони здоров’я є багатогранною і різноплановою. Відсутність прозорості в системі управління охороною здоров’я є чи не основною її вадою, що неминуче призведе до таких же негативних наслідків в галузі, як і в державі в цілому: непрофесіоналізму керівників, хабарництва, корупції, клановості в системі здоровоохорони, відсутності чітких критеріїв щодо просування по службі. Забезпечення гласності може здійснюватися через відкриту роботу конкурсних комісій, діяльність яких теж потребує докорінної реформи. З метою запобігання таких негативних явищ при підготовці керівників слід виховувати правильну мотивацію, а при призначенні – враховувати орієнтацію на роботу, кар’єру чи матеріальну вигоду.
Гарантом ефективної діяльності охорони здоров’я в Україні є підготовка управлінських кадрів нової генерації на основі науково-обгрунтованих сучасних навчальних програм з врахуванням міжнародного досвіду. Час керівників-виконавців скінчився, і в умовах зміни соціально-економічного устою держави необхідні керівники фундаментально підготовані в галузі сучасного управління, економіки і фінансів, медичного інформаційного забезпечення, епідеміології та профілактичної медицини, тобто на часі потреба у професійних кадрах.
Стрімкі зміни зовнішнього середовища вимагають сьогодні від керівника системи охорони здоров’я міцного освоєння класичних та ряду кардинально нових функцій, які становлять невід’ємну частину управлінської діяльності з метою досягнення головної мети діяльності системи охорони здоров’я. Сьогоднішньому керівникові необхідні нові навики, які дозволять йому:
• формулювати і реалізовувати стратегію діяльності організації, спрямовану на досягнення мети;
• підтримувати і плекати якість;
• забезпечувати організацію ресурсами;
• розвивати бази даних про основні напрямки діяльності (якість обслуговування клієнтів);
• аналізувати пройдений шлях ;
• складати проекти, які є вирішальними у майбутньому,
• ефективно адаптовуватись до змін навколишнього середовища і упереджувати їх;
• покращувати комунікації в межах організації;
• налагоджувати зв’язки з громадськістю;
• забезпечувати органічну інтеграцію в політику, яку здійснює держава;
• знати і вміти раціонально використовувати юридично-правові акти, що стосуються діяльності організації;
• забезпечувати визнання та призначати винагороди;
• вміти управляти багатоплановими процесами;
• вміти доходити згоди та знаходити компроміси;
• здатність бачення перспектив;
• вміння створювати імідж своєї організації;
• розуміти соціальні потреби людини, як основа вміння керувати людьми;
• вміння надихати на активну роботу;
• вміння врівноважувати багато протилежних видів тиску;
• бачення значення і ролі діяльності організації у народногосподарському комплексі країни;
• забезпечити бачення організації в її “ідеальному стані” у майбутньому через досягнення конкретизованих цілей.
Принцип професіоналізму керівників є провідним началом в організації та функціонуванні будь-якої організації в т. ч. і в системі охорони здоров’я. Професійний розвиток управлінських кадрів характеризується певною часовою і рівневою структурованістю. А.Рачинський виділяє кілька типів розвитку професіоналізму керівників кадрових служб, які цілком придатні для використання у підготовці управлінських кадрів в системі охорони здоров’я:
• професійно-кваліфікаційний розвиток – пов’язаний з підготовкою, перепідготовкою і підвищенням кваліфікації, набуттям нових умінь, навичок та досвіду;
• професійно-посадовий розвиток – здебільшого пов’язаний з раціональним добором і розстановкою кадрів на основі використання здібностей та особистих можливостей кожного працівника, оптимального використання в межах колективу працівників різного фаху, досвіду, віку, складу розуму та особистих якостей;
• розвиток операційної сфери професійної діяльності – технологічне забезпечення професіоналізму, усвідомлення його рис та ознак, професійна діяльність на рівні високих показників і стандартів, особистий творчий вклад у професійне середовище, відповідність результатів своєї праці інтересам суспільства;
• розвиток мотиваційної сфери – мотивація досягнення високих результатів у своїй праці, намагання розвивати себе як професіонала, духовна орієнтація ( намагання проникнути в сучасні гуманістичні орієнтації), саморозвиток засобами професії, тощо.
