Тема: Менеджмент и успешное управление
Управление – процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации. Функции управления – конкретные виды управленческих работ, которые образуют циклический процесс управления. Управленческий цикл включает основные управленческие функции: планирование, организацию деятельности, регулирование, контроль.
1. Планирование – это начало и основа управленческой деятельности. Готовые планы показывают, что, как, когда и кем будет выполнено. Планирование предполагает рассмотрение прошлого развития, анализ настоящей ситуации и постановку реальных задач на будущее.
2. Стратегическое планирование – управленческий процесс создания и поддержания соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Этапы стратегического планирования – разработка целей и программы фирмы, план развития хозяйственного портфеля (входящих в состав фирмы производств), стратегия роста фирмы. Любой план должен удовлетворять принципам: 1) быть экономически обоснованным и рациональным (достичь конечную цель с наименьшими затратами времени, финансов и ресурсов);
2) опираться на реальные возможности организации (группы или отдельного индивида);
3) должен быть достаточно гибким (возможность вносить изменения в план в процессе его реализации) без ущерба для достижения поставленной цели.
Уровни планирования следующие:
1) планирование целей и задач;
2) ранжированное планирование (выделяются важные цели);
3) планирование этапов деятельности (рассматривается каждая отдельная задача);
4) планирование средств достижения цели, средств решения задачи;
5) планирование условий (анализ проблем – соответствие предполагаемых средств поставленным целям и реальным условиям);
6) альтернативное планирование (оценить вероятность достижения цели с помощью выбранного средства);
7) рациональное планирование (все первоначально выдвинутые цели, средства, усилия, проблемы, запасные варианты представить в виде единой рационально организованной деятельности, где отдельные планы объединены, причем так, чтобы какие-то действия выполнялись параллельно в одно и то же время);
8) сценарное планирование (оценить вероятность возникновения проблем, трудностей, неблагоприятных ситуаций, мешающих реализации плана, изменяющих социально-экономическую обстановку, оценить причины возникновения трудностей (почему?), отделить догадки, предположения от реальных факторов и событий; определить, какая необходимая дополнительная информация требуется, какую надо уточнить, собрать, изучить, какие действия могут помочь преодолению возможных трудностей, проработать сценарии действий на все возможные неблагоприятные случаи).
Конкретизация стратегических планов осуществляется в тактических, оперативных, текущих планах, рассчитанных на год, квартал, месяц. Обобщенный бизнес-план фирмы включает финансовый, маркетинга, производственный, инновационный планы и т.д. Что касается содержания бизнес-плана, то оно формулируется менеджерами и определяется спросом потребителей и минимально требуемым привлечением производственных мощностей и средств.
Из постановки целей выявляются задачи. Задачи сводятся в функции. Из функций вытекают производственные планы, предусматривающие такую производительность, которая может быть заранее спланирована, реализована и измерена с помощью показателей производительности. Постоянно ведется уточнение планирования людских и материальных ресурсов.
Условия внешней среды влияют на деятельность организации, в том числе и на планирование. Это, с одной стороны, блок таких факторов воздействия, как общество, правительство, конкуренты; с другой стороны – факторы, от которых в значительной степени зависит конкретная деятельность фирмы: рабочая сила, покупатели и поставщики.
Во внутренней среде организации (фирмы, корпорации) важную роль играют критерии (нормы, стандарты), которые определяют цель производства и одновременно служат показателями успешности ее достижения, а также позволяют согласовывать деятельность отдельных подразделений предприятия или отдельных фирм корпорации.
Для каждого подразделения плановые органы фирмы (корпорации) устанавливают в процессе разработки детальных планов определенные показатели в количественном и стоимостном выражении. К ним относятся номенклатура и объем производства продукции, исходные ресурсы для выпуска продукции, система стоимостных показателей, стандартные издержки производства, сметы различных расходов, расходы на заработную плату и т. д.
