Home » тема 5. управліня економікою

тема 5. управліня економікою

7 Червня, 2024

УПРАВЛІННЯ ЕКОНОМІКОЮ

І.Поняття та значення функцій управління.

Функція управління поняття досить варіабельне і динамічне. Найвдалішим видається визначення дане В.І.Журавлем:

Функція управління – це особливий вид управлінської діяльності, конкретні форми управлінського впливу на діяльність системи, які обумовлюють і визначають зміст ділових взаємовідносин.

Щодо кількісного складу функцій управління, то серед вчених немає єдиної думки. А.Файоль виділяв п’ять основних функцій управління (передбачення і планування, організація, розпорядження, координація і контроль), С.О’Доннел – шість (планування, організація, керівництво, лідерство, робота з кадрами і контроль), В. Журавель – десять (визначення мети, організація, координація, прийняття управлінського рішення, планування, регулювання, контроль, робота з кадрами, лідерство і адміністрування), М.Мескон – чотири (планування, організація, мотивація і контроль) і прийняття рішення – як наскрізну і взаємопов’язуючу. Нам остання видається найоптимальнішою, бо поняття організації досить широке і всеохоплююче, тож і включає в себе ті функції, які деякі автори виокремлюють.

Концепція управління як процесу взаємопов’язаних функцій синтезувала принципи школи наукового управління, напрямки адміністративної та біхевіористської шкіл в єдину модель. Модифікована та уточнена з допомогою теорії систем та ситуаційного підходу уява про управління як процес є найбільш прийнятною сьогодні моделлю управління. Тому необхідне глибоке розуміння функцій управління.

Рис. 7.1 Схема функцій управління

Планування в менеджменті має три цілі:

1. внесення моменту свідомої організації господарської діяльності;

2. спонукання працівників бачити майбутнє, тобто прищеплювати їм здатність погоджувати щоденні дії з перспективою розвитку підприємства чи організації;

3. критерій контролю фактичних параметрів.

Стратегічне планування – процес вибору цілей для

організації і прийняття рішень, щодо найкращого способу їх досягнення.

Пітер Лоранс вважає, що стратегічне планування – це інструмент, який допомагає в прийнятті управлінського рішення і виділяє чотири основні види управлінської діяльності в його процесі:

– розподіл ресурсів;

– адаптація до зовнішніх умов;

– внутрішня координація;

– організаційне стратегічне передбачення.

За допомогою планування керівник визначає основне спрямування зусиль для досягнення мети організації.

Стратегія в основному формується і розробляється вищим керівним складом організації, але виконання її передбачає участь всіх рівнів управління.

Планування – процес неодноразовий: розвиток організації, видозміни її мети з врахуванням змін зовнішнього середовища, непередбачуваність майбутнього – зумовлюють постійну потребу коректування планів та їх відповідні зміни. Тому плани складаються на певні часові відрізки і підлягають корекції для узгодження з реальною ситуацією.

Організація – це проектування структури організації, розподіл та координація робіт з метою досягнення мети організації, як суб’єкта.

Щоб плани організації були виконані, треба, щоб хтось фактично виконав кожне із завдань, які випливають із мети цієї організації. Для цього керівництво повинне знайти ефективний спосіб поєднання численних змінних факторів, які об’єднують завдання і людей. Постановка мети, забезпечення її політикою, стратегією, процедурами та правилами сприяє вирішенню цієї задачі.

Фундаментальний аспект організації є взаємовідносини повноважень, які пов’язують вище керівництво з нижчими рівнями працівників і забезпечують можливість розподілу і координації задач. Повноваження – це обмежене право використовувати ресурси організації і направляти зусилля деяких її співробітників на виконання певних задач. Засобом, з допомогою якого керівництво встановлює відносини між рівнями повноважень є делегування. Делегування означає передачу завдань і повноважень особі, яка приймає на себе відповідальність за їх виконання. Саме делегування забезпечує керівникові успішність його діяльності, тобто: “досягнення мети чужими руками”.

Мотивація – це процес з допомогою якого керівництво спонукає працівників діяти так, як було заплановано та організовано.

Найдосконаліші плани, найоптимальніша структура організації не забезпечать досягнення мети, коли працівники не хочуть виконувати доручену їм роботу. Про мотивацію уже говорилось в попередніх лекціях. Фундаментальні дослідження поведінки працівників дозволили виявити певні моменти, які дозволяють відповісти на запитання: що ж заставляє людину працювати? Керівники постійно виконують функцію мотивації, навіть якщо не усвідомлюють цього.

Змістовні теорії мотивації будуються на ідентифікації внутрішніх потреб, які заставляють людину діяти саме так, а не по-іншому (теорії Маслоу, Клелланда, Герцберга). Процесуальні теорії мотивації побудовані на тому, як поводять себе люди з врахуванням їх сприйняття та пізнання (теорія очікування, теорія справедливості, модель Портера-Лоулера). І не завжди підвищення матеріальних стимулів призводить до підвищення ефективності праці. Є й інші чинники, які визначають бажання людини працювати, які можна ідентифікувати із поняттям “потреби”. Саме знання потреб своїх працівників і намагання їх задовільнити забезпечить керівникові ефект правильної мотивації та досягнення найкращих результатів діяльності організації.

У працівників сфери охорони здоров’я існують різноманітні потреби, які їх спонукують виконувати роботу. Наприклад, в одному дослідженні, проведеному серед дипломованих медсестер доводилось, що успіх, міжособові стосунки і сама робота є головними мотиваторами, тоді як в іншому вказувалось на автономність або особистий контроль, можливості просування по роботі і планування (режим) роботи як на найбільш важливі фактори. Завдання керівників сфери охорони здоров’я – визначити особливі потреби своїх працівників і створювати можливості, які дозволять цим працівникам задовольняти свої потреби.

Потреби працівників можна визначити шляхом проведення спеціальних досліджень і постійних двосторонніх усних співбесід з різними підгрупами працівників. По можливості, керівник повинен також намагатись визначити, які потреби важливі в мотивації окремо взятого працівника і узгоджувати ці потреби з вимогами професії, для якої він призначений.

Контроль – це управлінська функція і управлінська операція, з допомогою яких здійснюється співставлення того, що повинно бути з тим, що є фактично.

Плани не завжди виконуються так, як задумано, люди не завжди приймають делеговані їм повноваження, керівництво не завжди достатньо може мотивувати людей на досягнення запланованих цілей. Тому успішність досягнення мети полягає в умінні вносити корективи в управлінський процес, а це можливо лише при наявності інформації про проблеми, яка може поступити лише при наявності контролю. Саме контроль дозволяє вносити корективи в будь-якій ланці управлінського циклу, усувати недоліки, непорозуміння, виправляти вчасно ситуацію і направляти дії працівників в потрібне русло.

Будь-який контроль передбачає певні обмеження і це спричиняє до появи негативних емоцій та відношення у працівників. Щоб уникнути цього контроль повинен бути максимально коректним та об’єктивним.

Процес контролю має три визначальні етапи – це:

1. визначення стандарту чи еталона;

2. оцінка або вимірювання того, що підлягає контролю (об’єкт контролю);

3. порівняння стандарту із об’єктом.

При невідповідності результату із стандартом чи еталоном вносяться певні корективи по відношенню до об’єкта контролю з метою усунення виявленої невідповідності. До функцій контролю деякі автори відносять також розробку рекомендацій та пропозицій, оцінку та стимулювання праці, прийняття проміжних рішень.

Управлінські процеси, які протікають в організаціях охорони здоров’я, можна описати через виконання шести первинних функцій:

1. виробнича функція;

2. комунікаційна функція;

3. експлуатація,

4. забезпечення життєздатності системи;

5. пристосування;

6. власне управління та влада.

Виробнича функція забезпечує виготовлення продукції чи надання послуг і є головним стержнем діяльності будь-якої організації. У фармацевтичній компанії – це виробництво нового виду ліків, у медичній практиці – діагностика та лікування хворих, у хосписі – полегшення болю та страждань пацієнтів. Ці стержневі виробничі процеси можуть відрізнятися за цілою низкою ознак, включаючи складність, час, працеємкість та капіталоємкість, а також легкість вимірювання результатів праці.

Комунікаційна функція зосереджена навколо забезпечення взаємозв’язку між організацією та зовнішнім світом. Це стосується нових явищ у науці та техніці, системі відшкодування витрат, законодавчому регулюванні, ліцензуванні, зміні демографічних умов чи сподівань клієнтів, загрозі з боку конкурентів і так далі. Залежно від розміру організації та умов на місцевому ринку, така діяльність часто відрізняється за складністю та здатністю організацій до новаторства та оновлення. В деяких організаціях спеціально створюються відділи для того, щоб проводити роботу по наведенню комунікаційних зв’язків. В інших випадках від всіх службовців, на яких покладено управлінські обов’язки, вимагається проведення певної роботи у цьому плані.

Функції експлуатації та забезпечення життєздатності системи мають відношення як до фізичної, так і до людської інфраструктури організації. Вони включають здобуття капіталу та експлуатацію потужностей, а також професійний ріст та розвиток працівників. Паралельно до того, як прискорюється темп змін, в організаціях охорони здоров’я до функції експлуатації та забезпечення життєздатності системи висуваються все більші вимоги.

Функція пристосування (адаптації) зосереджена на змінах. При використанні інформації, одержаної при налагодженні комунікацій і знань про виробничу потужність організації та про системи матеріально-технічного забезпечення, функція пристосування допомагає організації передбачати зміни та пристосовуватись до них. Сюди може входити необхідність розробки нових програм та послуг, зміни в будові та складі організації чи внесення суттєвих змін в стратегію організації. Функція адаптації також підкреслює здатність організації до новаторства та оновлення шляхом активного внесення змін у своє середовище. Якщо взяти до уваги бурхливість оточення організацій охорони здоров’я, значення здатності організацій охорони здоров’я до пристосування дедалі зростає.

Власне управління – це особлива функція, яка об’єднує всі інші функції та підсистеми. В деякому розумінні це “голова”, яка організовує, направляє, та наглядає за виконанням всіх інших функцій. В більшості організацій охорони здоров’я вона представлена командою керівників вищої ланки та керівниками середньої ланки, що обіймають ключові посади.

Влада є шостою, чітко визначеною функцією через те, що організаціям охорони здоров’я висловлена неабияка довіра і вони несуть велику відповідальність перед громадськістю. Це функція, яка забезпечує відповідальність керівництва організації за свої дії і яка допомагає керівництву вибрати основний стратегічний напрямок діяльності організації.

Забезпечення більшої відповідальності за результати лікування хворих, підвищення ефективності лікування, задоволення потреб пацієнтів, стримування витрат, етика використання ресурсів – ось ті проблеми, які вирішуються за допомогою функції влади в організаціях охорони здоров’я.

2. Роль управлінських рішень в процесі управління.

Ефективність діяльності будь-якої організації залежить від якості прийнятих управлінських рішень. Управлінське рішення – це перш за все правовий акт. Визначень цього поняття є так само багато як і визначень функцій управління. Ю.Тихомиров вважає, що управлінське рішення – це соціальний акт, підготований на основі варіантного аналізу та оцінки, прийнятий в установленому порядку, має директивне загальнообов’язкове значення, містить постановку мети і обґрунтування засобів її здійснення, Який організує практичну діяльність об’єктів та суб’єктів управління. О.Дейнеко вважає, що це – розгорнутий в часі логіко-розумовий, емоційно-психологічний і організаційно-правовий акт, який виконується керівником в межах його компетенції одноособово чи із залученням інших осіб (колегіальне рішення). Коротше визначення управлінського рішення дає Г.Осовська:

Управлінське рішення – це сукупний результат творчого процесу (суб’єкта управління) та дій колективу (об’єкта управління) для вирішення конкретної ситуації, що виникла у зв’язку з функціонуванням системи.

Рішення – це невід’ємна частина всіх реальних управлінських функцій. Прийняття управлінського рішення процес індивідуальний і пронизує всю діяльність керівника. На лезі цього процесу знаходиться сам керівник, на рішення якого впливають багато інших осіб та чинників, таких як економіка, політика, урядові вимоги, інтереси організації, власні інтереси, тощо. До речі, прийняття рішення притаманне не лише керівникам, а вважається фундаментальною основою діяльності кожної особи, починаючи з раннього дитинства і продовжуючись протягом всього життя. Але в організації управлінські рішення приймає лише керівник. На процедуру прийняття рішення В.Л.Дерябі на та Б.П.Криштопа рекомендують відводити значну частину робочого часу (до 50-60 %). На жаль, практика показує, що рідко коли керівники системи охорони здоров’я самостійно працюють над проектом рішення, в більшості випадків цей проект готують його заступники чи функціональні спеціалісти, до чиїх функціональних обов’язків зовсім не входить процес прийняття рішення.

