ФУНКЦIЇ УПРАВЛIННЯ

ФУНКЦIЇ УПРАВЛIННЯ. УПРАВЛIННЯ ПРОЦЕСОМ ПРИЙНЯТТЯ РIШЕНЬ.

1.Загальна характеристика функцій менеджменту.

Функції менеджменту – відокремлені види управлінської діяль­ності (трудові процеси у сфері управління), які забезпечують формування способів управ­лінського впливу. Вони відображають сутність і зміст управлінської діяльності на всіх рівнях управління.

Загальні (основні) функції відіграють важливу роль у будь-яких управлінських процесах. До них належать:

·        планування,

·        організування,

·        мотивування,

·        контролювання

·        регулювання.

Конкретні (часткові або спеціальні) – це функції, для яких характерна панівна роль і з допомогою яких здійснюються певні управлінські процеси.

У свою чергу конкретні функції можна класифікувати:

·        за ознакою процесів управління (управління постачальницькою діяльністю, основним виробництвом, допоміжним виробництвом тощо);

·        за ознакою об’єкту управління (управління фармацевтичним підприємством, аптечним складом, аптекою);

·        за ознакою елементів виробничо-господарської діяльності (управління працею, предметами та знаряддями праці, технологією).

Реалізація будь-яких конкретних функцій здійснюється шляхом застосування загальних функцій, а саме:

•        планування процесу діяльності об’єкта виробничо-господарської діяльності;

•        організування процесу діяльності об’єкта виробничо-господарської діяльності;

•        мотивування працівників, які здійснюють певні процеси, забезпечують діяльність об’єкта;

•        контролювання процесу, діяльності об’єкта;

•         регулювання процесу, діяльності об’єкта.

Послідовне безперервне протікання загальних функцій менеджменту, в результаті якого реалізуються конкретні функції менеджменту, формує технологію менеджменту. Вона характеризується:

•         безперервністю,

•         циклічністю,

•        послідовністю,

•        стійкістю,

•         мінливістю,

•         цілевизначеністю,

•        зворотним зв’язком тощо.

2. Планування як загальна функція менеджменту.

Під плануванням слід розуміти вид управлінської діяльності (трудових процесів), який визначає перспективу і майбутній стан організації. З допомогою планування ство­рюється орієнтир майбутньої діяльності організації. Виділяють два види планування: стратегічне і тактичне.

Стратегічне планування – це різновид планування, який полягає у розробці стратегії діяльності організації, тобто курсу її розвитку. Включає установлення місії, візи та цілей організації, аналіз середовища і стану організації, оцінку стратегічних альтернатив, вибір стратегії.

До принципів стратегічного планування відносяться::

Спадковість стратегічного і поточного планів означає, що поточні плани або розділи бізнес-плану повинні повторювати основні розділи стратегічних. Кількість планових показників в короткострокових планах повинна бути більшою, ніж у стратегічних. Показники бізнес-плану не повинні суперечити затвердженим показникам стратегії організації.

Соціальна орієнтація передбачає соціальний розвиток колективу поряд з технічними, технологічними, економічними проблемами, екологією, безпекою та ергономічністю випускаємої продукції.

Ранжування об’єктів планування по важливості необхідно здійснювати для раціонального розподілу існуючих ресурсів. Наприклад, якщо вироблені товари мають майже однаковий рівень конкурентоспроможності, доцільно спочатку направити ресурси на підвищення конкурентоспроможності продукції, яка має більшу долю в організації.

Узгодження з параметрами зовнішнього середовища системи менеджменту досягається за допомогою аналізу динаміки цих параметрів і дослідження їх впливу на планові показники.

Варіантність забезпечується розробкою не менше трьох альтернативних варіантів досягнення однієї тієї ж цілі і вибором оптимального варіанту з найменшими витратами.

Збалансованість передбачає спадковість балансу показників за ієрархією, наприклад функціональної моделі об’єкта, вартісної моделі, балансу надходження і розподілу ресурсів та ін. Одночасно по важливим показникам необхідно забезпечити резерв.

Економічна обґрунтованість є одним із важливих принципів планування. Остаточний вибір варіанта планових показників повинен здійснюватися тільки після проведення системного аналізу, прогнозування, оптимізації і економічного обґрунтування альтернативних варіантів.

Автоматизація систем планування – застосування сучасних інформаційних технологій і комп’ютерної техніки, яка забезпечує кодування інформації на основі класифікації, її єдність і облік змін по стадіям життєвого циклу об’єкта планування, швидку обробку, надійне зберігання і передачу особі, яка приймає рішення.

Забезпечення зворотнього зв’язку передбачає можливість особи – споживача планів представляти пропозиції розробнику про їх зміни (коригування).

Врахувати всі розглянуті принципи стратегічного планування дуже важко, це зможуть зробити потужні організації, які мають кваліфіковані кадри, сучасні інформаційні технології і необхідні ресурси. Основними тенденціями в плануванні в умовах жорсткої конкуренції є наступні: скорочення строків розробки планів; підвищення їх якості за рахунок зменшення їх кількості; застосування принципів планування; впровадження сучасних методів оптимізації і впровадження концепції маркетингу.

 

Тактичне планування полягає у розробці механізмів реалізації обраної стратегії, тобто воно є одночасно логічним продовженням стратегічного планування і способом реалізації стратегії з метою досягнення виконання місії організації. Тактичне планування має два різновиди: поточне та оперативне.

Стратегічне планування характеризується такими основними етапами (рис.1.2):

         Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування полягає в під­борі, класифікації та підготовці до використання інформації щодо розроблення страте­гії, яка надасть достатньо повну і об’єктивну характеристику факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, можливих стратегій, методичного забезпечення.