Оперативное планирование – в английском языке это понятие выражено более точным словосочетанием – реактивное планирование (reactiv planning). Оно может иметь место на любой стадии процесса планирования и представляет собой оперативное вмешательство в него, если внутренние или внешние условия непредвиденно изменились.
Эффективность деятельности руководителя фирмы во многом зависит от того, насколько рационально он планирует свою работу, использует рабочее время. Организованность, умение планировать работу, составлять личный план необходимы менеджеру.
2. Организация деятельности. Как только план составлен, следует обеспечить его выполнение – в этом суть организации деятельности. Функция организации предполагает создание такой системы, в которую логично вписываются три компонента: работающий человек или группа людей; экономические отношения; технические средства. При этом необходимо определить, кто за что отвечает в процессе осуществления плана и кто с кем должен сотрудничать на разных этапах его выполнения – это самая важная задача организации деятельности. Хороший организатор – не тот, кто хорошо работает только сам, а тот, у кого хорошо работают и подчиненные.
Основные принципы организации деятельности (А. Файоль):
1) четкое разделение труда;
2) четкая регламентация полномочий и степени ответственности каждого работника;
3) строгая дисциплина, основанная на соглашениях между фирмой и ее работниками;
4) единоначалие;
5) единство направления: коллектив должен иметь единую цель, единый план, единого руководителя;
6) подчиненность личных интересов общим интересам;
7) справедливое вознаграждение работников;
8) централизация в системе управления;
9) четкая регламентация полномочий скалярной цепи руководителей (от верхнего до низшего звена);
10) справедливость в разрешении конфликтных ситуаций;
11) стабильность рабочих мест;
12) поощрение инициатив низовых работников.
Среди конкретных форм организации деятельности можно выделить:
1) делегирование полномочий;
2) создание организационной структуры предприятия – структуры подчинения и ответственности;
3) регламентирование прав, обязанностей, профессиональных функций работников (юридическое оформление прав и обязанностей в должностных инструкциях, трудовых контрактах);
4) нормирование трудозатрат и сроков выполнения определенных работ (установление научно обоснованных нормативов выполнения работ);
5) инструктаж работников;
6) принятие управленческих решений, выдача распоряжений, командование.
Полномочия – это право принимать решения, которое дает должность; выделяют
1) линейные полномочия – право решать все проблемы подразделения и подчиненных;
2) штатные полномочия (право советовать, но не решать); 3) функциональные полномочия по решению определенного типа проблем, например рекламе, снабжению.
Делегирование полномочий – передача части управленческих функций более низкому уровню, передача полномочий вниз, но с сохранением ответственности.
Эффективность передачи полномочий возрастает, если менеджер:
1) оценивает риск (возможен ущерб качеству, работа может быть не выполнена, поэтому важные дела лучше руководителю выполнять самому); 2) передает полномочия способным людям;
3) добивается общего ясного понимания целей;
4) регулярно проводит консультирование, чтобы контролировать процесс выполнения задания и оказать своевременную помощь подчиненному.
Варианты распределения полномочий могут быть разными.
Возможен вариант, когда специалиста или руководителя, имеющего на определенной должности стаж 3-5 лет работы, приглашают в отдел кадров, сажают за стол, дают бумагу и ручку и просят написать перечень вопросов, который сотрудник считает необходимым для своей деятельности решить. Полноценные перечни передаются непосредственным и заинтересованным начальникам, вносящим в перечень свои коррективы. Родившийся документ утверждается кем-либо из руководства фирмы и становится нормативным актом.
В случае перемещения сотрудников внутри предприятия либо найма со стороны кандидату на должность вручают в отделе кадров перечень вопросов, которые определены для данной должности, одновременно выдается перечень вопросов, которые решает его непосредственный начальник, а также его подчиненный (подчиненные).