В період розвиненого соціалізму або в час адміністративно-командної системи рішення частіше всього дублювались із вищестоящих вказівок. Авторитаризм ієрархії призвів до детренованості керівників в питаннях самостійного прийняття рішення. Сьогодні, в період переходу від соціалізму від керівників все частіше вимагається прийняття самостійних рішень з врахування множини впливових чинників та їх взаємозв’язків і відповідальності за них.

Чим вищий рівень управління, тим рішення, прийняте керівниками впливає на більшу частину людей. Тому рішення вищого управлінського ешелону часто мають визначальне значення, бо вирішують долі десятків і сотень тисяч людей (рішення про військові дії, рішення про глобальні економічні реформи, тощо). Тому відповідальність за прийняте рішення повинна бути пропорційною рівню прийняття рішення. Більшість управлінських рішень має вплив на майнові взаємостосунки (працівник – майно організації і навпаки), тому відповідальність за неправильні рішення може бути не лише моральною а й матеріальною аж до кримінальної.

3. Класифікація управлінських рішень.

Управлінське рішення – це основний результат управлінської діяльності. Виважене управлінське рішення є спрямовуючою силою і організуючим фактором цілеспрямованої діяльності колективу. Для систематизації рішення класифікують за певними ознаками:

За суб’єктом, управлінські рішення розрізняють:

■ Рішення державних органів:

– закони;

– постанови;

– розпорядження;

■ Одноособові.

■ Колегіальні.

■ Колективні.

За функціональною ознакою:

■ Інформаційні.

■ Організаційні.

■ Оперативні.

■ Стратегічні.

За масштабами здійснення:

■ Глобальні.

■ Локальні.

За причинами виникнення:

■ Ситуаційні.

■ Директивні.

■ Програмні.

■ Ініціативні.

■ Сезонні.

За тривалістю дії:

■ Перспективні.

■ Поточні.

■ Оперативні.

За складністю:

■ Прості.

■ Складні.

■ Унікальні.

За новизною:

■ Нові.

■ Стандартні.

■ Автоматичні.

За умовами прийняття:

■ Структуризовані.

■ Пошукові.

■ Ймовірні.

За ступенем інформованості органу управління:

■ В умовах визначеності.

■ В умовах ризику.

■ В умовах невизначеності.

За способом обгрунтованості:

■ Формалізовані (стандартні, рутинні).

■ Евристичні (творчі).

За частотою прийняття:

■ Одноразові (випадкові).

■ Систематичні (періодичні)

За широтою охоплення:

■ Загальні.

■ Вузькоспеціалізовані.

4. Вимоги до управлінських рішень.

Щоб управлінське рішення досягло своєї мети, воно повинно відповідати певним вимогам:

Відсутність в рішенні чітко поставленої мети унеможливлює моделювання досягнення кінцевого результату і значно ускладнює реалізацію даного рішення. Така ситуація може призвести до марно витрачених ресурсів і розхолодження працівників.

Максимальна наукова обґрунтованість передбачає розробку рішень з врахуванням об’єктивних закономірностей розвитку об’єкта управління. Останні знаходять своє відображення в організаційних, економічних, соціальних та інших аспектах його діяльності.

Прийняте рішення повинно бути чітко і конкретно адресоване групі виконавців з визначенням обсягу їх діяльності, комунікаційних зв’язків, повноважень, необхідних ресурсів, строків виконання, форми контролю та обліку кінцевих результатів, тощо.

Узгодженість при прийнятті рішення передбачає врахування всіх найважливіших взаємозв’язків та взаємозалежностей елементів структурної системи організації.

Будь-яке управлінське рішення повинне випливати з правових норм та виходити з компетенції структурного підрозділу управління чи посадової особи. Управлінське рішення не може виходити за межі чинного законодавства чи спричиняти до дій, що виходитимуть за межі існуючого законодавчого поля.

У кожному конкретному випадку повинно бути прийняте таке управлінське рішення, яке б відповідало економічному критерію ефективності діяльності організації, тобто при найменших затратах приносило найбільший результат.

Конкретність рішення передбачає можливість конкретних вимірювань результату реалізації прийнятого рішення. Результати, які не підлягають кількісній характеристиці повинні оцінюватись якісними або відносними показниками.

Своєчасність прийняття рішення означає, що вони повинні прийматися в час виникнення проблем, порушень чи відхилень в діяльності організації. В іншому випадку ми матимемо передчасне або запізніле рішення, яке ні в одному ні в іншому випадку не приведе до успішного вирішення завдання.

Прийняте рішення мусить однозначно трактуватись усіма виконавцями, для чого слід уникати двозначних термінів та незрозумілих викладів. При прийнятті управлінського рішення слід враховувати моменти його формалізації, типізації, уніфікації структури.

Документально, рішення (постанови, накази, власне рішення) складаються із трьох основних частин:

■ змістової (констатуючої), аналітичної;

■ організаційної;

■ постановляючої.

В першій – змістовій (констатуючій), аналітичній частині розкривається суттєва сторона питання, дається глибокий аналіз фактичного стану справ і виниклих проблем, визначається проблема дисбалансу, неузгодженості з державною соціально-нормативно-ціннісною системою.

Друга частина рішення повинна бути організаційна, де детально висвітлюється “хто” і “що” повинен робити, якими силами і засобами необхідно досягти поставленої мети, яка тут розписується детально (всі ї вихідні і кінцеві межі, контрольні цифри показників, норм, нормативів актів, еталонів, моделей, стандартів, правил, тощо). Тут же деталізується яка роль відводиться людському фактору, стимулам, формам організації праці, тощо.

В третій, постановляючій частині, розкриваються конкретні функції апарату управління, строки виконання, поступлення зворотної інформації, інспектування, експертних оцінок і т.д.

Рішення, яке відповідає всім характерним для нього вимогам значно ефективніше досягне своєї мети.

5. Організація прийняття рішень та організація реалізації управлінських рішень.

Як уже говорилось, прийняття рішення – це центральний і найважливіший процес будь-якого рівня управління. Саме компетентність в даній галузі відрізняє одного керівника від іншого і засвідчує рівень розвитку організації. У відносно простих ситуаціях досвід, інтуїція чи просто здоровий глузд часто підказують правильне рішення, але для вирішення складніших проблем потрібні не одиничне рішення, а сукупність вибору. У таких ситуаціях прийняття управлінського рішення перетворюється в мистецтво і якість таких рішень залежить від індивідуальних здібностей керівника, його досвіду, вміння, загального кругозору, практичної та теоретичної підготовки. Процес прийняття всіх без винятку рішень протікає в певній послідовності розумових дій, які називаються стадіями чи етапами. Число етапів різні автори визначають по-різному: виділяють чотири стадії прийняття рішення (орієнтовна, ознайомлюючи, розрішувальна та розпорядча), У.Черчмен виділяє шість етапів (постановка завдання, побудова моделі, знаходження вирішення за моделлю, перевірка даного вирішення за моделлю, коректування рішення, реалізація рішення), В. Журавель описує дванадцять етапів. Ми зупинимось на систематизації М.Мескона і розглянемо п’ять етапів прийняття управлінського рішення.

Етапи прийняття рішення:

Перед тим як приймати рішення, необхідно визначити проблему, яка потребує розв’язку. Правильне визначення проблеми гарантуватиме можливість успішного її вирішення. Досить поширена думка, що немає нічого даремнішого, ніж правильна відповідь на неправильне питання. Повністю визначити проблему часто досить важко, оскільки всі частини організації пов’язані між собою. Слід звернути увагу на те, що досить часто за проблему приймають лише її видимі симптоми. В такій ситуації, звичайно, прийняте рішення не усуне проблему, а, можливо, навіть поглибить її. Тому визначення істинної проблеми є дуже важливим етапом

прийняття управлінського рішення.

Після визначення проблеми необхідно проаналізувати всю можливу інформацію про неї. Збір інформації по даній проблемі можливий разом із визначенням проблеми. Не слід боятися, що фактів видається замало, їх ніколи не буває достатньо, тому слід аналізувати ту інформацію яка є і вміти приймати за нею рішення. Також треба звернути увагу на момент сприйняття інформації. Досить важко вберегтися від суб’єктивізму при аналізі ситуації, тим паче слід утриматися від прийняття рішення під впливом симпатій чи антипатій, роздратованості чи емоційного піднесення. Особливо ці психологічні моменти важливі в системі охорони здоров’я, зокрема в галузі медичної допомоги, де прийняте управлінське рішення завжди зачіпає

інтереси хворого та медичного персоналу.

Будь-яка проблема завжди має кілька шляхів розвитку. Чим більшу кількість альтернативних рішень знайде керівник, тим більша вірогідність, що серед них він знайде найоптимальнішу. Альтернативи, які пропонуватимуть підлеглі будуть неоднозначними за цінністю, однак їх слід уважно проаналізувати з метою пошуку оптимальних елементів розв’язку проблеми. Буває, що підлеглі в’яло пропонують альтернативи, тоді можна використати метод “мозкового штурму”, який напевно приведе до новаторських, неординарних рішень. Тут лише слід застерегти від негативної оцінки будь-яких спроб висловити оригінальну думку.

Критика, висміювання, іронія можуть заглушити будь-яку думку.

Мета прийняття рішення – серед численних альтернатив знайти ту, яка приведе до найоптимальнішого результату і матиме найменше негативних наслідків. Тому слід оцінити кожну із запропонованих альтернатив на предмет позитивних і негативних наслідків при її уявній реалізації. Тут слід пам’ятати про певну степінь ризику, яка притаманна при прийнятті будь-якого рішення. Критерій часу також має важливе значення при оцінці альтернатив. Крім того, керівник, при виборі альтернативи, повинен оцінювати її в узгодженості з наявними ресурсами, а також за енергоємкістю та працемісткістю. Може виникнути ситуація, коли всі альтернативи виявляються, так би мовити, недієздатними. В такій ситуації не слід приймати ні одну із них, а потрібно шукати нові альтернативи, додаткові факти. Ні в якому разі не можна проявляти бездіяльність – “ховати голову в пісок”, адже це також своєрідне рішення, яке, напевно, матиме досить негативні наслідки. При виборі найкращої альтернативи вам доведеться використати весь свій досвід, інтуїцію, звернутися до наукових методів прийняття рішення.

Обговорення відібраного варіанту звично очолює людина, яка має право прийняття та затвердження рішень, тобто керівник організації. Після обговорення рішення затверджується керівником одноосібно чи колегіальним органом управління.

Прийняте рішення – це лише один аспект роботи керівника, не менш важливо добиватися виконання даного рішення. Якщо отримані результаті відповідають очікуваним, то на цьому можна завершити даний процес. Якщо ж виникають певні неузгодженості на шляху отримання очікуваного результату, то керівник повинен розглядати дану ситуацію як нову проблему і знову пройти всі етапи прийняття рішення.

На результативність реалізації управлінських рішень впливають якість їх розробки, прийняття та реалізація. Кібернетика, математика, психологія соціологія та інші науки озброїли менеджмент методиками оцінки та підвищення ефективності управлінських рішень. До найуживаніших з них належать матриця оцінки наслідків реалізації рішення, методи теорії ігор, дерево рішень аналітично – систематизаційний метод та інші.

Суть методу матриці оцінки наслідків реалізації рішення полягає в тому, що в матрицю заносять всі можливі (позитивні та негативні) майбутні наслідки реалізації рішення. Ефективність розраховується множенням ймовірності настання події на її значення у складі всіх можливих подій, що відбудуться внаслідок реалізації рішення.

Метод теорії ігор враховує всі можливі дії сторін, які беруть участь у ситуації. На вибір рішення впливають можливий варіант дій суперника та кількісний результат (виграш чи програш), до якого приведе певна сукупність ходів. Стратегію, яка приведе до найвищого виграшу приймають як рішення.

Дерево рішень будується на основі знань теорії графіків та теорії ймовірності. Дерево рішень є одно – і двоступеневим. На першому ступені розраховують математичне очікування для кожної події методом множення значення події на ймовірність її здійснення. Сума математичних очікувань всіх подій однієї стратегії дає математичне очікування стратегій. Друга ступінь будується лише за умови, що здійснилась перша подія).

Аналітично систематизаційний метод включає три складові: аналіз ситуації, аналіз проблеми та аналіз рішення. Кожен з цих аналізів побудований за принципом анкетування, де в основі лежить перелік позицій по яких треба відповісти з приводу певного питання.