Етап 2. Установлення місії та візії фармацевтичної організації.

Місія – це основна ціль, чітко виражена причина існування організації (основний вид діяльності, якою буде займатись організація). Візія — це ідея щодо бачення майбутнього організації.

Місія і візія організації можуть охоплювати такі напрями, як:

·        турбота про працівників,

·        турбота про виробництво;

·        політика зростання та фінансування фармацевтичної фірми;

·        технології, які використовуються у виробництві;

·        методи виходу і функціонування на ринку, пошуку потенційних ринків;

·        задоволення потреб споживачів;

·        публічне проголошення переконань та цінностей.

Роль місії і візії організації наведена на рис. 1.3.

Етап 3. Визначення цілей та завдань фармацевтичної організації.

Розрізняють три основні групи цілей фармацевтичної організації:

1)                           розвиток – наміри організації щодо збільшення обсягів продажу, прибутку, інвестицій на фоні можливої співпраці з іншими фірмами, проникнення на нові сегменти ринку;

2)                           стабільність – наміри організації зберегти досягнутий рівень продажу ліків, при­діляючи увагу зниженню витрат, фінансовій економії, забезпеченню незмінних показни­ків діяльності підприємства;

3)                           виживання – наміри організації зберегти життєвоважливі для нього сегменти фармацевтичного ринку в умовах глибокої кризи. При цьому проводиться критичний аналіз сегментів ринку, згортається діяльність на деяких з них, переглядається марке­тингова стратегія, знижується активність фірми, основна увага акцентується на оптимізації системи управління, суворому бюджетуванні, раціональному використанні тру­дових ресурсів.

Серед завдань фармацевтичної організації виділяють:

1)            за важливістю:

·        головні

·        субпідрядні

2)            за тривалістю:

·                  довготривалі – 5 років і більше (наприклад, збільшення частки ринку);

·        середньотривалі -1-5 років (збільшення реалізації ліків у наступному році);

·        короткотермінові – до 1 року.

3)            За охопленням:

·        усього фармацевтичного підприємства (наприклад, відкриття представництв у регіонах України);

·        окремих підрозділів (переоснащення аптечного складу).

Цілі та завдання фармацевтичного підприємства мають бути конкретні, реальні, досяжні, взаємодоповнюючі, взаємоузгоджені і, якщо можливо, повинні мати кількіс­ний вираз. Вони можуть стосуватися рентабельності, прибутковості, ринків, ефектив­ності, інновацій, трудових ресурсів, споживачів тощо.

Етап 4. Вибір методів аналізу факторів зовнішнього та внутрішнього середовища. На цьому етапі доцільно використовувати такі методи дослідження, як порівняння, експертних оцінок, системного аналізу, статистичного та соціологічного дослідження, сукупної думки роздрібних та оптових посередників, споживачів тощо.

Етап 5. Оцінка та аналіз факторів зовнішнього середовища. При цьому важ­ливо розробити таку методику, яка дозволить кількісно оцінити вплив кожного фактора. Наприклад, оцінка сили впливу факторів може проводитись за 100-бальною системою.

Аналіз зовнішнього середовища являє собою процес, який допомагає визначити можливості та загрози для досягнення цілей організації. Менеджери та спеціалісти повинні визначити: стан в якому знаходиться організація; перспективи її розвитку в майбутньому, а також заходи, для досягнення намічених цілей.

Аналіз зовнішнього середовища дозволяє організації: своєчасно визначити прояви загроз та можливостей; розробити заходи на випадок виникнення непередбачуваних обставин; розробити стратегію, яка сприятиме досягненню поставлених цілей.

Загрози і можливості можуть виникати в різних сферах діяльності організації, які класифікують за такими чинниками:

Економічні фактори. Вирішальну роль у виробничо-економічній діяльності підприємства відіграє стан економіки країни і в першу чергу необхідно виділити: рівень зайнятості населення; стабільність валюти, платіжний баланс країни; питому вагу конкурентоздатної на зовнішньому і внутрішньому ринках виробленої продукції; середньорічний темп інфляції; питому вагу приватної власності в загальній її частині; податкове навантаження на організацію; питому вагу сировини в експорті; рівень розвитку фінансової системи країни, структуру розподілу прибутків населення.

Політичні фактори. Керівництво організації здійснює свою діяльність, враховуючи політичну ситуацію в країні, відповідно до законів та інших правових норм. Основну увагу при аналізі політичних факторів рекомендується сконцентрувати на: існуючі тарифи і торгівлю між країнами; митну політику; нормативні акти уряду і місцевих органів влади; правове регулювання економіки; стан антимонопольного законодавства; кредитну політику і кримінальний стан в державі.

Ринкові фактори. Аналіз цих факторів дозволяє керівному складу організації уточнити стратегію та закріпити окремі її позиції на ринку. Основними напрямками досліджень є: демографічні зміни; рівень конкуренції; місткість вітчизняного ринку та його захищеність; рівень прибутків населення та їх розподіл; життєві цикли різних товарів та послуг, легкість виходу на ринок.

Технологічні фактори. Спеціалісти організації повинні постійно слідкувати за новітніми технологіями, щоб не пропустити тих змін, які становлять загрозу організації. Необхідно своєчасно почати впровадження нових технологій, нової техніки, особливо обчислювальної, для проектування нових товарів та послуг, зміни в технології зберігання і реалізації продукції.