В структуре предприятия выделяют четыре подсистемы:
1) технологическую систему поведения;
2) формальную организационную структуру, фиксированную в нормативных документах, которая определяет структуру подчинения, прав, обязанностей, полномочий и ответственности;
3) неформальную организационную структуру, не фиксированную в документах, но которая решает деловые задачи, цели предприятия не по формальным правилам, а на основе человеческих связей (например, решить деловой вопрос у начальника через ходатайство секретаря или другого человека, способного влиять на принятие решения по личным каналам). Чем более выражена неформальная организационная структура, тем хуже предприятие;
4) неформальную межличностную структуру отношений в коллективе, симпатии, антипатии и пр. Руководитель является субъектом всех этих подсистем.
3. Принятие управленческих решений – важнейший элемент организации деятельности фирмы. По форме принятия решения они подразделяются на единоличные, коллегиальные и коллективные.
Коллегиальные решения принимаются на основе обсуждения проблемы со специалистами, поиска оптимального варианта с учетом предложенных идей, но окончательная формулировка решения и вся полнота ответственности принадлежит руководителю. Коллективные решения принимаются коллективом на основе голосования, ответственность за последствия решения лежит на всем коллективе, а не на руководителе.
Выделяют рутинный, селективный, адаптационный и инновационный уровни принятия решения, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки.
Рутинные решения принимаются в соответствии с имеющейся программой. Менеджер должен идентифицировать ситуацию и взять на себя ответственность за начало определенных действий. Трудности здесь могут возникать, если менеджер некомпетентен, неверно трактует имеющиеся указания на ту или иную ситуацию. Однако менеджер, делающий верные выводы, разумно действующий и контролирующий последствия, добивается того, чего от него ждут. На этом уровне не требуется творческого подхода, поскольку все процедуры заранее предписаны.
Селективные решения предполагают, что руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и старается выбрать те действия, которые лучше всего подходят к данной проблеме, являются наиболее эффективными, экономичными.
Адаптационные решения вызывают трудности, так как здесь руководитель ищет новое решение известной проблемы, должен суметь отказаться от привычного, но уже устаревшего подхода к проблеме и выработать творческое решение. Успех руководителя зависит от его личной инициативы и способности сделать прорыв в неизвестное.
Инновационные решения наиболее сложны, так как руководителю необходимо найти способы понимать совершенно неожиданные и непредсказуемые проблемы. Для решения таких проблем требуются новые представления и методы, способность мыслить по-новому, творчески самому решать проблему, обсуждая и используя идеи других специалистов.
Эффективность решения – отношение положительных результатов (превышение желательных последствий над нежелательными) и допустимых затрат.
Принятие управленческих решений – сложный многоступенчатый процесс, в котором можно выделить 5 стадий: 1) изучение проблемы; 2) выработка идей; 3) оценка идей; 4) планирование нововведений; 5) анализ и обратная связь.
А теперь рассмотрим более подробно каждую стадию. В первой стадии “изучения проблемы” выделяются этапы:
1 этап – постановка проблемы (выявить, какие конкретно трудности имеются, понять природу проблемы). Если проблема была изначально неверно поставлена, то все дальнейшие усилия и финансовые затраты могут оказаться бесполезными. Неверно осознают проблему чаще всего вследствие низкой квалификации, жестких финансовых установок, узкого профессионального кругозора, а также в результате несвоевременности или “навязанности сверху” определенных проблем и решений. Постановка проблемы включает в себя следующие шаги: осознание конкретных трудностей, природы проблемы, целей, т.е. каких целей, чего намереваются добиться; выделение критериев успеха (как определить, достигли поставленных целей или нет? какой конечный результат требуется?).
2 этап – делегирование полномочий (руководитель не имеет возможности сам разбираться со всеми проблемами, поэтому важно делегировать полномочия компетентному специалисту, который будет собирать информацию для принятия решения, рассматривать проблему). Если нет делегирования полномочий, то руководитель не успевает все сделать, что обусловливает принятие им стереотипных или даже ошибочных решений. Малоэффективно неполное делегирование полномочий, когда ставится проблема, поручается ответственность за нее, но не даны права, возможности для ее решения.