6. Облік як функція управління.

Облік в управлінні – це основа інформаційного забезпечення та основа функції контролю. Без чітко налагодженого обліку неможливе здійснення ні однієї фази управлінського циклу, а тим паче прийняття управлінських рішень.

Облік – регулярний і систематизований збір інформації про стан і розвиток керованої системи, яка характеризує кількісну і якісну сторони діяльності організації.

В системі охорони здоров’я облік здійснюється за певними напрямками:

• документальний облік;

• фінансовий облік;

• матеріальний облік;

• облік медикаментів;

• облік кадрів;

• облік в ракурсі медичної статистики;

• тощо.

Документальний облік здійснюється відповідно до норм діловодства. Вся документація ділиться на два протилежні потоки – вхідну та вихідну документацію. Класифікація управлінських документів та вимоги до їх змісту, оформлення та зберігання приводились вище.

Будь-який вид діяльності організації обліковується через документальне оформлення за певними вимогами.

Фінансовий облік передбачає облік руху фінансів. Фінансовий облік веде структурний підрозділ організації чи установи – бухгалтерія, яка здійснює бухгалтерський облік та звітність, контроль за додержанням фінансової і кошторисної дисципліни. В основі цього обліку лежать коди видатків та прибутків, а також статі кошторису. Всі фінансові операції здійснюються по рахунках за подвійною системою обліку: кредит (права сторона бухгалтерського рахунку) і дебет (ліва сторона бухгалтерського рахунку). Особливий контроль ведеться за кредиторською та дебіторською заборгованістю.

Матеріальний облік здійснюється також службою бухгалтерії за принципом обліку матеріальних цінностей на окремих рахунках (“основні засоби”, “матеріали”, “грошові кошти”, тощо). Важливе значення в обліку матеріалів належить малоцінним та швидкозношуваним предметам (МШП), які підлягають швидкому обігові та списуванню.

Облік медикаментів проводиться через аптечні мережі та сестринську службу. Особливої уваги потребує облік сильнодіючих, отруйних та наркотичних речовин, умови отримання, зберігання та використання яких оговорюються окремими нормативними актами. Окремо, бухгалтерією ведеться облік спирту. Сьогодні проблематичним є облік поступлення та використання медикаментів, які поступають шляхом гуманітарної допомоги.

Облік кадрів здійснюється через структуру відділу кадрів. Основною його функцією є облік особового складу організації, а також облік відпусток, трудових книжок, резерву на керівні посади, нагород, подяк та стягнень. Відділ кадрів слідкує за дотриманням чинного законодавства в галузі праці.

Облік в ракурсі медичної статистики передбачає облік та аналіз якісних та кількісних показників діяльності закладів охорони здоров’я. На основі медико-статистичного обліку можна аналізувати демографічні показники, показники здоров’я населення, показники діяльності лікувально-профілактичних закладів. Детальніше про медичну статистику можна довідатися з відповідної спеціальної літератури.

7. Контроль як функція управління.

Організація виконання рішень немислима без контролю. Контроль виконання рішень є завершальною стадією управлінського циклу. Він набуває форми зворотного зв’язку, з допомогою якого можна отримати інформацію про виконання рішення, досягти мети організації.

Визначення контролю подавалось вище, головним завданням його є виявлення можливих відхилень від запланованого ходу подій та своєчасному прийнятті заходів по налагодженні ситуації.

Найважливішою особливістю контролю є те, що він повинен бути всеохоплюючим. Кожен керівник, незалежно від свого рангу повинен здійснювати функцію контролю, як невід’ємну частину своїх посадових обов’язків. Контроль – це фундаментальний елемент процесу управління і ні один із елементів управлінського циклу не можна розглядати без зв’язку із контролем.

Будь-який ефективний контроль має досить важливі обов’язкові характеристики:

Ефективний контроль повинен відображати пріоритети організації, тобто повинен носити стратегічний характер. При контролі обов’язкове підтримання стратегічних спрямувань організації.

Кінцева мета контролю полягає в тому, щоб успішно вирішити завдання, які стоять перед організацією, а не лише зібрати інформацію, встановити стандарти і виявити проблеми. Контроль можна буде вважати ефективним, якщо організація фактично досягатиме наміченої мети і розвивати стратегії, які забезпечать її виживання в майбутньому.

Контроль повинен об’єктивно і обов’язково адекватно вимірювати результати діяльності, яка контролюється. Адекватність контролю забезпечуватиме правильне і спокійне відношення підлеглих до цієї процедури.

Своєчасність контролю полягає в тому, щоб зберігався оптимальний інтервал між проведенням вимірів і оцінкою результатів, а не в тому, щоб швидко і часто його здійснювати.

Контроль повинен бути достатньо гнучким, щоб адекватно реагувати на зміни зовнішнього середовища, але досить жорстким, щоб забезпечувати стабільність діяльності організації.

“Все просте – геніальне!”, а отже найефективніший контроль – це простий контроль з позицій тих завдань, яким він служить. Найпростіші методи контролю є найдоступнішими, найекономічнішими та найнадійнішими.

Затрати на контроль не повинні перевищувати суми доходів! Будь-які затрати повинні бути окупними і приносити ефект, що їх перевищує.

Розрізняють три основні види контролю, які мають одну і ту ж мету (виявити відмінності реальних результатів від очікуваних), але відрізняються часом здійснення – попередній, поточний та заключний.

Попередній контроль здійснюється до початку робіт. Основними засобами здійснення попереднього контролю є реалізація певних правил, процедур та методів контролю. Оскільки правила і лінії поведінки виробляються для забезпечення виконання планів, то строге їх виконання – це гарантія, що робота розвиватиметься в потрібному напрямку. Аналогічно. Якщо чітко писати посадові інструкції, ефективно доводити формулювання мети до підлеглих, набирати в адміністративний апарат управління кваліфікованих людей, все це буде збільшувати ймовірність того, що організаційна структура буде працювати в задуманому напрямку. В організаціях попередній нагляд чи контроль здійснюється в трьох головних напрямках: за людськими, матеріальними та фінансовими ресурсами.

Поточний контроль здійснюється безпосередньо в ході виконання робіт. Найчастіше його об’єктами є підлеглі працівники. Регулярна перевірка роботи підлеглих, обговорення виниклих проблем та пропозиції по удосконаленню роботи дозволить уникнути відхилень від намічених планів та інструкцій.

Поточний контроль не проводиться безпосередньо з виконанням основної роботи. Частіше він базується на вимірюванні результатів фактичних результатів отриманих після проведеної роботи, направленої на досягнення бажаних результатів. Для здійснення поточного контролю апарат управління повинен мати розгалужену сітку зворотного зв’язку.

Відхилення, на які організація повинна реагувати, щоб досягти своєї мети, можуть викликатися як зовнішніми так і внутрішніми факторами. До внутрішніх факторів слід віднести проблеми, які пов’язані з перемінними величинами (цілі, структура, завдання, технології та люди). Зовнішні фактори – це все те, що впливає на організацію із навколишнього середовища: конкуренція, прийняття нових законів, зміни технологій, погіршення економічної ситуації, зміни системи культурних цінностей та багато інших, про які ми вже говорили раніше. Отже, якщо організація не намагається адаптовуватись та вдосконалювати свою діяльність, з самого початку зайнявши активну позицію, вона навряд чи залишиться ефективною тривалим часом.

Заключний контроль здійснюється після того, як робота буде виконаною. Фактичні результаті в ході цього контролю зрівнюються із стандартними, еталонними чи запланованими. На стадії заключного контролю вносити зміни в процес діяльності уже пізно, але він має дві важливі особливості. Перша полягає в тому, що інформація, отримана на заключному етапі контролю допоможе в планування аналогічних робіт в майбутньому. Маючи певні результати про проблеми, які виникали в процесі діяльності та їх наслідки, можна уникнути їх при новому планування. Друга особливість полягає в тому, щоб сприяти мотивації. Якщо керівництво пов’язує мотиваційні винагороди з досягненням певного рівня результативності, то, очевидно, що цю результативність слід досить точно і об’єктивно вимірювати. Тісний зв’язок між винагородою і отриманими результатами сприяє успішному вирішенню багатьох управлінських рішень.

В.Зігерт та Л.Ланг звертають особливу увагу на відповідальність керівника щодо контролю підлеглих, ілюструючи це так званою “керуючою п’ятірнею”. Вказівний палець показує на звинувачуваного Вами, тоді як три інші показують назад – на Вас, і запитують:

Ø Хто ж вибрав цього виконавця? Чи не Ви?

Ø Хто ж його інструктував? Чи не Ви?

Ø Хто ж здійснював контроль за його роботою? Чи не Ви?

То хто ж винен у даному результаті? При цьому великий палець нагадує, що зайвий натиск не приведе до успіху, а зробить його неможливим.

Є сім помилок контролю, які призводять до роздратування, можуть викликати своєрідний конфлікт і яких слід уникати доброму керівникові.

Контроль повинен проводитися постійно, а не вряди – годи, а тим більше не з випадку якихось особливих подій.

Водночас тотальний контроль розхолоджує підлеглих щодо відповідальності за свою роботу. Все одно керівник знайде помилки, то ж навіщо за ними слідкувати особисто?

Прихований контроль має безліч проявів – від підслуховування телефонних дзвінків до перевірки кошиків для паперу. Найчастіше прихований контроль здійснюється через “стукачів“. Завжди знаходиться хтось, хто інформує шефа про всі розмови, дії, плани, тощо. Така форма контролю викликає прикрість, незадоволення та сприяє настороженості працівників щодо їх взаємостосунків.

Підлеглі, як правило, досить швидко орієнтуються що перевіряється, а що ні і звичайно пристосовуються до даної ситуації. Не слід віддавати перевагу одним підрозділам по відношенню до інших – це лише налаштує працівників на протистояння і зовсім не сприятиме спільній зацікавленій роботі на користь спільного досягнення мети. Сторона, яку пристрасно перевіряють матиме озлоблене відношення до інших підрозділів, а ті, кого “милують” з часом розхолоджуються і працюють не залежним чином, знаючи про відсутній контроль.

Коли керівник занадто тремтить над своїми добрими стосунками з підлеглими, з’являється загроза “видимості” контролю. Такий керівник здійснює контроль досить поверхово, сподіваючись, що нічого суттєвого не виявиться. Ефективність такого контролю вельми сумнівна.

Часто вважається, що контроль ефективний лише тоді, коли виявлені недоліки. І деякі керівники шукають, образно кажучи “до першої крові”. Зрозуміло, що любов і довіра підлеглих в такій ситуації сумнівна, радість від праці знівельована нанівець.

Недоліки, виявлені під час контролю нічого не вартують, якщо з них не робиться практичний висновок. Якщо результати контролю не обговорюються, важко робити правильні висновки. Нормальна, відкрита і відверта й зацікавлена розмова сприяє винесенню правильних висновків і налагодженню ситуації.

Контроль досить часто суттєво впливає на поведінку системи. Невдало спроектовані системи контролю можуть зорієнтувати поведінку працівників на себе, а не на роботу. Тобто люди намагатимуться працювати на задоволення показників, а не на якісне виконання завдання. Такий контроль може спровокувати подання неправдивої інформації. Такі випадки досить часто зустрічаються в системі охорони здоров’я. Був доведений норматив лікувати пневмонію 21 день – всі лікарі лікували хворих з пневмонією 21 день – не більше і не менше. Повинен був лікар в поліклініці мати 18 відвідувань в день – стільки статталонів і було у нього заповнено і т.д.

ОСНОВНІ ПОНЯТТЯ

Делегування означає передачу завдань і повноважень особі, яка приймає на себе відповідальність за їх виконання.

Контроль – це управлінська функція і управлінська операція, з допомогою яких здійснюється співставлення того, що повинно бути з тим, що є фактично.

Мотивація – це процес з допомогою якого керівництво спонукає працівників діяти так, як було заплановано та організовано

Облік – регулярний і систематизований збір інформації про стан і розвиток керованої системи, яка характеризує кількісну і якісну сторони діяльності організації.

Організація – це проектування структури організації, розподіл та координація робіт з метою досягнення мети організації, як суб’єкта.

Повноваження – це обмежене право використовувати ресурси організації і направляти зусилля деяких її співробітників на виконання певних задач.

Прийняття рішення – це процес вибору однієї альтернативи із великої кількості інших.

Стратегічне планування – процес вибору цілей для організації і прийняття рішень, щодо найкращого способу їх досягти.