Міжнародні фактори. Можливості або загрози організації в значній мірі залежать від міжнародних відносин, законів в різних країнах, доступу до ресурсів інших країн. Аналіз цих факторів набуває важливого значення із вступом України до СОТ, після відмови країни від державної монополії на зовнішню торгівлю. Організація повинна ретельно відслідковувати зміни на зовнішньому ринку у зв’язку із лібералізацією міжнародної торгівлі, приймати зусилля по захисту вітчизняного ринку та окремих галузей проти іноземних конкурентів.

Фактори конкуренції. Аналіз цих факторів дозволяє організації визначити: цілі конкурентів; дати оцінку їх поточних стратегій; зробити огляд передумов відносно конкурентів та галузі; поглиблено вивчити їх сильні та слабкі сторони. В ході проведеного аналізу визначаються питання стосовно поточної роботи конкурентів та їх можливостей, задоволеності їх станом свого бізнесу, зміною стратегії конкурентів та інше.

Соціальні фактори. Ці фактори включають зміни суспільних цінностей, сподівання, відбивають відношення, права і звичаї суспільства. Дослідженнями встановлено що вони приносять багато незручностей самій організації, особливо в умовах економічної нестабільності. З цих причин організація, як соціальна система, повинна пристосовуватися до зовнішнього середовища, де ряд факторів соціального середовища набув особливого значення. До них відносяться: загострені національні почуття в різних регіонах країни; ставлення населення до підприємництва; розвиток руху з питань захисту споживачів; зростання суспільних цінностей; зміна ролі керівників на виробництві; підвищення ролі жінок та національних меншин у суспільстві.

Етап 6. Оцінка і аналіз факторів внутрішнього середовища. Це передбачає дослідження стану фінансів, обліку, нормування та оплати праці, культурного рівня працівників організації, викорис­тання робочої сили, а також можливостей організації на ринку.

Аналіз внутрішнього середовища. Аналіз внутрішнього середовища дозволяє організації визначити її сильні та слабкі сторони, а також можливості та загрози. Управлінське дослідження лежить в основі аналізу внутрішнього середовища, який охоплює наступні проблеми організації: частка ринку та конкурентоздатність продукції; асортимент та якість товарів та послуг; обслуговування продажу; реклама просування товару; прибуток та демографічний стан організації.

Аналіз внутрішнього середовища проводиться для виявлення внутрішніх слабких сторін, які можуть ускладнити загрози, пов’язані із зовнішніми небезпеками. Аналіз складається із наступних складових: маркетингу, фінансів, виробничої бази, кадрових ресурсів і культури організації.

 Етап 8. Виконання розрахунків, обґрунтувань, проектних розробок полягає в установленні найважливіших показників (економічних, соціальних, технологічних тощо), які найбільше характеризують очікувані стратегії та виявленні тенденцій їх зміни, а також підборі необхідних проектних заходів, що забезпечать формування стратегій.

Етап 9. Формування варіантів стратегій (стратегічних альтернатив) ґрунту­ється на розробленні можливих для організації варіантів стратегічних планів, тобто ба­зових стратегій. Стратегія – це напрям розвитку організації у комплексному плані, що призначений для здійснення її місії та досягнення цілей.

Загальну класифікацію стратегій організації за різними ознаками подано у табл. 1.1.

Етап 10. Вибір оптимальної стратегії. Найважливіший етап стратегічного пла­нування полягає у виборі оптимальної стратегії, який доцільно здійснювати шляхом формування управлінського рішення на основі оцінки таких факторів:

·        очікувана ефективність;

·        рівень ризику;

·        ринкова ситуація;

·        вплив минулих стратегій;

·        вплив власників;

·        залежність від фактору часу;

·        вплив внутрішнього і зовнішнього середовища тощо.

 

Таблиця 1.1

Класифікація стратегій

 

 

         Етап 11. Оцінка стратегії. Полягає у встановленні її відповідності місії, візії та цілям організації, а також у оцінюванні правильності підбору методів аналізу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища.

Дослідженнями доведено, що при зменшенні світових запасів ресурсів, посиленням конкуренції на ринках та зростанні витрат, навіть найбільш ефективна організація не зможе довго витримати без якісного стратегічного планування. Для здійснення якісного стратегічного планування необхідно враховувати його чинники [15, с. 292300]:

1. Пошук нових ринків.

2. Збільшення виробництва продукції.

3. Виробництво нової продукції.

4. Впровадження інноваційних технологій.

5. Підвищення якості продукції.

6. Удосконалення форм реалізації продукції.

7. Покращення якості сервісного обслуговування.

8. Удосконалення методів розповсюдження.

9. Отримання нових природних ресурсів.

10. Скорочення строків окупності капіталовкладень та зростання прибутків.

До розробки стратегічних рішень необхідно залучати професіоналів, повністю використовувати їх науково-виробничий досвід, які спроможні у короткій термін розробити якісну і обґрунтовану стратегію організації.

Головним завданням стратегії організації є найбільш вигідне її пристосування до навколишнього економічного середовища і відповідати йому. У зв’язку з цим стратегія підприємства повинна змінюватися і пристосовуватися до зовнішніх умов.

Основні планові показники діяльності організації формуються на стадії стратегічного маркетингу на підставі розроблених нормативів конкурентоспроможності товарної продукції, враховуючи перспективні переваги підприємства, а також стратегічні параметри товарних ринків.