3 этап – сбор информации, построение информационной модели проблемной ситуации. Важно учитывать не только “свою” информацию, но и информацию “оппонентов”, “конкурентов”, хотя обычно значимость “чужой” информации субъективно занижают, ей не верят, недооценивают или игнорируют, что совершенно неверно.
4 этап – построение концептуальной модели проблемной ситуации, целостного понимания проблемы. Узкий профессиональный опыт, жесткие установки, когда новая информация “втискивается” в старые рамки или игнорируется, могут вновь исказить целостное, концептуальное понимание проблемы.
Вторая стадия – выработка идей. Есть разные методы выработки идей, но более эффективен метод “мозгового штурма”, основные принципы которого следующие: работает группа из 5-10 человек разных специальностей; люди находятся в состоянии мышечной и психической расслабленности; критика идей запрещена, чужие идеи можно хвалить, развивать дальше или предлагать свою идею; приветствуются необычные, “глупые” идеи; любые идеи, какими бы странными и вроде бы неподходящими они ни казались, записываются, но не оцениваются во время “мозгового штурма”; авторство идей не указывается; после окончания работы все идеи приводятся в логический порядок и каждая обсуждается в группе экспертов.
Третья стадия – оценка идей, выбор альтернатив, отсев неприменимых идей. Вначале полезно оценить достоинства, преимущества каждой идеи, а затем ее эффективность, реалистичность, практичность, экономичность и другие критерии, а также последствия, риск неудачи выбираемых альтернатив. При оценке, к сожалению, часто играют большую роль мотивы личной безопасности, и руководитель оценивает личный престижный риск конфликта с кем-либо, риск неопределенности, непредвиденности поворота событий, а не, идею, как таковую.
Четвертая стадия – планирование нововведений, планирование выполнения решения, когда четко определяется, что, какие работы, к какому сроку и кто должен выполнить. Это стадия принятия окончательного решения и оформления его в форме приказов, распоряжений. Члены рабочих групп должны ясно представить себе общий план и конкретные практические шаги, которые будут предприняты ими.
Пятая стадия – анализ и обратная связь – включает в себя этапы: первый этап – практическая реализация действий, плана, управленческого решения; второй этап – анализ и контроль действий, результатов для их улучшения; третий этап – коррекция управленческого решения, возврат на стадию “изучения проблемы” или “выработки идей” или на другие промежуточные этапы (в случае необходимости).
Принимаемые решения можно классифицировать, опираясь на различные критерии:
1) по длительности действия и характеру целей решения могут быть подразделены на стратегические, тактические и оперативные. Стратегические решения обычно касаются коренных проблем. Они принимаются в масштабе объекта управления и выше, рассчитаны на длительный отрезок времени, на решение перспективных задач. Тактические решения, как правило, обеспечивают реализацию стратегических задач. По времени они не превышают одного года. Оперативные решения связаны с осуществлением текущих целей и задач. По времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца;
2) по содержанию задачи различают решения экономические, организационные, технические, политические и другие. Сфера их деятельности обусловливает специфические требования к принимаемому решению;
3) по количеству целей выделяют одноцелевые и многоцелевые решения. Решения по управлению производством, как правило, являются многоцелевыми. При принятии их возникает проблема согласования противоречивых целей, что значительно усложняет процесс принятия решений.
Решения можно классифицировать и по другим критериям, например по частоте принятия (выделяют одноразовые – случайные и повторяющиеся – рутинные) решения; по характеру процесса принятия (объединенные и принимаемые последовательно); по специфике реализации (статические и динамические, одноступенчатые и многоступенчатые); по организационному распределению (централизованные и децентрализованные); по возможности их передачи (решения, которые могут или не могут быть переданы); по господствующему образу мышления (дискурсивные – обдуманные и интуитивные – спонтанные); по учету изменения данных (жесткие и гибкие); по связи с другими решениями (автономные и дополняющие друг друга); по сложности структуры (простые и сложные) и т. д.