Управлінське рішення – це сукупний результат творчого процесу (суб’єкта управління) та дій колективу (об’єкта управління) для вирішення конкретної ситуації, що виникла у зв’язку з функціонуванням системи.

Функція управління – це особливий вид управлінської діяльності, конкретні форми управлінського впливу на діяльність системи, які обумовлюють і визначають зміст ділових взаємовідносин.

Основна мета і принципи управління. Форми і методи управління

Організована дія будь-якої групи осіб, починаючи із двох людей і завершуючи великими корпораціями, окремими державами чи групами держав, можлива лише за умови наявності керівництва.

Необхідність управління – суттєво важлива для будь-якої організації і суспільства в цілому. В малих організаціях може не бути чітко виділеної групи керівників, тоді як у великих – робота по управлінню чітко відділена від не керівної роботи, обов’язки та відповідальність працівників конкретно визначені. Зміст процесу управління зводиться до приведення керованої групи до поставленої мети.

Управління як сфера діяльності асоціюється із досить широко вживаним сьогодні терміном “менеджмент”. З приводу суттєвої різниці між управлінням та менеджментом, то тут є певні особливості. Деякі автори цю різницю зводять до різниці між адміністративними та демократичними формами управління, вважаючи перші – управлінням, а другі – менеджментом. На наш погляд, проблема швидше в тому, що в нас довгі роки поняття менеджменту трактувалось як буржуазна теорія. Тому в окремих позиціях “їхнього” менеджменту і “нашого” управління є виражені спільності, а в окремих – суттєві відмінності.

Враховуючи широке використання терміну “менеджмент” у світовому досвіді та науковій літературі, думаю, не слід вносити на даному етапі додаткові дефініції та шукати у них спільності чи відмінності, ускладнюючи інформаційне сприйняття, а перейти на міжнародну термінологію і вживати терміни менеджменту і управління як синоніми.

Термін “менеджмент”, завдячуючи американцям, сьогодні загальноприйнятий у більшості країн світу і походить від англійського слова “management”. У фундаментальному Оксфордському словнику англійської мови вказано кілька значень цього слова: манера спілкуватися з людьми, влада та мистецтво управління, особливі вміння та адміністративні навики, орган управління, адміністративна одиниця.

Численні трактування поняття менеджменту зумовлені різними підходами до його вивчення різними дослідниками і зводяться до кількох позицій:

-менеджмент – це самостійна, міждисциплінарна галузь знань, яка є основою управлінської діяльності;

-менеджмент – це вміння досягати поставленої мети, використовуючи працю, інтелект та мотиви поведінки інших людей;

-менеджмент – це функція, керівництво людьми у найрізноманітніших організаціях;

-менеджмент – це визначення соціального прошарку людей, котрі здійснюють управлінську діяльність.

Як бачимо, менеджмент – поняття досить різностороннє і включає в себе не лише наукові принципи та трактати, а й творчі, мистецькі прийоми і, звичайно, досвід.

Із такого висновку зразу випливає резонне запитання: чи можна навчитися менеджменту, не маючи при цьому вроджених задатків, тобто не будучи вродженим лідером? Відповісти на це запитання можна так: кожен успішний керівник є вродженим лідером, але не кожен вроджений лідер є успішним керівником. Лише поєднання цих трьох складових є запорукою успішної діяльності керівника будь-якої організації.

Сучасний менеджмент – це тисячі можливих варіантів і нюансів управлінської діяльності. Теорія і практика менеджменту не дає конкретних рецептів чи зразків на окремі випадки, а навчає загальних прийомів, методик та способім вирішення тих чи інших управлінських проблем.

Засади менеджменту в Україні

Самостійного розвитку менеджмент в Україні не мав через ряд добре відомих причин історичного плану. Але українські вчені такі як О.О.Богданов (Малиновський), В.І.Терещенко, В.М.Глушков доклали своїх зусиль у розвитку цієї науки в ракурсі ідеології тієї держави в якій працювали. Визначними вченими, які внесли суттєвий вклад у розвиток української науки були також О.Терлецький, М.Павлик, О.Драгоманов, М.Зібер, М.Туган-Барановський, І.Вернадський, Т.Войнаровський, І.Коропецький та інші.

Розвиток менеджменту в Україні за радянський період можна розділити на сім етапів.

· Жовтень 1917р., березень 1021р. Обґрунтовано принципи централізму, диктатури та державного регулювання.

· 1921 – 1928 рр. Вдосконалення адміністративного управління виробництвом, спроби запровадження госпрозрахунку, як економічного важеля управління, вивчення можливості формальної участі працівників в управлінні.

· 1929 – 1945 рр. Організація індустріального виробництва, розвиток структурного управління, планування й організації виробництва, впровадження підбору та підготовки кадрів.

· 1946 – 1965 рр. Спроба переходу до територіального та територіально-галузевого управління, пошук нових форм взаємодії державних органів управління, поглиблення адміністрування.

· 1965 – 1075 рр. Спроба господарської реформи через використання економічних важелів.

· 1975 – 1985 рр. Усвідомлення неможливості реформування адміністративно-командної системи управління попри гостру необхідність радикальних змін економічних відносин.

· З 1985 р.: а) застосування господарського розрахунку; б) впровадження прогресивних форм організації праці, посилення кооперативного руху; в) впровадження на всіх рівнях управління територіального госпрозрахунку; г)початок ринкових реформ.

Сучасна теорія менеджменту виділяє кілька підходів до управління. Але ні в кого не виникає сумнівів, що управління – процес циклічний. Найпростіший управлінський цикл приводимо на схемі.

Рис. 11.1 Схема управлінського циклу

Аналіз ситуації. Необхідність здійснення процесу управління диктується інформацією про ситуацію в об’єкті управління.

Ситуація в процесі управління виникає під впливом змін характеристик внутрішніх змінних організації або чинників зовнішнього середовища, в якому працює організація. Ситуація може впливати на організацію або керований конкретний об’єкт позитивно, підвищуючи ефективність, або негативно, зменшуючи її. Складність і сфера впливу ситуації є причиною виникнення постійних або періодичних процесів управління.

У менеджменті ситуація має важливу особливість: багато чисельні ситуації, що впливають на організацію, як правило, взаємопов’язані. Одна ситуація викликає за собою багато інших. Тому перший процес управління, який виробляє реакцію на вплив ситуації, викликає появу інших процесів управління, а ті в свою чергу викликають нові процеси, тим самим створюючи постійні управлінські цикли.

Ситуації в процесі управління створюють проблеми, які повинні вирішуватися менеджерами.

Вибираючи можливі напрямки виходу із проблеми, менеджер повинен пам’ятати про взаємозв’язок ситуацій і для прийняття рішення користуватися системним підходом.

Прийняття рішення – це конкретний вплив на ситуацію.

Саме цей акт приводить до дії людські, матеріальні та фінансові ресурси. Про управлінські рішення та особливості їх прийняття мова йтиме далі.

Організація виконання рішення завершує процес управління. Для виконання рішення необхідно не лише прийняти ефективний варіант, а й спланувати, хто, коли, як, що саме, де, якими засобами і в якій послідовності виконуватиме дане рішення.

Контроль. Своєчасне виявлення проблеми можливе лише за наявності постійного контролю.

Контроль – це особлива фаза управлінського циклу. Фактично він здійснюється на всіх етапах управлінського циклу, сприяючи їх якісному виконанню. Є кілька видів контролю: попередній, поточний або спрямовуючий, фільтруючий і заключний. У процесі управління використовуються всі види контролю.

За характером виконання етапів управлінського циклу та достатністю інформації розрізняють різні типи процесу управління:

1. Лінійний тип – характерний суворою послідовністю виконання етапів управління. Для вирішення таких завдань існують завчасно розроблені процедури, інструкції тощо.

1. Коригований тип характерний послідовним уточненням кожного попереднього етапу після завершення наступного.

2. Розгалужений тип характерний багатоаспектністю оцінки ситуації та варіантністю побудови процесу управління. Крім того, кожен варіант має свою проблему, яка вимагає вирішення.

3. Ситуаційний тип характерний попереднім формулюванням мети впливу, яку уточнюють після оцінки ситуації, визначення проблеми і розробки рішення.

4. Пошуковий тип характерний повною визначеністю мети і неможливістю достатньо повно оцінити існуючу ситуацію відносно цієї мети і складності формулювання основної проблеми. В цій ситуації рішення розробляють для основних цілей при загальній оцінці ситуації, а потім корегують рішення.

2. Основні типи структур управління

У практиці менеджменту достатньо варіантів побудови організаційних структур управління. Зупинимось на найпоширеніших із них.

Лінійний тип управління організацією є найпростішим за своєю структурою. Суть його полягає в тому, що на чолі кожного колективу стоїть керівник, який здійснює всі функції управління. Кожен член колективу підпорядковується, як і вся організація, лише цьому керівникові (органу) і виконує лише його розпорядження. В свою чергу цей керівник підпорядковується вищестоячому керівникові (органу). Останній не має права давати розпорядження підлеглим в обхід їхнього безпосереднього керівника. Ієрархія – це основна ознака лінійного управління. Ланки лінійного управління в основному відповідають ланкам виробничого процесу, між якими встановлюються прості і чіткі взаємовідносини. Схема лінійної організації подана на рис.11.2

Рис. 11.2 Схема лінійного управління

Переваги та недоліки лінійного управління

Переваги

Недоліки

Одержання підлеглими несуперечливих та пов’язаних між собою завдань і розпоряджень.

Керівник повинен мати різнобічні знання, необхідні при керівництві відповідним об’єктом.

Повна відповідальність кожного керівника за результати роботи.

Немає фахівців з реалізації окремих функцій управління.

Забезпечення єдності керівництва зверху донизу.

Не відповідає повною мірою зростаючим функціям сучасної організації.

Функціональний тип управління характерний тим, що вивільняє лінійних керівників від потреби детального знання всіх сторін управління організацією. Кваліфіковані фахівці добре знають конкретні ланки організації і готують кваліфіковані рішення. Схема функціонального управління подана на рис. 11.3

Переваги та недоліки функціонального управління

Переваги

Недоліки

Якісне виконання функцій менеджменту.

Управлінський процес розривається на окремі функції.

Підлеглий може отримувати вказівки від кількох функціональних керівників.

Рис. 11.3 Схема функціонального управління

Лінійно-штабний тип управління характеризується тим, що при лінійних керівниках створюються штаби (служби, відділи, бюро, групи, колегії тощо), які спеціалізуються на виконанні певних управлінських функцій. Штаби не приймають управлінських рішень, а лише забезпечують їх якісну підготовку.

Рис. 11.4 Схема лінійно-штабного управління

Переваги та недоліки лінійно-штабного управління

Переваги

Недоліки

Рішення компетентні і виважені

Тенденція до збільшення штатів штабних служб.

Збільшення витрат на управління

Матричний тип управління характеризується тим, що тут на традиційну, поділену за функціями організацію (вертикальне структурування), нашаровується орієнтована на проект чи окремий продукт організація (горизонтальне структурування). Суть такого типу управління в сприянні горизонтальним комунікаціям всередині організації та гарантуванні суворої відповідальності за хід робіт, проектів та процесів в організації. В завдання проект-менеджерів входить координація всіх точок зору щодо свого продукту чи проекту. Графічно матричний тип управління може бути зображений так, як на рис.11.5

Переваги та недоліки матричного типу управління

Переваги

Недоліки

Рухомість організації в горизонтальному напрямку

Поділ компетенцій та окреме передавання завдань

Сувора відповідальність за діяльність в межах своєї компетенції

Динаміка змінних процесів мусить бути ідеально вписана в структуру організації

Прикладом матричного типу управління є управління Тернопільського державного медичного університету ім. І.Я.Горбачевського.

Рис. 11.5 Схема матричного типу управління

Вертикальне структурування забезпечує функціональний тип управління в академії, а горизонтальне – нашарування орієнтованих на проект чи окремий продукт організацій.

Керівником організації є ректор. Функціональна частина складається із п’яти розділів, які очолюють функціональні керівники – проректори з навчальної роботи, з наукової роботи, з лікувальної роботи, з виховної та адміністративно-господарської роботи.

Горизонтальною структурою можна вважати відділ організації наукових форумів. – навчально – оздоровчий комплекс “Червона калина”, видавництво “Укрмедкнига”. Діяльність цих горизонтальних структур поширюється на всю виконавчу сітку академії періодично, в рамках окремих т.з. проектів чи заходів. Наприклад, до проведення конференції, присвяченої проблемам кардіології, залучаються лише ті структури, які мають відношення до проблем кардіології. Складним для такого типу організації є те, що для кожного проекту створюється тимчасовий управлінський колектив, який відповідає за проведення даного заходу і бере на себе функції, які у звичному робочому режимі не виконує.