Стратегічне планування визначається складністю і періодами відновлення продукції, віком підприємства і його матеріально-технічної бази. Стратегічне планування в загальному вигляді представляє набір дій і рішень, призначених для того, щоб допомогти організації досягти своїх цілей, як перспективних, так і поточних. Воно не враховує деталі, які розраховані на тривалий термін. Специфіка стратегічного планування полягає в наступному:

– значну роль відіграють суб’єктивні ціннісні установки менеджера;

– діапазон альтернатив у стратегічному плануванні значно ширший, ніж в оперативному чи поточному;

– характеризується невизначеністю (ризики оцінити складніше);

– необхідний великий масив інформації про умови навколишнього середовища, у той час, як поточне планування в основному базується на внутрішньому аналізі;

– має більш тривалий період, ніж оперативне і поточне планування;

– охоплює підприємство в цілому і всі його активи;

– стратегічні плани структуруються в основному в глобальному масштабі і містять у порівнянні з іншими, менше деталей.

Складним етапом стратегічного планування є виявлення “вузьких місць” у реалізації масштабних намірів організації, які стримують досягнення поставленої мети. Це досягається шляхом аналізу ситуації по кожній проблемі або в цілому по загальній проблемі. Для реалізації мети формується і ранжується система проблем. Завершальним етапом стратегічного планування є розробка механізму реалізації намічених планових заходів.

Стратегічний план, як комплексний плановий документ, складається з наступних розділів: 1. Зміст. 2. Передмова. 3. Опис організації. 4. Стратегія маркетингу. 5. Стратегія використання конкурентних переваг. 6. Стратегія виробництва різних видів продукції. 7. Стратегія виробництва. 8. Стратегія забезпечення виробництва. 9. Стратегія зовнішньоекономічної діяльності. 10. Стратегія розвитку системи менеджменту. 11. Система природоохоронних заходів організації. 12. Стратегічний фінансовий план. 13. Забезпечення реалізації стратегії підприємства. 14. Додатки.

Даний зміст носить рекомендаційний характер, який може розширюватися і поглиблюватися у залежності від виду підприємства, рівня планування, стратегії та галузі в якій діє організація.

Обґрунтований перелік дій по ухваленню розробки стратегічного плану включає:

1. Підготовка до роботи. Аналіз рівня планової роботи; виявлення проблем і постановка цілей; визначення питань з планування; формування групи спеціалістів для виконання цієї роботи; видання наказу або розпорядження по виконанню роботи.

2. Інформаційне забезпечення. Встановлення вимог до інформації та її джерел; визначення каналів і оформлення доступу до інформації; визначення переліків і виду інформації; збір і кодування інформації; перевірка вірогідності інформації; фільтрація і якісний аналіз інформації.

3. Виявлення конкурентоспроможності товару. Дослідження ринку; визначення тенденцій реалізації і виробництва продукції за 510 років; виявлення факторів макро- і мікросередовища, що впливають на конкурентоспроможність товарної продукції, сегментація ринку; структуризація проблеми і обґрунтування основних показників конкурентоспроможності нової продукції.

4. Ресурсне забезпечення. Визначення ресурсоємності продукції; аналіз умов реалізації цілей; прогнозування потреб і цін на різні види ресурсів; прогнозування можливостей виробника і споживача продукції; баланс потреб і можливостей.

5. Ранжування цілей. Формування і узгодження нормативів поліпшення екологічних, ергономічних і техніко-економічних показників нової продукції; визначення пріоритетів і черговості реалізації цілей; упорядкування цілей за рівнями ієрархії; визначення кінцевих цілей.

6. Формування завдань. Уточнення складу виконавців і співвиконавців завдань; формування завдань і термінів виконання конкретним виконавцям; прийняття планів виконання і контролю; підготовка кадрів.

7. Оформлення планових документів. Вибір форми планового документу; проведення техніко-економічного обґрунтування; оформлення, узгодження і затвердження планового документу; тиражування і доведення до виконавців прийнятого плану.

8. Реалізація, контроль і мотивація планів. Видання наказу про виконавців; облік, контроль і мотивація виконання планових завдань у встановлені терміни; організація регулювання прийнятих планів за вимогами споживачів та інновацій в галузі.

Виконання реалізації стратегічних планів вимагає високої кваліфікації виконавців, застосування наукових підходів, принципів планування і сучасних технічних засобів автоматизації.

Поточне планування як різновид тактичного планування

Поточне (оперативне) планування полягає в розробці планів на всіх рівнях управління підприємством та за всіма напрямами його діяльності на короткі періоди (квартал, місяць).

Оперативне планування є, з одного боку, завершальною ланкою в системі планування діяльності підприємства, а з іншого – засо­бом виконання довго-, середньо- та короткострокових планів, ос­новним важелем поточного управління виробництвом.

У процесі оперативного планування здійснюється детальна роз­робка планів підприємства та його підрозділів – окремих вироб­ництв, цехів, виробничих дільниць, бригад, робочих місць – на короткі проміжки часу (місяць, декаду, робочий тиждень, добу, зміну). При цьому розробка планів органічно поєднується з вирі­шенням питань організації їхнього виконання та поточного регу­лювання виробництва.

Тактичне планування за певними ознаками істотно відрізняєть­ся від розробки й практичного здійснення стратегії. Існують три аспекти цієї різниці.

·                     Перший – часовий: чим віддаленіші наслідки має план, чим важче від нього відмовитись, тим більш стратегічним він є. Це оз­начає, що стратегічне планування пов’язане з рішеннями, наслідки яких даватимуться взнаки протягом тривалого періоду і які буде складно виправити. Тактичні плани лише конкретизують та допов­нюють стратегічні.

·                     Другий – за охопленням сфер впливу: стратегічне планування ширше і глибше впливає на діяльність підприємства, а тактичне має вузьке спрямування.

·                     Третій – сутнісно-змістовний: якщо стратегічні плани окрес­люють місію та підпорядковані цій місії цілі діяльності підприєм­ства, а також принципово важливі загальні засоби досягнення та­ких, то тактичні плани мають чітко визначити всю сукупність конкретних практичних засобів, необхідних для здійснення наміче­них цілей.