Важнейшие требования к решению:
Научная обоснованность, компетентность; данное требование означает, что решение должно отражать объективные закономерности развития объекта и системы управления им. Каждое решение, противоречащее этим закономерностям, влечет за собой серьезные последствия, замедляет развитие системы. Для смягчения негативных последствий принимаемых решений необходимо, чтобы они базировались на основе достоверной, хорошо изученной информации об управляемом объекте и окружающей его среде. Соблюдение отмеченных требований повышает научную обоснованность решений, снижает вероятность их ошибочности.
Полномочность управленческого решения; это означает, что оно должно приниматься органом или лицом, имеющим право принимать именно это решение. Полномочность выполнения функции принятия решения является необходимым условием обеспечения директивности и определяется правами для его принятия и ответственностью за его последствия.
Директивность решения, что означает обязательность его исполнения. Она обеспечивается полномочностью руководителя.
Непротиворечивость решения, что означает его согласованность с ранее принятыми решениями. Принимая решение, важно учитывать, что оно будет выполняться не изолированно, а должно развивать и дополнять ранее принятые решения. Непоследовательность в принятии решений, их взаимоисключаемость резко снижают эффективность управления.
Своевременность (оперативность) принятия решения, которая состоит в том, что с момента возникновения проблемной ситуации до принятия решения в объекте управления не должно произойти необратимых явлений, делающих его ненужным. Несвоевременно принятое решение часто бывает не только недостаточно эффективным, но и вредным.
Точность, ясность, лаконичность формулировки решения; управленческое решение должно быть точным и ясным, что исключает разночтения. Простота и лаконичность, строгость формы помогают исполнителям лучше усвоить требования управленческого решения, что является залогом его успешной реализации.
Экономичность, эффективность и оптимальность; требование эффективности состоит в том, чтобы обеспечить достижение намеченных в решении целей. Однако важно, чтобы цели были достигнуты при оптимальных затратах ресурсов (трудовых, материальных и финансовых). В этом суть экономичности решения. Если правильно соблюдена прямая зависимость между целями, средствами и ресурсами, то принятое решение будет оптимальным.
Комплексность, которая заключается в необходимости учета всех благоприятных и неблагоприятных факторов, относящихся к решаемой проблеме, а также рациональном использовании логического мышления и интуиции принимающего решение лица, математических методов и вычислительной техники при формировании и выборе решения.
На практике указанные требования могут быть обеспечены, если выполняются принципы обоснования решений.
Первый принцип обоснования решений – объективность. Он требует рассматривать явления такими, какие они есть, принимая решения в интересах системы, без субъективизма и личной заинтересованности. Объективность требует правильного использования фактов, отбора тех, которые имеют отношение к рассматриваемой проблеме, и отделения искусственно привнесенных для подтверждения заранее установившегося или предвзятого мнения.
Второй принцип – всесторонность рассмотрения. Он позволяет глубоко изучить проблему, требующую принятия решения. Получение информации, как известно, связано с определенными затратами. При оценке информации необходимо сопоставлять затраты на ее получение с тем эффектом, который она может дать. Переоценка информации может привести к исследованию несущественных подробностей, мелких фактов и увести от проблемы.
Третий принцип – комплексный подход, который означает, что желаемый результат выполнения решения должен касаться всех основных аспектов проблемной ситуации. В случае игнорирования данного требования принимаемое решение может быть односторонним, и его реализация может привести к возникновению или углублению других противоречий, иногда даже более серьезных, чем решаемое.