3. Сучасні вимоги до організації управління

Організація праці в апараті управління ґрунтується на розробці комплексу регламентів, які визначають місце і роль кожного структурного підрозділу в апараті управління та кожного працівника в системі управління; порядок взаємозв’язків між ними; норми взаємовідносин усередині апарату управління; форми впливу на діяльність об’єкта управління; способи контактів з навколишнім середовищем.

Організація управління праці як система є результатом упорядкованої діяльності і невід’ємною складовою частиною управління.

Безпосередньою метою управління працею є координація спільних зусиль колективу і забезпечення погоджених дій його членів, спрямованих на досягнення конкретних запланованих результатів.

Знаряддям управління праці є засоби оргтехніки. Специфіка предмета управління праці, безпосередня мета, засоби цієї праці, зумовлюють її специфічний характер і зміст.

Сьогодні основним засобом наукової організації управлінської праці є так зване офісне обладнання, яке включає комп’ютер, множильну техніку та технічні засоби зв’язку. Досконале володіння керівником цим арсеналом є безумовним.

Рис. 11.6. Комплекс заходів наукової організації управлінської праці

У нормуванні та організації управлінської праці значне місце займає організація робочого місця в апараті управління. Саме від цього фактора багато в чому залежить успіх і результати переговорів, налагодження контактів, самопочуття і працездатність самого керівника, його настрій тощо.

Вимоги до організації робочих місць можна згрупувати за певними напрямками: інформаційні, економічні, ергономічні, гігієнічні, естетичні, технічні, організаційні.

Інформаційні вимоги охоплюють комплекс заходів з інформаційного забезпечення робочого місця. До них відносять: визначення обсягів і структури інформації, яка надходить на робоче місце, обробляється на ньому, створюється і передається на інші робочі місця, проектування інформаційних потоків, у систему яких включене робоче місце та інші.

Економічні вимоги передбачають таку організацію робочого місця в апараті управління, при якій витрати на утримання робочого місця мінімальні, проте достатні для його функціонування.

Ергономічні вимоги вивчаються та формулюються новою галуззю науки, яка з’явилася порівняно недавно у зв’язку з новими вимогами виробництва та управління, – ергономікою. Вона виникла на межі технічних наук, психології, фізіології, гігієни. Ця наукова дисципліна використовує також дані анатомії, антропології, біофізики, токсикології. Ергономіка – галузь науки, яка вивчає функціональні можливості людини в трудових процесах з метою створення для неї оптимальних умов праці. Все, що оточує працюючу людину, створює її робоче середовище: меблі, приміщення, устаткування, механізми, обладнання тощо. Знаряддя праці повинно відповідати вимогам ергономіки та бути максимально пристосованим до людини, до її фізичної, фізіологічної, естетичної природи.

Гігієнічні вимоги – це вимоги до освітлення робочих місць, повітрообміну, температурного режиму, вологості, шуму та інших факторів середовища, які впливають на здоров’я та працездатність людини.

Технічні вимоги – це різновид гігієнічних вимог, що обумовлюють характеристику певного простору, де перебуває людина. Це площа, на якій встановлюються меблі, обладнання, яку займає сам працівник. А також площа проходів до столу, устаткування робочого місця.

З урахуванням цих умов діючі санітарні норми (СН) встановлюють такі розміри робочих площ для різних категорій службовців:

1. Керівник підприємства – 24-54 м².

2. Заступник керівника, керівник великого структурного підрозділу – 12-35 м ².

3. Керівник відділу, його заступник, головний фахівець – 8-24 м².

4. Фахівець – 4-8 м².

5. Старший діловод – 5-7 м².

6. Завідувач машинного бюро, друкарка, молодший діловод – 3,25 м².

Однак ці нормативи можуть бути лише орієнтовними, оскільки не враховують специфіки праці керівників різних професій. У такій ситуації можна використовувати сумарний метод обрахунку:

П_заг = П_прац_. + П_обл_. + П_прох_.,

де П_заг – загальна площа приміщення для керівника;

П_прац_. – площа, необхідна для праці та пересування працівника;

П_обл_. – площа, яку займають меблі та обладнання;

П_прох_. – площа для проходів.

Площу, яку займають меблі та обладнання, розраховують просто: кожен предмет має свої певні (часто стандартні) габаритні розміри, які підпорядковані вимогам ергономіки і антропометрії.

Для прикладу, столи письмові мають розміри 750 х 1500 мм. Висота письмових столів – 750 мм. Відповідно визначити їх площу зовсім не важко. Проходи розраховують, виходячи із того, що для однієї людини необхідно мінімум 60 см, а для двох – 120 см. Якщо прохід розташований вздовж меблів з висувними шухлядами, необхідно додати до нього ще 55 см.

При організації індивідуального робочого місця необхідне дотримання наступних вимог:

1. Для робочого місця повинні бути визначені функції, для виконання яких створене робоче місце.

2. Для виконання завдань та обов’язків повинні бути визначені права і повноваження працівника, який займає певне робоче місце, а також необхідне технічне забезпечення його праці.

3. Необхідно чітко встановити відповідність працівника, що випливає із суті його робочого місця.

4. Розташування робочих місць у службових приміщеннях і умови праці службовців.

Окремі робочі місця групують відповідно до порядку поділу праці, приналежності до відповідного структурного підрозділу, виконуваної певними співробітниками тієї чи іншої роботи або функції. Такі групи працюючих можуть розташовуватись або в окремих робочих кімнатах – кабінетах, або в одному великому приміщенні.

Той чи інший тип службових приміщень має свої переваги та недоліки. Традиційне кабінетне планування дає можливість відділити керівництво від основної маси працюючих.

До недоліків традиційного розміщення службових приміщень належить дороговизна його утримання, складність розміщення персоналу та обладнання, проблемність перестановок.

Перевагами великих “контор” є дешевизна будівлі за рахунок заміни капітальних стін декоративними перегородками та гнучкість розміщення персоналу.

Велике значення надається освітленню робочого місця, коли переважаючим є природне освітлення, коефіцієнт якого (відношення внутрішнього освітлення до зовнішнього) повинен бути не меншим 0,5, в іншому випадку використовують штучне освітлення, до якого ставлять певні вимоги:

– передбачає достатню освітленість;

– забезпечує відсутність світлових зайчиків;

– відтінок світла не спотворює природній колір речей.

Велике значення в оформленні робочого місця має колір. Прийнятні для службових приміщень лише світлі, розбілені тони, що відрізняються високим коефіцієнтом відбиття світла, та не знижують рівня освітленості.

Не менше значення має рівень шуму, який не повинен перевищувати 50-55 дБ. Але практично досягти такого рівня надзвичайно важко через шум автомобілів, роботу офісної техніки, телефонні розмови, хоч застосування електронних засобів суттєво вирішує цю проблему.

Найкращі умови праці забезпечує наявність кондиціонера, але через дороговизну останніх використання їх досить обмежене. Нормальною вважається температура в приміщенні +18⁰ С при кратності повітрообміну 1,5 за годину.

Основні вимоги до режиму роботи фіксуються в правилах внутрішнього розпорядку. Їх розробляють у кожній організації відповідно до чинного трудового законодавства. У цьому документі містяться загальні обов’язки працівників і адміністрації, правила поведінки на роботі, а також межі та порядок відповідальності за порушення цих правил. Мета правил внутрішнього розпорядку – забезпечити трудову дисципліну, правильну організацію праці та її безпечні умови, повне і раціональне використання робочого часу та інші.

Створення необхідних умов праці та її регламентування є важливою передумовою підвищення ефективності праці апарату управління.

4.Функція управління

Функція управління – поняття досить варіабельне і динамічне.

Щодо кількісного складу функцій управління, то серед вчених немає єдиної думки. А.Файоль виділяв п’ять основних функцій управління: передбачення і планування, організація, розпорядження, координація і контроль; С.О’Доннел – шість: планування, організація, керівництво, лідерство, робота з кадрами і контроль, В. Журавель – десять: визначення мети, організація, координація, прийняття управлінського рішення, планування, регулювання, контроль, робота з кадрами, лідерство і адміністрування; М.Мескон – чотири: планування, організація, мотивація і контроль і прийняття рішення – як наскрізні та взаємопов’язуючі. Нам остання видається найоптимальнішою, бо поняття організації досить широке і всеохоплююче, тож і включає в себе ті функції, які деякі автори виокремлюють.

Тож зупинимось на основних функціях управління. Однією із найважливіших є функція контролю.

Будь-який контроль передбачає певні обмеження, і це спричиняє до появи негативних емоцій та стосунків у працівників. Щоб уникнути цього, контроль повинен бути максимально коректним та об’єктивним.

Процес контролю має три визначальні етапи:

1. визначення стандарту чи еталона;

2. оцінка або вимірювання того, що підлягає контролю (об’єкт контролю);

3. порівняння стандарту із об’єктом.

Рис. 11.7 Схема процесу контролю

Організація виконання рішень немислима без контролю. Контроль виконання рішень є завершальною стадією управлінського циклу. Він набуває форми зворотнього зв’язку, з допомогою якого можна отримати інформацію про виконання рішення, досягти мети організації.

Найважливішою особливістю контролю є те, що він повинен бути всеохоплюючим. Кожен керівник, незалежно від свого рангу, повинен здійснювати функцію контролю як невід’ємну частину своїх посадових обов’язків. Контроль – це фундаментальний елемент процесу управління, і жоден із елементів управлінського циклу не можна розглядати без зв’язку із контролем.

Контроль можна буде вважати ефективним, якщо організація фактично досягатиме наміченої мети і розвиватиме стратегії, які забезпечать її виживання в майбутньому.

Будь-який ефективний контроль має досить важливі обов’язкові характеристики.

Контроль повинен об’єктивно і обов’язково адекватно вимірювати результати діяльності, яка контролюється. Адекватність контролю забезпечуватиме правильне і спокійне ставлення підлеглих до цієї процедури.

Затрати на контроль не повинні перевищувати суми доходів.

Розрізняють три основні види контролю, які мають одну і ту ж мету – виявити відмінності реальних результатів від очікуваних, але відрізняються часом здійснення: попередній, поточний та заключний.

Рис.11.8 Основні види контролю

Попередній контроль здійснюється до початку робіт. Основними засобами здійснення попереднього контролю є реалізація певних правил, процедур та методів контролю. Оскільки правила і лінії поведінки виробляються для забезпечення виконання планів, то суворе їх виконання – це гарантія, що робота розвиватиметься в потрібному напрямку. Аналогічно, якщо чітко писати посадові інструкції, ефективно доводити формулювання мети до підлеглих, набирати в адміністративний апарат управління кваліфікованих людей – все це буде збільшувати ймовірність того, що організаційна структура буде працювати в задуманому напрямку. В організаціях попередній нагляд чи контроль здійснюється в трьох головних напрямках: за людськими, матеріальними та фінансовими ресурсами.

Поточний контроль здійснюється безпосередньо в ході виконання робіт. Найчастіше його об’єктами є підлеглі працівники. Регулярна перевірка роботи підлеглих, обговорення виниклих проблем та пропозиції щодо вдосконалення роботи дозволить уникнути відхилень від намічених планів та інструкцій.

Поточний контроль не проводиться безпосередньо з виконанням основної роботи. Частіше він базується на вимірюванні фактичних результатів отриманих після проведеної роботи, спрямованої на їх досягнення. Для здійснення поточного контролю апарат управління повинен мати розгалужену сітку зворотнього зв’язку.

Відхилення, на які організація повинна реагувати, щоб досягти своєї мети, можуть викликатися як зовнішніми, так і внутрішніми факторами. До внутрішніх факторів слід віднести проблеми, які пов’язані з перемінними величинами (цілі, структура, завдання, технології та люди). Зовнішні фактори – це все те, що впливає на організацію із навколишнього середовища: конкуренція, прийняття нових законів, зміни технологій, погіршення економічної ситуації, зміни системи культурних цінностей та багато інших, про які ми вже говорили раніше. Отже, якщо організація не намагається адаптовуватись та вдосконалювати свою діяльність, з самого початку зайнявши активну позицію, вона навряд чи залишиться ефективною тривалий час.