Професіоналізм керівника можна характеризувати такими загальними ознаками, які відіграють функціональну роль у діяльності керівника, без яких він не може обійтись як посадова особа:
– компетентність керівника – знання ним справи, наявність необхідної професійної освіти, навиків у роботі, вивчення і засвоєння передового досвіду, систематичне підвищення кваліфікації;
– організаторські здібності – вміння налагоджувати роботу колективу, зав’язувати зовнішні та внутрішні контакти, забезпечувати організацію ресурсами, тощо;
– систематичне якісне виконання різних операцій, ухвалення рішень, стабільність службових відносин, відчуття стабільності службової діяльності, користі та якості виконаної роботи;
– самостійність та ініціатива, відчуття нового – що сприяє знаходженню альтернативних шляхів вирішення проблем організації, освоєння та використання нових технологій, що є необхідним для адаптації організації до роботи в змінених чи нових умовах середовища;
– змінність працівників апарату, що забезпечує динамізм у керованій системі, приплив до неї нових ідей, удосконалення методів управління, більш тісний зв’язок з населенням, запобігання застою, консерватизму, бюрократизму, зниженню почуття відповідальності;
– регулярне отримання обумовленої плати за свою працю;
– політична нейтральність при виконанні службових обов’язків;
– лояльність керівника, вміння триматися в межах закону, службового обов’язку, бути коректним, уважним до людей, добре ставитися до всіх, хто залежить або звертається до нього;
– відповідальність (дисциплінарна, адміністративна або кримінальна, матеріальна) за невиконання чи неналежне виконання службових обов’язків, за якість рішень, що ухвалюються чи готуються;
– забезпечення виконання чинного законодавства, що є необхідною умовою будь-якої управлінської діяльності.
Перепідготовка кадрів в здоровоохороні. Управління мобільністю кадрів в системі охорони здоров’я.
Постанова Кабінету Міністрів від 8 лютого 1997 року № 167 “Про затвердження положення про систему підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації державних службовців” і Положення “Про єдиний порядок підготовки перепідготовки та підвищення кваліфікації керівників державних підприємств, установ і організацій” передбачає визначення понять підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації Підготовка державних службовців – це здобуття освіти відповідного освітньо-кваліфікаційного рівня спеціаліста, магістра за спеціальностями, спрямованими для професійної діяльності на державній службі, а також навчання в аспірантурі, докторантурі Української Академії державного управління при Президентові України, інших навчальних закладів або наукових установ за спеціальностями, спрямованими для професійної діяльності на державній службі
Підготовку керівних кадрів у системі охорони здоров’я України здійснюють на кількох етапах. В рамках базової вищої медичної освіти підготовку майбутніх спеціалістів здійснюють в обсязі програми соціальної медицини та організації охорони здоров’я, по завершенні якої лікар отримує спеціальність “організація і управління охороною здоров’я”, згідно наказу МОЗ України від 22 червня 1995 року № 114, лише за умови, що він призначений на посаду керівника закладу охорони здоров’я або його заступника і пройшов курси спеціалізації, стажування або інший вид підготовки. Хоч тут є певні особливості про які йтиметься далі Згідно наказу МОЗ України від 25 грудня 1992 року № 195 таку ж спеціальність він може отримувати по завершенні ординатури чи аспірантури, навчання в яких зараховується до стажу роботи спеціаліста. Лікарям – організаторам охорони здоров’я до стажу роботи за спеціальністю “Організація і управління охороною здоров’я” зараховується період навчання в клінічній ординатурі чи аспірантурі за будь-якою спеціальністю (?!).
Підготовка в клінічній ординатурі за логікою речей, мала б мати найвагоміше значення в підвищенні якості спеціальної, науково-практичної і дослідницької підготовки лікаря – спеціаліста на післядипломному етапі Що, до речі і передбачено Положенням про клінічну ординатуру, затвердженим МОЗ України від 29 січня 1998 року № 12 : п.1.1 “Клінічна ординатура є вищою формою підвищення кваліфікації лікарів з певного фаху у вищих медичних закладах освіти ІП-ІУ рівнів акредитації, закладах післядипломної освіти”. Навчання в клінічній ординатурі проводиться протягом двох років з відривом від виробництва і після завершення навчання забезпечує одержання лікарем вищої кваліфікації, хоч у наказі МОЗ “Про подальше удосконалення атестації лікарів” від 9 грудня 1997 року № 359 нічого не говориться про можливості отримання вищих категорій, пов’язаних з навчанням, мова у п.3.1. йде лише про право того, хто закінчив ординатуру чи аспірантуру перед атестацією не проходити передатестаційний цикл підвищення кваліфікації, а вирішальним, знову ж таки, при присвоєнні атестаційної категорії виступає стаж.
На жаль, число осіб, які проходять підготовку в клінічній ординатурі із спеціальності “організація і управління охороною здоров’я” з кожним роком стає все менше. Така тенденція і катастрофічне зменшення числа осіб, що навчаються в ординатурі призведуть до застою і, відповідно неспроможності системи управління охороною здоров’я.
Окремо слід відзначити підготовку наукових працівників у сфері організації та управління охороною здоров’я. Таких фахівців готують лише в аспірантурі вищих навчальних закладів медичної освіти та післядипломної підготовки. Тенденція і причини падіння їх підготовки така ж як і ординаторів з організації та управління охороною здоров’я
Підвищення кваліфікації державних службовців – це навчання з метою оновлення та розвитку умінь і знань, необхідних для ефективного вирішення завдань професійної діяльності на державній службі. Основними видами її є: навчання за професійними програмами; систематичне самостійне навчання (самоосвіта); тематичні постійно діючі семінари; тематичні короткотермінові семінари; стажування в органах, на які поширюється чинність Закону “Про державну службу”, а також за кордоном.