Отже, завжди існує певна відносність, умовність у розподілі часових горизонтів планування (і відповідно планових документів стратегічного значення й тактичного забезпечення) на довго-, се­редньо- та короткострокові періоди. Але тривала практика плано­вої роботи визначила період в один рік як найбільш прийнятний для розробки тактичних короткострокових планів.

Середньострокові плани розробляються на період у кілька років для конкрети­зації, деталізації завдань довгострокового стратегічного плану.

Середньостроковий план – це кількісно визначена на певний період стратегія підприємства за всіма або за найважливішими субстратегіями.

Середньо- і короткострокові плани взаємозв’язані; їх складають за єдиною методологією і вони мають однакову структуру.

Оперативне планування поєднує два напрями роботи.

Перший напрям, у рамках якого розробляються оперативні пла­ни та графіки виготовлення та реалізації продукції, називається календарним плануванням.

Другий напрям включає роботи, що необхідні для безперервного оперативного обліку, контролю виконання оперативних планів і регу­лювання ходу виробництва. Цей напрям дістав назву диспетчеризації.

цехових фун­кцій – основні, допоміжні, обслуговуючі, побічні. Але головним завданням міжцехового оперативного планування має бути погод­ження номенклатури сировини, комплектуючих, заготовок, деталей, вузлів та строків їхнього пересування між цехами (виробництвами).

Внутрішньоцехове оперативне планування включає розробку календарних планів виробництва для дільниць та контроль їхнього виконання, розподіл робіт за дільницями, доведення до робочих місць, оперативне регулювання виробничих процесів.

У практиці господарювання розрізняють три основні системи оперативного планування: подетальну, комплектну та на замовлен­ня. Вибір системи оперативно-виробничого планування залежить від типу виробництва, асортименту та особливостей продукції тощо. Перевагу віддають тій системі, яка дає найбільш ефективно вирішує завдання оперативного планування.

Подетальна система за планово-облікову одиницю визначає деталь певного найменування. Залежно від особливостей інших елементів та організації самого процесу оперативного регулювання найпоширенішими різновидами подетальної системи є такі.

1. Складська система, коли рівень завантаження та рівномірність випуску продукції визначаються через наявність складських запасів

певних розмірів. Ця система корисна при великій кількості засто­совуваних для виготовлення продукції стандартних (уніфікованих) вузлів та деталей.

2. Система планування за нормами технологічних запасів, яка передбачає встановлення постійної насиченості всіх стадій вироб­ничого процесу необхідними запасами напівфабрикатів (деталей, вузлів, комплектуючих) і суворе дотримання розрахункового рівня цих запасів для кожного цеху. Ця система застосовується для серій­ного та великосерійного виробництва.

3. Система планування за строками подачі, в основу якої покла­даються встановлені строки запуску та випуску партій деталей з урахуванням технологічних запасів і строків міжцехових подач. За умов серійного та великосерійного виробництва строки можна пе­реглядати щоразу при розробці, чи уточненні оперативних планів. У масовому виробництві встановлюються стандартні строки.

4. Система планування за тактом потоку ґрунтується на синх­ронізації діяльності всіх виробничих підрозділів і встановленні єди­ного такту випуску готової продукції. Така система застосовується у масовому виробництві з широким використанням поточних ме­тодів організації виробничих процесів.

Комплектна система відрізняється від інших тим, що в ній за пла­ново-облікову одиницю визначено об’єднаний за певними ознаками комплект деталей (вузлів). Найбільш поширеними її підсистемами є комплектно-вузлова, комплектно-групова, машинокомплектна.

1.Комплектно-вузлова підсистема за планово-облікову одиницю використовує вузловий комплект, до якого входять деталі одного складального вузла. Ця система характерна для виробництва склад­ної продукції з тривалим виробничим циклом.

2.Комплектно-групова підсистема застосовується, коли виготов­ляються деталі (вузли), що обробляються за єдиною технологією, мають єдину періодичність запуску-випуску та єдині строки подачі на наступну стадію.

3.Машипокомплектна підсистема найпростіша, оскільки її пла­ново-обліковою одиницею є машинокомплект, тобто повний ком­плект деталей, що їх виробляє той чи інший цех для певного виро­бу (машини). Ця система може застосовуватись у виробництві нескладних виробів, з невеликою кількістю деталей.

Система оперативного планування на замовлення характери­зується встановленням конкретних термінів запуску-випуску ви­робів за кожним замовленням. Замовлення і є планово-обліковою одиницею для підприємства в цілому. Для окремих цехів такими є комплекти деталей, вузлів для певних замовлень. Застосовується ця система в одиничному та дрібносерійному виробництвах, де практикуються дрібні й різноманітні замовлення, її особливість полягає в охопленні всього процесу виконання замовлення: від підготовки виробництва до випуску готового виробу.

Розробку та реалізацію оперативного плану здійснює диспет­черська служба (виробничо-диспетчерський відділ) підприємства. На неї покладені такі завдання: забезпечити виконання графіків виробництва в усіх підрозділах; контролювати ритмічне й достатнє завантаження всіх робочих місць; запобігати простоям або при­наймні своєчасно їх виявляти та швидко усувати; використовува­ти технологічні та страхові запаси в разі виникнення перебоїв у постачанні та виробництві.

 

     Поточне планування – це різновид управлінської діяльності, спрямований на розроблення параметрів, заходів, бюджетів та адміністративних важелів з метою формування поточних планів щодо функціонування конкретних сфер діяльності організації чи її діяльності загалом на річний період.