Заключний контроль здійснюється після того, як робота буде виконаною. Фактичні результати в ході цього контролю зрівнюються із стандартними, еталонними чи запланованими. На стадії заключного контролю вносити зміни в процес діяльності уже пізно, але він має дві важливі особливості. Перша полягає в тому, що інформація, отримана на заключному етапі контролю допоможе в плануванні аналогічних робіт у майбутньому. Маючи певні результати та проблеми, які виникали в процесі діяльності, можна уникнути їх при новому плануванні. Друга особливість полягає в тому, щоб сприяти мотивації. Якщо керівництво пов’язує мотиваційні винагороди з досягненням певного рівня результативності, то, очевидно, цю результативність слід досить точно і об’єктивно вимірювати. Тісний зв’язок між винагородою і отриманими результатами сприяє успішному вирішенню багатьох управлінських рішень.

Рис. 11.9 Керуюча п’ятірня Зігерта і Ланга

ü Хто ж вибрав цього виконавця? Чи не Ви?

ü Хто ж його інструктував? Чи не Ви?

ü Хто ж здійснював контроль за його роботою? Чи не Ви?

То хто ж винен у даному результаті? При цьому великий палець нагадує, що зайвий натиск не приведе до успіху, а зробить його неможливим.

Контроль повинен проводитися постійно, а не вряди – годи, а тим більше не з випадку якихось особливих подій.

Прихований контроль має безліч проявів – від підслуховування телефонних дзвінків, до перевірки кошиків для паперу. Найчастіше прихований контроль здійснюється через “”стукачів“. Завжди знаходиться хтось, хто інформує шефа про всі розмови, дії, плани тощо. Така форма контролю викликає прикрість, незадоволення та сприяє настороженості працівників щодо їх взаємостосунків.

Підлеглі, як правило, досить швидко орієнтуються, що перевіряється, а що ні, і, звичайно, пристосовуються до даної ситуації. Не слід віддавати перевагу одним підрозділам стосовно інших – це лише налаштує працівників на протистояння і зовсім не сприятиме спільній зацікавленій роботі на користь досягнення мети. Сторона, яку пристрасно перевіряють, матиме озлоблене ставлення до інших підрозділів, а ті, кого “милують”, з часом розхолоджуються і працюють не належним чином, знаючи про відсутній контроль.

Часто вважається, що контроль ефективний лише тоді, коли виявлені недоліки. І деякі керівники шукають, образно кажучи, “до першої крові”. Зрозуміло, що любов і довіра підлеглих у такій ситуації сумнівна, радість від праці знівельована нанівець.

Недоліки, виявлені під час контролю, нічого не вартують, якщо з них не робиться практичний висновок. Якщо результати контролю не обговорюються, важко робити правильні висновки. Нормальна, відкрита, відверта й зацікавлена розмова сприяє винесенню правильних висновків і налагодженню ситуації.

Контроль досить часто суттєво впливає на поведінку системи. Невдало спроектовані системи контролю можуть зорієнтувати поведінку працівників на себе, а не на роботу. Тобто, люди намагатимуться працювати на забезпечення показників, а не на якісне виконання завдання. Такий контроль може спровокувати подання неправдивої інформації. Такі випадки досить часто зустрічаються в системі охорони здоров’я. Був доведений норматив лікувати пневмонію 21 день – всі лікарі лікували хворих з пневмонією 21 день – не більше і не менше. Повинен був лікар в поліклініці мати 18 відвідувань на день – стільки статталонів і було у нього заповнено і т.д.

5. Облік як функція управління

У системі охорони здоров’я облік здійснюється за певними напрямками:

· документальний облік;

· фінансовий облік;

· матеріальний облік;

· облік медикаментів;

· облік кадрів;

· облік у ракурсі медичної статистики.

Документальний облік здійснюється відповідно до норм діловодства. Вся документація ділиться на два протилежні потоки – вхідну та вихідну документацію. Будь-який вид діяльності організації обліковується через документальне оформлення за певними вимогами.

Фінансовий облік передбачає облік руху фінансів. Фінансовий облік веде структурний підрозділ організації чи установи – бухгалтерія, яка здійснює бухгалтерський облік та звітність, контроль за додержанням фінансової і кошторисної дисципліни. В основі цього обліку лежать коди видатків та прибутків, а також статті кошторису. Всі фінансові операції здійснюються за рахунками з подвійною системою обліку: кредит (права сторона бухгалтерського рахунку) і дебет (ліва сторона бухгалтерського рахунку). Особливий контроль ведеться за кредиторською та дебіторською заборгованістю.

Матеріальний облік здійснюється також службою бухгалтерії за принципом обліку матеріальних цінностей на окремих рахунках (“основні засоби”, “матеріали”, “грошові кошти” тощо). Важливе значення в обліку матеріалів належить малоцінним та швидкозношуваним предметам (МШП), які підлягають швидкому обігові та списуванню.

Облік медикаментів проводиться через аптечні мережі та сестринську службу. Особливої уваги потребує облік сильнодіючих, отруйних та наркотичних речовин, умови отримання, зберігання та використання яких оговорюються окремими нормативними актами. Окремо бухгалтерією ведеться облік спирту. Сьогодні проблематичним є облік надходження та використання медикаментів, які поступають шляхом гуманітарної допомоги.

Облік кадрів здійснюється через структуру відділу кадрів. Основною його функцією є облік особового складу організації, а також облік відпусток, трудових книжок, резерву на керівні посади, нагород, подяк та стягнень. Відділ кадрів слідкує за дотриманням чинного законодавства в галузі праці.

Облік в ракурсі медичної статистики передбачає облік та аналіз якісних та кількісних показників діяльності закладів охорони здоров’я. На основі медико-статистичного обліку можна аналізувати демографічні показники, показники здоров’я населення, показники діяльності лікувально-профілактичних закладів.

6. Прийняття управлінських рішень

За суб’єктом, управлінські рішення розрізняють:

§ рішення державних органів:

– закони;

– постанови;

– розпорядження;

§ одноособові;

§ колегіальні;

§ колективні.

За функціональною ознакою:

§ інформаційні;

§ організаційні;

§ оперативні;

§ стратегічні.

За масштабами здійснення:

§ глобальні;

§ локальні.

За причинами виникнення:

§ ситуаційні;

§ директивні;

§ програмні;

§ ініціативні;

§ сезонні.

За тривалістю дії:

§ перспективні;

§ поточні;

§ оперативні.

За складністю:

§ прості;

§ складні;

§ унікальні.

За новизною:

§ нові;

§ стандартні;

§ автоматичні.

За умовами прийняття:

§ структуризовані;

§ пошукові;

§ ймовірні.

За ступенем інформованості органу управління:

§ в умовах визначеності;

§ в умовах ризику;

§ в умовах невизначеності.

За способом обґрунтованості:

§ формалізовані (стандартні, рутинні);

§ евристичні (творчі).

За частотою прийняття:

§ одноразові (випадкові);

§ систематичні (періодичні)

За широтою охоплення:

§ загальні;

§ вузькоспеціалізовані.

Вимоги до управлінських рішень

Щоб управлінське рішення досягло своєї мети, воно повинно відповідати певним вимогам:

Відсутність у рішенні чітко поставленої мети, унеможливлює моделювання досягнення кінцевого результату і значно ускладнює реалізацію даного рішення. Така ситуація може призвести до марно витрачених ресурсів і розхолодження працівників.

Максимальна наукова обґрунтованість передбачає розробку рішень із врахуванням об’єктивних закономірностей розвитку об’єкта управління. Останні знаходять своє відображення в організаційних, економічних, соціальних та інших аспектах його діяльності.

Будь-яке управлінське рішення повинно випливати з правових норм та виходити з компетенції структурного підрозділу управління чи посадової особи. Управлінське рішення не може виходити за межі чинного законодавства чи спричиняти до дій, що виходитимуть за межі існуючого законодавчого поля.

Конкретність рішення передбачає можливість конкретних вимірювань результату реалізації прийнятого рішення. Результати, які не підлягають кількісній характеристиці, повинні оцінюватись якісними або відносними показниками.

Своєчасність прийняття рішення означає, що вони повинні прийматися в час виникнення проблем, порушень чи відхилень у діяльності організації. В іншому випадку ми матимемо передчасне або запізніле рішення, яке ні в одному ні в іншому випадку не приведе до успішного вирішення завдання.

Рішення, яке відповідає всім характерним для нього вимогам, значно ефективніше досягне своєї мети.

Організація прийняття рішень та їх реалізація

Як уже говорилось, прийняття рішення – це центральний і найважливіший процес будь-якого рівня управління. Саме компетентність в даній галузі відрізняє одного керівника від іншого і засвідчує рівень розвитку організації. У відносно простих ситуаціях досвід, інтуїція чи просто здоровий глузд часто підказують правильне рішення, але для вирішення складніших проблем потрібні не одиничне рішення, а сукупність вибору. У таких ситуаціях прийняття управлінського рішення перетворюється в мистецтво і якість таких рішень залежить від індивідуальних здібностей керівника, його досвіду, вміння, загального кругозору, практичної та теоретичної підготовки. Процес прийняття всіх без винятку рішень протікає в певній послідовності розумових дій, які називаються стадіями чи етапами. Число етапів різні автори визначають по-різному. Ми зупинимось на систематизації М.Мескона і розглянемо п’ять етапів прийняття управлінського рішення.

Етапи прийняття рішення:

Перед тим, як приймати рішення, необхідно визначити проблему, яка потребує розв’язку. Правильне визначення проблеми гарантуватиме можливість успішного її вирішення. Повністю визначити проблему часто досить важко, оскільки всі частини організації пов’язані між собою. Слід звернути увагу на те, що досить часто за проблему приймають лише її видимі симптоми. В такій ситуації, звичайно, прийняте рішення не усуне проблему, а, можливо, навіть поглибить її. Тому визначення істинної проблеми є дуже важливим етапом прийняття управлінського рішення.

Після визначення проблеми необхідно проаналізувати всю можливу інформацію про неї. Не слід боятися, що фактів видається замало, їх ніколи не буває достатньо, тому слід аналізувати ту інформацію, яка є, і вміти приймати за нею рішення. Також треба звернути увагу на момент сприйняття інформації. Досить важко вберегтися від суб’єктивізму при аналізі ситуації, тим паче слід утриматися від прийняття рішення під впливом симпатій чи антипатій, роздратованості чи емоційного піднесення. Особливо ці психологічні моменти важливі в системі охорони здоров’я, зокрема в галузі медичної допомоги, де прийняте управлінське рішення завжди зачіпає інтереси хворого та медичного персоналу.

Будь-яка проблема завжди має кілька шляхів розвитку. Чим більшу кількість альтернативних рішень знайде керівник, тим більша вірогідність, що серед них він знайде найоптимальнішу. Альтернативи, які пропонуватимуть підлеглі, будуть неоднозначними за цінністю, однак їх слід уважно проаналізувати з метою пошуку оптимальних елементів розв’язку проблеми. Буває, що підлеглі в’яло пропонують альтернативи, тоді можна використати метод “мозкового штурму”, який, напевно, приведе до новаторських, неординарних рішень. Тут лише слід застерегти від негативної оцінки будь-яких спроб висловити оригінальну думку. Критика, висміювання, іронія можуть заглушити будь-яку думку.

Мета прийняття рішення – це серед численних альтернатив знайти ту, яка приведе до найоптимальнішого результату і матиме найменше негативних наслідків. Тому слід оцінити кожну із запропонованих альтернатив на предмет позитивних і негативних наслідків при її уявній реалізації. Тут слід пам’ятати про певну степінь ризику, яка притаманна при прийнятті будь-якого рішення. Критерій часу також має важливе значення при оцінці альтернатив. Крім того, керівник при виборі альтернативи повинен оцінювати її в узгодженості з наявними ресурсами, а також за енергоємкістю та працемісткістю. Може виникнути ситуація, коли всі альтернативи виявляються, так би мовити, недієздатними. В такій ситуації не слід приймати ні жодну із них, а потрібно шукати нові альтернативи, додаткові факти. Ні в якому разі не можна проявляти бездіяльність, “ховати голову в пісок”, адже це також своєрідне рішення, яке, напевно, матиме досить негативні наслідки. При виборі найкращої альтернативи вам доведеться використати весь свій досвід, інтуїцію, звернутися до наукових методів прийняття рішення.

Обговорення відібраного варіанту, звично, очолює людина, яка має право прийняття та затвердження рішень, тобто керівник організації. Після обговорення рішення затверджується керівником одноосібно чи колегіальним органом управління.

Прийняте рішення – це лише один аспект роботи керівника. Не менш важливо добиватися виконання даного рішення. Якщо отримані результати відповідають очікуваним, то на цьому можна завершити даний процес. Якщо ж виникають певні неузгодженості на шляху отримання очікуваного результату, то керівник повинен розглядати дану ситуацію як нову проблему і знову пройти всі етапи прийняття рішення.