Підготовка здійснюється за навчальними програмами підвищення кваліфікації державних службовців, які включають курси економіки в суспільстві перехідного періоду; управління людськими ресурсами в державній службі; основи менеджменту; методику викладання. Щодо внутрігалузевих керівників, то в Україні щороку біля двох тисяч спеціалістів підвищує свою кваліфікацію з фаху організація і управління охороною здоров’я.
Факультети післядипломної освіти, де спеціалісти проходять курси підвищення кваліфікації керівників системи охорони здоров’я України організовані на базі вищих навчальних закладів медичної освіти та післядипломної підготовки: Київський національний медичний університет ім. О.О.Богомольця (кафедра соціальної гігієни та організації охорони здоров’я по підвищенню кваліфікації керівних кадрів, кафедра соціальної медицини та організації охорони здоров’я); Львівський медуніверситет ім Д.Галицького (кафедра організації та управління охороною здоров’я); Дніпропетровська медична академія (кафедра соціальної медицини та організації охорони здоров’я); Донецький медуніверситет (кафедра управління охороною здоров’я).
Заклади післядипломної освіти: Українська академія державного управління при Президентові України (кафедра управління охороною здоров’я); Київська медична академія післядипломної освіти ім. П.Л.Шупика (кафедра управління охороною здоров’я); Харківська медична академія післядипломної освіти (кафедра соціальної медицини, управління та бізнесу в охороні здоров’я); Запорізький інститут удосконалення лікарів (кафедра соціальної медицини та організації охорони здоров’я).
В країнах Європи система підготовки управлінських кадрів подібна до української, хоч має відмінності в тому, що керівник системи охорони здоров’я не конче мусить мати медичну освіту. Так, наприклад, при призначенні керівників лікувальних закладів, в Польщі на рівні регіональної влади створюється конкурсна комісія, яка, після детального вивчення і відбору, представляє бургомістру чи воєводі дві кандидатури, з яких той робить вибір і призначає на посаду керівника. В Польщі керівні кадри в системі охорони здоров’я готують на рівні післядипломної підготовки у Вищих школах державного управління чи Вищих школах бізнесу .
В інших країнах світу система підготовки менеджерів, в більшості випадків, базова і працювати вони можуть не лише в системі охорони здоров’я. Для прикладу, в США поширена трьохступенева система підготовки керівників чи менеджерів. Загальний термін підготовки менеджера в США 8 років, не враховуючи обов’язкової практичної діяльності після кожного ступеня.
Підсумовуючи все вищесказане, слід відмітити, що:
• в Україні керівників системи охорони здоров’я готують лише на рівні післядипломної освіти;
• у вимогах до претендентів на заняття певної посади в номенклатурі МОЗ України підготовка з соціальної гігієни та організації охорони здоров’я є бажаною, але не обов’язковою;
• при призначенні особи на номенклатурну посаду система “погодження” її кандидатури є непрозорою, умовно регламентованою нормативно-правовими актами і жорстко не прив’язаною до рівня професійної підготовки;
• у випадках присвоєння кваліфікаційної категорії, навчання в ординатурі та аспірантурі прирівнюється до передатестаційного циклу підвищення кваліфікації.
• питання професійного вдосконалення вирішується лише залежно від планово-нормативних потреб кваліфікаційної атестації.
Балансовий розрахунок потреби щодо професій в галузі чи організації та зв’язок з фактичною наявністю таких кадрів та структурою місцевих трудових ресурсів, а також удосконалення та розвиток всіх діючих форм професійної підготовки спеціалістів проводиться на основі методологічної основи наукової організації праці. Формування потреби в кадрах та джерел її забезпечення здійснюється на основі алгоритму, протилежних інтересів чи поглядів; крайнє загострення суперечностей, що призводить до ускладнень чи гострої боротьби.
Підвищення кваліфікації державних службовців – це навчання з метою оновлення та розвитку умінь і знань, необхідних для ефективного вирішення завдань професійної діяльності на державній службі
Сумісні інтереси – це такі питання, у вирішенні яких сторони зацікавлені однаковою мірою
Група – визначається як організована система з 2-х або більше осіб, які взаємодіють таким чином, що система виконує певну функцію, має стандартний набір взаємовідносин між членами згідно ролі, яку вони виконують, та набір норм поведінки, які регулюють діяльність групи та кожного з її членів.
Переговори – це процес співпраці багатьох сторін, спрямований на досягнення результату, часто означають певний вид прямої взаємодії між сторонами – взаємодії віч-на-віч, усної або письмової.