     1етап. Інформаційне забезпечення поточного планування полягає в підборі, класифікації та підготовці до використання інформації щодо формування системи планових параметрів, вибору необхідних заходів. Визначальною інформацією тут є дані з розробленого стратегічного плану.

     2 етап. Оцінка та аналіз сильних і слабких позицій організації проводиться аналогічно стратегічному плануванню, але на відміну від попереднього при поточному плануванні оцінюються сильні та слабкі позиції організації з точки зору формування можливостей для реалізації обраної стратегії діяльності.

     3 етап. Вибір та формування планових параметрів  на засадах стратегії. Основне завдання – розробка системи економічних, технологічних і соціальних показників. До економічних показників доцільно відносити такі: рентабельність, ліквідність, розмір прибутку, обсяги виробництва та реалізації, економічну ефективність, ефект, собівартість продукції, оборотність тощо.

     4. етап. Підбір заходів щодо досягнення планових параметрів. Після визначення основних показників, яких  прагне досягнути організація в межах реалізації обраної стратегії, необхідно розробити заходи щодо досягнення заданих параметрів.

5 етап. Бюджетне планування –  процес формування бюджетів для конкретних об’єктів на рік у натуральній чи грошовій формах обсягу потреб і ресурсів.

Основні цілі бюджетного планування:

·        мінімізація втрат;

·        оптимізація ресурсних потоків;

·        вивільнення фінансових ресурсів для реалізації найбільш прибуткових проектів; виокремлення найперспективніших сфер для інвестування;

·        виокремлення високорентабельних, низькорентабельних та нерентабельних видів підприємництва;

·        оптимізація структури капіталу;

·        підвищення ефективності використання наявних ресурсів тощо.

 

6 етап. Вибір адміністративних важелів  досягнення планових параметрів. Адміністративні важелі формуються на засадах розроблення політики, процедур, правил. Політика – це загальне керівництво для дій і прийняття рішень, які полегшують досягнення цілей.  Процедурами є дії, які слід здійснювати в конкретній ситуації. Правило вказує на те, що повинно бути зроблено в специфічній одноразовій ситуації. 

          7 етап. Формування поточного плану. Зведений поточний план формується на
поточний календарний чи фінансовий рік і повинен містити такі розділи:

1)   перелік планових ключових показників, яких прагне досягнути організація в ме­жах реалізації обраної стратегії діяльності та які повинні відображати усі сфери
діяльності підприємства;

2)перелік операцій (заходів), реалізація яких сприятиме досягненню визначених показників, економічний ефект та ефективність від впровадження планових заходів;

3)бюджет організації тощо.

     8       етап. Деталізація поточного плану за центрами виконання. Полягає у формуванні поточних планів для центрів виконання. Центри виконання (від­
повідальності) – це підрозділи, служби, групи організації, які є відповідальними за вико­нання певних робіт, реалізацію визначених заходів та досягнення певного рівня результа­тивності.

3.Органiзування як загальна функція менеджменту.

Під організуванням розуміють вид управлінської діяльності, який відображає процес створення структури управління організацією. Воно має два аспекти:

·        поділ організації на підрозділи відповідно до цілей і стратегії;

·        установлення взаємовідносин повноважень вищих та нижчих рівнів управління і забезпечення можливості розподілу і координації завдань.

Організування базується на трьох категоріях: повноваження, відповідальність та делегування.

Повноваження – це обмежене право використовувати ресурси підприємства (ма­теріальні, фінансові, трудові та ін.) і направляти зусилля підлеглих працівників на ви­конання встановлених завдань. Повноваження делегують посаді, а не особі.

Відповідальність – це покладений на посадову особу обов’язок ви­конувати поставлені завдання і забезпечувати їх позитивне розв’язання. Відповідаль­ність має подвійну властивість. З одного боку, посадова особа, що приймає повноважен­ня, одночасно отримує у повному обсязі і відповідальність. З другого, за керівником, який делегує повноваження, повністю зберігається відповідальність. Такий подвійний характер відповідальності забезпечує якісне виконання повноважень.

Делегування є пе­редачею завдань і повноважень особі, яка приймає на себе відповідальність за їх вико­нання.

Класифікація організаційних структур управління

Побудова організації здійснюється шляхом організаційного проектування. Організаційне проектуван­ня здійснюється зверху донизу і включає такі етапи:

Установлення вертикальних рівнів управління.

Горизонтальний поділ організації, тобто закріплення видів діяльності за ліній­ними та штабними (функціональними) підрозділами.

Установлення зв’язків між різними підрозділами.

Установлення повноважень і відповідальності різних посад.

Визначення посадових обов’язків, закріплення їх за конкретними посадовими
особами (за допомогою формування посадових інструкцій).

В результаті організаційного проектування формуються організаційні структури управ­ління певних видів.

            Під організаційною структурою управління (іншими словами – структура управ­ління організацією слід розуміти впорядковану сукупність підрозді­лів, які формують рівні управління, їх взаємозв’язки та дозволяють управляти органі­зацією.

            В ієрархічній побудові ті рівні управління, які відображають виробничо-господарську структуру організації, утворюють лінійну організаційну структуру управління. Необ­хідність переробки інформації, встановлення зв’язків, забезпечення виробничо-господарської діяльності обумовили появу функціональних служб (штабів) в системі управ­ління, які в сукупності створюють функціональну організаційну структуру управлін­ня. Саме сукупність лінійних та функціональних органів дає організаційну структуру управ­ління (рис.1.4.). Лінійна організаційна структура управління складається із взаємопідпорядкованих органів у вигляді ієрархічної драбинки. Кожен управлінець підпорядковується тільки одному менеджеру і всі зв’язки з вищими рівнями управління йдуть через нього. Ця структура характеризується простотою, чіткістю і зрозумілістю взаємо­відносин ланок і працівників управління.