7. Самоуправління, розвиток демократичних започаткувань і принципів управління. Особливості управлінської праці. Форми і методи участі працівників в управлінні

Відповідальність за чітке формулювання концептуальних структур і вибір одного з альтернативних напрямків дії, безумовно, лежить на керівниках організацій. Вони не лише знаходяться у найвигіднішому положенні, що деякою мірою дозволяє бачити відразу “всю картину”, але й несуть основну відповідальність за забезпечення довготривалого виживання своїх організацій.

До кадрів управління належать працівники, які виконують функції управління або беруть участь у їх виконанні, іншими словами – це працівники, які виконують процеси управління і входять до його апарату.

Кадри управління поділяють на три основні категорії: керівники, спеціалісти, допоміжно-технічний та обслуговуючий персонал. Кожна категорія характеризується специфічним місцем у системі управління, особливостями трудової діяльності, системою професійної підготовки і перепідготовки.

Стрімкі зміни зовнішнього середовища вимагають сьогодні від керівника системи охорони здоров’я міцного освоєння класичних та ряду кардинально нових функцій, які становлять невід’ємну частину управлінської діяльності з метою досягнення головної мети діяльності системи охорони здоров’я. Тому до особливостей управлінської праці сьогодні належать нові навики, які дозволять керівникові:

· формулювати і реалізовувати стратегію діяльності організації, спрямовану на досягнення мети;

· підтримувати і плекати якість;

· забезпечувати організацію ресурсами;

· розвивати бази даних про основні напрямки діяльності (якість обслуговування пацієнтів);

· аналізувати пройдений шлях ;

· складати проекти, які є вирішальними у майбутньому;

· ефективно адаптовуватись до змін навколишнього середовища і упереджувати їх;

· покращувати комунікації в межах організації;

· налагоджувати зв’язки з громадськістю;

· забезпечувати органічну інтеграцію в політику, яку здійснює держава;

· знати і вміти раціонально використовувати юридично-правові акти, що стосуються діяльності організації;

· забезпечувати визнання та призначати винагороди;

· вміти управляти багатоплановими процесами;

· вміти доходити згоди та знаходити компроміси;

· мати здатність бачення перспектив;

· вміти створювати імідж своєї організації;

· розуміти соціальні потреби людини як основу вміння керувати людьми;

· вміти надихати на активну роботу;

· вміти врівноважувати багато протилежних видів тиску;

· бачити значення і роль діяльності організації у народногосподарському комплексі країни;

· забезпечити бачення організації в її “ідеальному стані” у майбутньому через досягнення конкретизованих цілей.

8. Типи поведінки менеджерів

Кожен керівник, як і кожна людина, зрештою, відрізняється своєю індивідуальністю, діловими, соціальними, моральними та психічними якостями, про що йшлося вище. Однак в діловому плані всю різноманітність поведінки керівника за ознакою відносин керівника з підлеглими можна звести до основних трьох типів: автократичний, демократичний і ліберальний, на конкретнішій характеристиці яких і зупинимось.

Автократичний тип керівника відрізняється схильністю до одноосібного керівництва в гіпертрофованих формах, надмірною централізацією влади, особистим вирішенням абсолютної більшості питань, свідомим обмеженням контактів з підлеглими.

Керівник автократичного типу догматичний, прагне підпорядкувати весь колектив своїй волі, не виносить заперечень і не прислуховується до думки інших, часто втручається в роботу підлеглих і жорстко контролює їх дії, вимагає пунктуального виконання своїх вказівок. Наради проводить лише для дотримання формальності, оскільки рішення у нього підготовлене заздалегідь.

Критики і своїх помилок не визнає, однак сам любить покритикувати. Дотримується думки, що адміністративні стягнення – найкращий засіб впливу на підлеглих з метою досягнення високих показників праці. Працює багато, примушує працювати інших у тому числі й у позаурочний час. Може іти на розрахований ризик.

Нікому не дозволяє “сісти собі на шию”, однак вимагає від підлеглих всього, що вважає за потрібне, незважаючи на те, що його вимоги не рідко виходять за межі власне службових відносин і призводять до порушення трудового законодавства.

Демократичний тип керівника, на відміну від автократа, прагне надати підлеглим самостійності відповідно до їх кваліфікації і функцій, які вони виконують, залучає їх до таких видів діяльності, як визначення цілей, оцінка роботи, підготовка та прийняття рішень; створює необхідні для виконання роботи передумови і справедливо оцінює зусилля, з повагою ставиться до людей і турбується про них.

Керівник демократичного типу особисто займається тільки найскладнішими та найважливішими питаннями, надаючи право підлеглим вирішувати всі інші. Він намагається радитися з ними і прислуховується до думки колег, не підкреслює свої переваги і розумно реагує на критику, не уникає відповідальності ні за власні помилки, ні за помилки виконавців. Звичайно, йому, як і кожній людині, властиві побоювання за власний добробут. Однак якщо цього вимагають інтереси справи, він сміливо йде на розрахований ризик, максимально обґрунтовуючи рішення, що розробляються, він твердо втілює їх у життя.

Керівник демократичного типу вважає своїм обов’язком постійно і ґрунтовно, з повною відвертістю інформувати підлеглих про стан справ і перспективи розвитку колективу. При такій системі спілкування набагато легше мобілізувати підлеглих на реалізацію поставлених перед ними завдань, виховувати в них почуття справжніх господарів.

Отже, керівник-демократ орієнтується на можливості підлеглого, на його природне прагнення до самовираження інтелектуального і професійного потенціалу. Таким чином стимулюючи сприйняття ним цілей системи як своїх власних, його ініціативні дії в умовах самоуправління і самоконтролю. При такому підході функціональна діяльність керівника вдало поєднується з його роботою його виховання працівників, між ними зміцнюється почуття довіри і поваги.

Ліберальний тип керівника відрізняється відсутністю розмаху в діяльності, безініціативністю і постійним очікуванням вказівок зверху, небажанням брати на себе відповідальність за рішення та їх наслідки. Керівник-ліберал мало втручається в справи підлеглих і не виявляє достатньої активності, виступає в основному в ролі посередника у взаємовідносинах є іншими колективами. Як правило, він дуже обмежений, можливо, через свою невпевненість у власній компетентності, а отже, і в становищі, яке він займає в службовій ієрархії. Такий керівник несподіваний у діях, легко зазнає впливу оточуючих, схильний пасувати перед обставинами і миритися з ними, бо може без серйозних підстав скасувати раніше прийняте рішення.

У взаємовідносинах з підлеглими керівник-ліберал ввічливий і добродушний, ставиться до них з повагою, намагається допомогти у вирішенні їхніх проблем, готовий вислуховувати критику і міркування, але у більшості випадків виявляється нездатним реалізувати висловлені йому думки. Недостатньо вимогливий до підлеглих. Не бажаючи псувати з ними відносин, часто уникає рішучих заходів. Здатний нехтувати своїми принципами, якщо їх дотримування загрожує його популярності в очах вищих начальників чи підлеглих.

У намаганні набути чи зміцнити авторитет здатний надавати підлеглим різні пільги, виплачувати безпідставні премії, схильний зволікати та перестраховуватися, рідко користується своїм правом казати “ні”, легко роздає нездійсненні обіцянки. Коли наражається на відмову підлеглого виконати його вказівку, радше змінить завдання, аніж буде домагатися виконання. У той же час не допускає думки, що має право заперечувати наказові вищого керівництва, навіть якщо такий наказ перевищує службові повноваження.

Не може захищати власну думку та позицію у складних ситуаціях. Керівник-ліберал не виявляє організаторських здібностей, слабко контролює та регулює діяльність підлеглих, не може утримати “власних позицій”, через що досить часто його організацією керує неформальний лідер, а сам керівник легко може стати маріонеткою в чужих руках.

А.Д.Ярменчук виділяє 10 основних типів діяльності керівників:

авторитарний – виключає будь-яку участь підлеглих в управлінні, їх ініціативу та самостійність. Допускає лише одноосібну владу як в малих, так і у великих справах;

колегіальний – “моя точка зору одна із можливих”. Здатність першої особи сприймати, розуміти, застосовувати та використовувати в справі погляди, позиції, думки інших, навіть якщо вони протилежні його власним;

дипломатичний – здатність керівника до такої інтелектуально-психологічної гнучкості, яка забезпечить швидку перебудову керівником тактики і стратегії своєї діяльності згідно з вимогами середовища (він віртуоз в демагогії та спритності);

ліберальний –у підлеглих повна свобода дій та самостійність, принцип “саме зробиться” приводить до попускання;

авральний – діє за принципом: “давай, давай, потім розберемося”;

діловий – виключає хаотичність, діє за заздалегідь спланованими схемами;

конструктивний – ставиться досить прихильно до всього нового, постійно знаходиться в стані пошуку та створення умов для позитивних зрушень;

документальний – вважає, що правильно складені плани та добре ведена документація гарантують успіх;

компромісний – поступаючись людям з різними інтересами, все-таки добивається поставленої мети;

демонстраційний – віддає перевагу добиватися успіху, надихаючи підлеглих демонструванням відмінних результатів та успіхів.

Рис 11.10 Хибні типи авторитетів

Однак поряд із типовим типом поведінки менеджерів майже у всіх колективах присутні хибні типи авторитетів. Часто буває, коли кілька типів характерні для одного лідера і проявляються в певних пропорціях. Знання цих типів допоможе правильно орієнтуватися у взаємовідносинах із такими лідерами.

Аналізуючи особливості типів поведінки різних керівників, можемо виділити інтегральний тип поведінки “ідеального” керівника, який полягатиме в дотриманні наступних характеристик:

Зрозуміло, що саморозвиток неможливий без самопізнання і самооцінки, які проявляються від простого до поглибленого, професійного пізнання самого себе через відповідні методики, опитувальники, психодіагностичні тести тощо.

Тести самооцінки допоможуть менеджеру і тому, хто хоче ним стати:

· зрівняти себе, свої індивідуальні якості з певною шкалою “ідеального” керівника чи іншими людьми;

· сформувати адекватнішу оцінку своїх здібностей, поведінки тощо;

· побачити свої помилки, виявити і усвідомити недоліки в своїй діяльності;

· виявити й ефективніше застосовувати свої позитивні якості, що значно додасть впевненості в собі.

Основна частина діяльності професійного менеджера – це впливати на інших людей. Чи є у Вас така здатність допоможе вияснити наступний тест, на запитання якого Вам необхідно відповідати “так” або “ні”.


	$Описание: Описание: Description: ..\..\Program Files\Common Files\Microsoft Shared\Clipart\cagcat50\PE07677_.WMF$

Чи вмієте Ви впливати на інших людей?

1. Як по-Вашому, чи підійшла б Вам професія актора чи політика?

2. Чи дратують Вас люди, які намагаються екстравагантно одягатися і поводитися?

3. Чи можете розмовляти з іншими людьми про свої інтимні проблеми?

4. Чи негайно реагуєте на неправильне розуміння Ваших слів або дій?

5. Відчуваєте дискомфорт, коли інші добиваються успіху у тій сфері, де б Ви хотіли його досягти?

6. Чи любите займатись досить складною і важкою справою, щоб довести свої незвичайні здібності?

7. Чи могли б принести у жертву все заради визначного результату у своїй діяльності?

8. Вас влаштовує постійне і незмінне коло знайомих?

9. Ви любите вести поміркований спосіб життя?

10. Чи любите Ви змінювати домашню обстановку чи переставляти меблі?

11. Чи любите Ви знаходити нові способи розв’язку старих завдань?

12. Чи любите Ви дражнити надто самовпевнених і пихатих людей?

13. Чи любите Ви доводити, що хтось досить авторитетний у чомусь, та не правий?

Підрахуйте свої бали, скориставшись таблицею:

Відповідь	Питання
Відповідь	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13
“Так”	5	0	5	5	5	5	5	0	0	5	5	5	5
“Ні”	0	5	0	0	0	0	0	5	5	0	0	0	0

Резюме:

Ви набрали 35-65 балів.

Ви людина із хорошими задатками, щоб ефективно впливати на інших, міняти їх думку, поведінку, радити їм, керувати ними. У взаєминах з людьми Ви почуваєтесь досить впевнено. Ви маєте незаперечний дар переконувати людей у своїй правоті.

Ви набрали 35 і менше балів.