Четвертый принцип – системный подход к обоснованию решения, который предполагает рассмотрение проблем, возникающих в управлении организационно-экономическими объектами, как комплекса взаимосвязанных, взаимодействующих и развивающихся частей и подсистем, и любой проблемы как состоящей из отдельных подсистем и являющейся, в свою очередь, подсистемой системы более высокого уровня; четкое выделение цели принимаемого решения, механизма связи данной цели с целями функционирования системы, а также установление возможности измерения степени достижения поставленной цели или эффективности деятельности системы.
4. Контроль – одна из основных управленческих функций. Если контроль плохой или отсутствует, то в целом снижаются результаты работы коллектива, предприятия, однако контроль не панацея от безответственности и неспособности управлять (если принять неверное управленческое решение, то он не поможет достичь успеха). Выделяют три основные формы контроля: 1) текущий по отклонениям; 2) упреждающий; 3) результирующий.
Для осуществления текущего контроля необходимы 1) объективные и существенные показатели, которые проверяются; 2) наличие критериев отклонения (позволяют определить, какие отклонения показателей производственного процесса опасны, существенны, а какие отклонения – несущественны, допустимы); 3) наличие системы и процедуры контроля. Однако текущий контроль может быть запаздывающим – отклонение, сбой уже произошел и, возможно, его уже не удастся исправить.
Упреждающий контроль ставит цель – не допустить отклонений, предупредить сбои, что возможно при наличии математической модели деятельности предприятия, с помощью которой по изменению входных показателей системы предполагают, рассчитывают изменение выходных показателей и заранее осуществляют необходимые коррекционные воздействия, чтобы предотвратить нежелательные изменения.
Результирующий контроль малоэффективен, поскольку контроль результатов запаздывающий, он не дает возможности исправить, улучшить в данный момент ход работы, а лишь позволяет наказать виновных и в будущем избежать такой же ошибки, просчета.
Принципы контроля:
1) заблаговременность;
2) объективность (важно, чтобы контроль не зависел от личных антипатий руководителя, а опирался на точные, объективные и научно обоснованные нормативы трудовой деятельности);
3) не должен быть тотальным, мелочным;
4) экономичность, разумность, он должен “оправдывать себя”;
5) открытость (подчиненные должны знать, что и как контролируют, о результатах контроля надо уведомить подчиненного);
6) широта применения, т.е. контроль должен прилагаться к любому участку работы, а не только к любимому;
7) он не должен рассматриваться как средство личного карательного отношения руководителя;
8) индивидуальный подход к подчиненным при осуществлении контроля.
По содержанию контроль может быть:
1) производственно-технологическим (протеканию технологического процесса, качеству и количеству продукции);
2) маркетинговым;
3) следящим за выполнением годовых (квартальных) планов;
4) за прибыльностью;
5) стратегическим (соответствие стратегических установок фирмы имеющимся рыночным возможностям).
УЧЕБНАЯ ЛИТЕРАТУРА
1. Аникин Б. А. Высший менеджмент для руководителя. – М.: ИНФРА-М, 2000.
2. Вершигора Е. Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 1998.
3. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. – М.: Изд-во МГУ, 1995.
4. Галькович Р. С., Набоков В. И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 1998.
5. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.
6. Глущенко Е. В. Теория управления. – М.: Вестник, 1997.
7. Кузнецов Ю. В., Подлесных В. И. Основы менеджмента. – СПб.: ОЛБИС, 1998.
8. Менеджмент. Итоговая аттестация / Под ред. Э. М. Короткова, С. Д. Резника. – М.: ИНФРА-М, 2002.
9. Менеджмент организации / Под ред. З. П. Румянцевой. – М.: ИНФРА-М, 1995.
10. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992.
11. Панкин А. И. Основы практического менеджмента. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
12. Пирсон Б., Томас Н. Магистр делового администрирования. – М.: ИД «Альпина», 2001.
13. Управление организацией / Под ред. А. Г. Поршнева. – М.: ИНФРА-М, 1999.