Функціональна організаційна структура управління будується на ієрархії органів, які забезпечують виконання кожної функції управління на всіх рівнях. Керівники спеціалі­зуються на окремих управлінських функціях, які виконуються відповідними спеціалістами. Недоліком функціональної структури є те, що управлінський процес розривається на окремі погано пов’язані між собою функції.

Спроба подолати недоліки лінійної і функціональної структур призвела до виникнення комбінованих структур управління, які можна класифікувати на п’ять видів: лінійно-штабні, лінійно-функціональні, бюрократичні, адаптивні та конгломератні.

Лінійно-функціональна структура управління

Ця структура є найпоширенішим видом структури бюрократичного типу, характеризується великим числом горизонтальних і вертикальних зв’язків і незначною участю низових ланок управління в прийнять рішень. Керівники при цій системі поділяються на лінійних і функціональних. Основою побудови такої системи є: а) лінійна вертикаль управління; б) спеціалізація управлінської праці за функціональними ознаками (техніка, економіка, маркетинг, виробництво фінанси тощо).

Керівнику організації безпосередньо підпорядковуються його заступники за функціями (маркетинг, фінанси, персонал тощо). Загальний керівник здійснює лінійну дію на всіх учасників структури, а керівники функціональних відділів (економічного, інженерно-технічного тощо) надають функціональне сприяння виконавцям робіт (рис. 4.3). Лінійно-функціональні структури управління найбільш ефективні там, де апарат управління виконує рутинні, часто, які повторюються і рідко змінні завдання та функції (на невеликих підприємствах, а також на підприємствах з масовим або крупносерійним типом виробництва). Коли виробництво стає складнішим або гнучкішим лінійно-функціональна структура змінюється з метою зниження рівня централізації. Одним з напрямів децентралізації є впровадження лінійно-штабної структури управління.

Рис. Лінійно-функціональна структура управління

Лінійно-штабна структура управління

Це структура, яка передбачає створення на допомогу лінійним керівникам спеціалізованих функціональних підрозділів – штабів для вирішення певних завдань (аналітичних, координаційних, мереженого планування й управління, спеціальних тощо). Штаби не наділяються функцією розпорядження, а готують рекомендації, пропозиції і проекти для лінійних керівників. Вище керівництво займається питаннями стратегічного планування і контролю, зростання ефективності діяльності організації підрозділів, розвитку потужностей підприємства тощо, для чого має в своєму розпорядженні штаб керівника організації з відповідними функціональними службами для вирішення даних завдань. Керівники підрозділів мають свої штаби (управлінський апарат), які вирішують завдання, що стоять перед ними. Керівники підрозділів відповідають за свою роботу в межах відповідальності і повноважень, які надані їм вищим керівництвом.

Між функціональними службами різних штабів встановлюється система функціональних зв’язків, яка забезпечує єдність і конкретність виконання спеціалізованих робіт. Проте зростання обсягу виробництва, різноманітність номенклатури продукції (робіт, послуг), яка випускається, й інші ринкові обставини ускладнюють завдання підтримки оптимальних функціональних зв’язків між штабами. Одним з напрямів удосконалення організаційних структур управління є виділення в складі виробничих підрозділів підприємств (організації) самостійних об’єктів управління – відділень. Ця система управління отримала назву дивізіональна структура управління (від англ. division – відділення).

Рис. Лінійно-штабна структура управління

Дивізіональна структура управління

Така структура належить до практики корпоративного управління, коли керована організація відноситься до розряду великих і найбільших за масштабом виробництва, чисельності тих, хто працює, а також характеризується різноманітністю продукції, яка випускається, великою місткістю ринків її збуту. Основою формування структури цього типу є виділення в складі організації практично самостійних виробничих відділень -“дивізіонів” (за продуктами, регіонами або ринками збуту) і надання їм оперативно-господарської самостійності в отримані прибутку при централізованому контролі із загально корпоративних питань стратегії, наукових досліджень, інвестицій, кадрової політики та інших централізованих функцій.

Головними виконавцями при дивізіональній структурі управління є керівники виробничих відділень. Організаційна побудова відділень проводиться за такими ознаками:

а) за продукцією (послугами) продуктова спеціалізація або продуктова структура управління;

б) за ринками, з орієнтацією на споживача – споживча або ринкова спеціалізація;

в) за обслуговуванням географічних регіонів – регіональна або географічна спеціалізація.

Рис. Дивізіональна структура управління

Безпосередньо у відділеннях, а також при вищому керівництві створюються лінійно-функціональні структури управління. Це призводить до зростання витрат на утримання апарату управління, що компенсується децентралізацією й зростанням ефективності. В ринкових умовах господарювання багато українських організацій (корпорації, акціонерні товариства, холдинги тощо) переходять на дивізіональну структуру управління, використовуючи закладені в ній можливості децентралізації й зростання ефективності виробництва.

Інноваційно-виробнича структура управління

Ця структура передбачає чітке розділення керівництва й підрозділів, що здійснюють інноваційні функції, – стратегічне планування, розробку та підготовку виробництва нової продукції й функції повсякденного оперативного управління відлагодженим виробництвом і збутом освоєних виробів. Виникнення такої структури наслідок надмірного завантаження апарату управління поточною оперативною роботою, що позбавляє його співробітників можливості займатися систематичним оновленням продукції, техніки і технології виробництва. Застосування такої структури раціональне при значному масштабі виробництва періодично обновлюваної продукції.