Вам нелегко переконати людей у своїй правоті, навіть коли Ви абсолютно праві. Ви часто буваєте надто стриманими, не досягаючи через це бажаної мети, а часто виявляється, що Вас взагалі неправильно зрозуміли

9 .Особливості управління охороною здоров’я

Заклад охорони здоров’я можна розглядати як систему, до складу якої входять такі підсистеми: структура, технології, люди, фінансова, інформаційна, адміністративна тощо.

Рис. 11.11 Схема управління системою охорони здоров’я міста

Структура управління лікувально-профілактичним закладом

Ми вже вели мову про заклад у системі охорони здоров’я. Враховуючи напрямки і зміст діяльності різних галузей системи охорони здоров’я, контингенти обслуговування, види медико-санітарної допомоги та її ресурсного забезпечення, визначено номенклатуру закладів охорони здоров’я, затверджених наказом Міністерства охорони здоров’я, до якої входять лікувально-профілактичні, санітарно-профілактичні заклади, заклади судово-медичної експертизи, аптечні заклади. У зв’язку з тим, що однією із головних функцій системи охорони здоров’я є надання медико-профілактичної допомоги, найбільша питома вага саме закладів такого спрямування, до них зокрема належать:

ü лікарняні заклади, в т.ч. спеціалізовані лікарні;

ü лікувально-профілактичні заклади особливого типу (лепрозорії);

ü амбулаторно-поліклінічні заклади;

ü заклади швидкої та невідкладної медичної допомоги і переливання крові;

ü заклади охорони материнства і дитинства;

ü санаторно-курортні заклади.

У 1997 р. мережа лікувально-профілактичних закладів, не рахуючи санаторно – курортних, складалась із 3211 лікарень і 6384 амбулаторно-поліклінічних закладів. Структура стаціонарної служби в Україні приведена на рис.

Управлінська діяльність лікувально-профілактичного закладу здійснюється у відповідності і на основі статуту даного закладу. Будь-який лікувально-профілактичний заклад очолює головний лікар, який має, як правило кілька заступників. Головного лікаря лікувально-профілактичного закладу обирають на конкурсній основі згідно закону “Про місцеве самоврядування в Україні” від 21 травня 1997р.

До рівня управління закладом належать також завідувачі відділами та відділеннями, хоч доплати за кваліфікаційну категорію з організації охорони здоров’я вони не отримують. Допоміжними управлінськими структурами лікувального закладу можна вважати фінансово-економічний відділ, відділ кадрів та інформаційний відділ або відділ статистики, адміністративно-господарський відділ.

Рис. 11.13 Схема системи охорони здоров’я України

10.Підготовка і перепідготовка управлінських кадрів у системі охорони здоров’я

Постанова Кабінету Міністрів від 8 лютого 1997 року № 167 “Про затвердження Положення про систему підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації державних службовців” і Положення “Про єдиний порядок підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації керівників державних підприємств, установ і організацій” передбачає визначення понять підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації. Підготовка державних службовців – це здобуття освіти відповідного освітньо-кваліфікаційного рівня спеціаліста, магістра за спеціальностями, спрямованими для професійної діяльності на державній службі, а також навчання в аспірантурі, докторантурі Української Академії державного управління при Президентові України, інших навчальних закладів або наукових установ за спеціальностями, спрямованими для професійної діяльності на державній службі.

Підготовку керівних кадрів у системі охорони здоров‘я України здійснюють, крім вищезгаданого, ще на кількох етапах. В рамках базової вищої медичної освіти підготовку майбутніх спеціалістів здійснюють в обсязі програми соціальної медицини та організації охорони здоров‘я, після завершення якої лікар отримує спеціальність “організація й управління охороною здоров‘я”, згідно наказу МОЗ України від 22 червня 1995 року №114, лише за умови, що він призначений на посаду керівника закладу охорони здоров‘я або його заступника, і пройшов курси спеціалізації, стажування або інший вид підготовки. Хоч тут є певні особливості, про які йтиметься далі. Згідно наказу МОЗ України від 25 грудня 1992 року № 195 таку ж спеціальність він може отримувати після завершення ординатури чи аспірантури, навчання в яких зараховується до стажу роботи спеціаліста. Підготовка в клінічній ординатурі, за логікою речей, мала б мати найвагоміше значення в підвищенні якості спеціальної, науково-практичної і дослідницької підготовки лікаря – спеціаліста на післядипломному етапі, що, до речі, і передбачене Положенням про клінічну ординатуру, затвердженим МОЗ України від 29 січня 1998 року №12 : п.1.1: “Клінічна ординатура є вищою формою підвищення кваліфікації лікарів з певного фаху у вищих медичних закладах освіти ІІІ-ІV рівнів акредитації, закладах післядипломної освіти”. Навчання в клінічній ординатурі проводиться протягом двох років з відривом від виробництва і після завершення навчання забезпечує одержання лікарем вищої кваліфікації, хоч у наказі МОЗ “Про подальше удосконалення атестації лікарів” від 9 грудня 1997 року № 359 нічого не говориться про можливості отримання вищих категорій, пов‘язаних з навчанням, мова у п.3.1. йде лише про право того, хто закінчив ординатуру чи аспірантуру, перед атестацією не проходити передатестаційний цикл підвищення кваліфікації, а вирішальним, знову ж таки при присвоєнні атестаційної категорії, виступає стаж.

На жаль, число осіб, які проходять підготовку в клінічній ординатурі із спеціальності “Організація і управління охороною здоров‘я” з кожним роком стає все менше. Така тенденція і катастрофічне зменшення числа осіб, що навчаються в ординатурі, призведуть до застою і, відповідно, неспроможності системно управляти охороною здоров‘я.

Підвищення кваліфікації державних службовців – це навчання з метою оновлення та розвитку умінь і знань, необхідних для ефективного вирішення завдань професійної діяльності на державній службі. Основними видами її є: навчання за професійними програмами; систематичне самостійне навчання (самоосвіта); тематичні постійнодіючі семінари; тематичні короткотермінові семінари; стажування в органах, на які поширюється чинність Закону “Про державну службу”, а також за кордоном.

Підготовка здійснюється за навчальними програмами підвищення кваліфікації державних службовців, які включають курси економіки в суспільстві перехідного періоду; управління людськими ресурсами в державній службі; основи менеджменту; методику викладання. Щодо внутрішньогалузевих керівників, то в Україні щороку біля двох тисяч спеціалістів підвищує свою кваліфікацію з фаху “Організація і управління охороною здоров‘я” ( рис.8.8 )

Рис.11.14 Динаміка підвищення кваліфікації з фаху “Організація і управління охороною здоров‘я” (абс.числа).

У країнах Європи система підготовки управлінських кадрів подібна до української, хоч має відмінності в тому, що керівник системи охорони здоров‘я не конче мусить мати медичну освіту. Так, наприклад, при призначенні керівників лікувальних закладів в Польщі на рівні регіональної влади створюється конкурсна комісія, яка після детального вивчення і відбору представляє бургомістру чи воєводі дві кандидатури, з яких той робить вибір і призначає на посаду керівника. В Польщі керівні кадри в системі охорони здоров‘я готують на рівні післядипломної підготовки у Вищих школах державного управління чи Вищих школах бізнесу .

В інших країнах світу система підготовки менеджерів, в більшості випадків, базова і працювати вони можуть не лише в системі охорони здоров‘я. Для прикладу, в США поширена трьохступенева система підготовки керівників чи менеджерів. Загальний термін підготовки менеджера в США 8 років, не враховуючи обов‘язкової практичної діяльності після кожного ступеня.

Підсумовуючи все вищесказане, слід відмітити, що:

* в Україні керівників системи охорони здоров‘я готують лише на рівні післядипломної освіти;

* у вимогах до претендентів на заняття певної посади в номенклатурі МОЗ України підготовка з соціальної гігієни та організації охорони здоров‘я є бажаною, але не обов‘язковою;

* при призначенні особи на номенклатурну посаду система “погодження” її кандидатури є непрозорою, умовно регламентованою нормативно-правовими актами і жорстко не прив‘язаною до рівня професійної підготовки;

* у випадках присвоєння кваліфікаційної категорії навчання в ординатурі та аспірантурі прирівнюється до передатестаційного циклу підвищення кваліфікації.

* питання професійного вдосконалення вирішується лише залежно від планово-нормативних потреб кваліфікаційної атестації.

ВИСНОВКИ

1. Основна суть і зміст процесу управління будь-якої організації полягає у приведенні цієї організації до поставленої мети.

2. Менеджмент, як синонім управління, є складним процесом, який однаковою мірою виступає як наука і як мистецтво і не дає конкретних рецептів чи інструкцій з управління, а навчає загальних прийомів, методик та способів вирішувати проблеми, які не дозволяють привести організацію до завітної мети.

3. Управління – це процес циклічний, який складається із головних чотирьох фаз: аналізу ситуації, прийняття рішення, організації його виконання та контролю за виконанням.

4. Організаційна структура типу управління визначає порядок взаємозв’язків та норм взаємовідносин між працівниками управління та виконавцями.

5. Організація управлінської праці ґрунтується на розробці комплексу регламентів, які визначають місце і роль кожного структурного підрозділу в апараті управління та кожного працівника в системі управління; порядок взаємозв’язків між ними; норми взаємовідносин усередині апарату управління; форми впливу на діяльність об’єкта управління; способи контактів з навколишнім середовищем, нормативи організації робочого місця тощо.

6. Основними функціями управління є стратегічне планування, організація, облік та контроль і всепроникаюча функція – прийняття управлінського рішення.

7. Управлінська праця є специфічним видом діяльності, який в кінцевому результаті забезпечує довготривале виживання своїх організацій і, відповідно, має певні особливості.

8. Система охорони здоров’я є складною багаторівневою, відкритою системою із множиною стохастичних зв’язків, що вимагає особливого підходу до управлінської праці та підготовки управлінських кадрів.

КОНТРОЛЬНІ ЗАПИТАННЯ

1. У чому полягає основна суть процесу управління?

2. Що таке сучасний менеджмент?

3. Які були основні етапи розвитку менеджменту в Україні за останні 100 років?

4. Назвіть відомих вчених, що внесли вагомий внесок у розвиток вітчизняного менеджменту.

5. Охарактеризуйте фази управлінського циклу і проілюструйте їх на прикладі.

6. Які Вам відомі типи процесу управління за характером виконання управлінського циклу?

7. Охарактеризуйте організаційну структуру лінійного типу управління.

8. Охарактеризуйте організаційну структуру функціонального типу управління.

9. Охарактеризуйте організаційну структуру лінійно-штабного типу управління.

10. Охарактеризуйте організаційну структуру матричного типу управління.

11. Які основні вимоги до організації робочого місця в системі управління Вам відомі?

12. Хто розробляє і де фіксується режим праці в колективі?

13. Що таке функції управління?

14. Назвіть основні функції управління і визначіть їх суть.

15. Які види контролю Вам відомі і в чому їх особливості?

16. Перелічіть і охарактеризуйте основні вимоги до контролю.

17. Чим характерні основні типи поведінки менеджерів?

18. Охарактеризуйте систему управління охороною здоров’я України.

19. У чому особливості підготовки управлінських кадрів у системі охорони здоров’я?

Основні визначення

Суть управління – приведення керованої групи до визначеної мети.

Ситуація – це стан керованої підсистеми або окремого об’єкта, який оцінюється відносно мети.

Проблема – це протиріччя між бажаним і реальним станом речей.

Рішення – це заключний етап управління, який є видом розумового, емоційного та організаційно-правового акту, який приймає керівник самостійно чи колегіально.

Контроль – це управлінська функція та управлінська операція, з допомогою яких здійснюється співставлення того, що повинно бути з тим, що є фактично.

Організація управлінської праці – це порядок, правила службової поведінки в апараті управління, які спрямовані на виконання поточних та перспективних завдань керівниками, фахівцями та іншими працівниками управління відповідно до діючих посадових інструкцій та положень про структурні підрозділи.

Наукова організація управлінської праці – це комплекс заходів, які здійснюються з урахуванням принципів спеціалізації, паралельності, ритмічності та пропорційності, безперервності та точності.

Режим праці – це встановлений в організації розпорядок роботи, який визначає тривалість трудового дня та трудового тижня, початок і закінчення роботи, перерви.

Функція управління – це специфічні форми управлінського впливу на діяльність системи, які обумовлюють зміст ділових взаємовідносин, що забезпечує досягнення мети організації.

Управлінська праця є специфічним видом діяльності, який виділився в результаті поділу, спеціалізації та кооперації праці. Предметом її діяльності є як людина, так і її діяльність.