Рис. Інноваційно-виробнича структура управління

Проектна структура управління

Ця структура, орієнтована на забезпечення ефективного управління паралельним виконанням на підприємстві або в організації ряду великих проектів. При цьому одержують автономію визначених підрозділів, які беруть участь в окремих проектах, на чолі з керівниками цих проектів. Керівник проекту несе всю відповідальність за його своєчасну й якісну розробку та реалізацію. Він наділяється всіма правами з управління підпорядкованим йому підрозділами і немає в підпорядкуванні підрозділів, безпосередньо не пов’язаних з підготовкою проекту.

Ці структури можуть створюватися в централізованій і децентралізованій формах. При децентралізованій формі функціональні й допоміжні підрозділи розділяються за проектними підрозділами та підпорядковуються керівникам проектів, а при централізованій вони стають загальними для всіх проектних підрозділів і підпорядковуються керівникам підприємства.

Рис. Проектна структура управління (децентралізована)

Рис. Проектна структура управління (централізована)

Матрична структура управління

Ця структура поєднує вертикальні лінійні й функціональні зв’язки управління з горизонтальними. Персонал функціональних підрозділів залишаючись в їх складі й підпорядкуванні, зобов’язаний також виконувати вказівки керівників проектів або спеціальних штабів, зборів тощо, утворених для керівництва окремими проектами та роботами.

Рис. Матрична структура управління

Керівники проектів встановлюють склад і черговість робіт, а керівники функціональних підрозділів несуть відповідальність за їхнє належне і своєчасне виконання. Ці структури можуть застосовуватися в окремих організаціях, а також для систем організацій. Матричні структури управління допомагають вирішувати проблеми координації та об’єднувати діяльність постійного персоналу управління й тимчасових проектних груп.

Однією з форм гнучких органічних структур управління є їхня побудова у формі перевернутої піраміди. В ній рівень ієрархії займають фахівці-професіонали, а керівництво організації займає нижній рівень.

Такі структури застосовуються там, де професіонали можуть незалежно і кваліфіковано працювати безпосередньо з клієнтами. Ці структури знайшли застосування насамперед оздоровчих і освітніх установах.

Керівник організації

Рис. Структура управління в формі перевернутої піраміди

4.           Мотивування як загальна функція менеджменту.

Мотивування – це вид управлінської діяльності, який забезпечує процес спонукан­ня себе та інших працівників на діяльність, що спрямована на досягнення особистих цілей та цілей організації.

В процесі історичного розвитку мотивація  пройшла два етапи:

•        застосування політики “батога і пряника”;

•         використання методів психології та фізіології.

Ключовим елементом у моделі мотивування є потреби –  нестача чого-небудь та необхідність у чомусь.  На основі вивчення інтересів працівників щодо можливостей задоволення їх потреб відбувається застосування стимулів (лат. stimulus – батіг, стрекало)  Стимули є потенційною винагородою за виконання конкретних робіт, завдань, досягнення певних результатів. Стимули можуть бути матеріальними та моральними. Залежно від того, наскільки вдало підібрані стимули і наскільки точно вони відповідають інтересам працівників, у свідомості людей вони формують мотиви (лат. movere – приводити в рух, штовхати) – внутрі­шньо усвідомлене спонукання до певних дій.

Винагорода – усе те, що людина вважає цінним для себе та отримує за затрачені зусилля, певну поведінку, виконану роботу та інше. Винагороди можуть бути внутрішніми і зовнішніми.

Мотив – те, що викликає певні дії людини. Мотив також знаходиться в середині людини і має персональний характер, залежить від багатьох зовнішніх і внутрішніх по відношенню до людини факторів, а також від дії інших, тих, що виникають паралельно з ним мотивів. Мотив не тільки спонукає людину до дії, але й визначає, що необхідно зробити і те, як буде здійснюватись ця дія. Мотиви усвідомлюються.

Саме мотиви, а не потреби відрізняють одну людину від іншої, тому що одна й таж сама потреба може бути реалізована за допомогою різних мотивів

Поведінка людини, як правило визначається не одним мотивом, а їх сукупністю. Ця сукупність представляє мотиваційну структуру людини, в якій мотиви знаходяться в певних взаємостосунках один з одним, залежно від їхнього впливу на поведінку людини. Мотиваційна структура є досить стабільною, але може піддаватися ціленаправленому формуванню або зміненню, наприклад, в процесі виховання, що призводить до зміни поведінки.

Для успішного управління керівник організації повинен хоча б у загальних рисах знати основні мотиви поведінки підлеглих, способи впливу на них і можливі результати такого впливу.

Стимули – це певні важелі впливу, які викликають дії відповідних мотивів. Це можуть бути окремі предмети, дії інших людей, обіцянки, можливості і т.ін., що можна запропонувати людині як компенсацію за її дії або що вона бажала б отримати в результаті певних дій. Людина реагує на багато стимулів не обов’язково усвідомлено. Реакція на конкретні стимули не однакова у різних людей. Тому самі по собі стимули не мають абсолютного значення, якщо люди не реагують на них. Наприклад, в умовах розпаду грошової системи, коли за гроші практично нічого неможливо купити, заробітна плата і грошові знаки в цілому втрачають свою роль стимулів і можуть дуже обмежено використовуватись в управлінні людьми.

Процес використання стимулів при мотивації людей має назву стимулювання. Найрозповсюдженішою формою є матеріальне стимулювання. Саме тому, стимулювання принципово відрізняється від мотивування, адже воно є тільки одним із засобів, за допомогою яких здійснюється мотивування.

Винагорода – це те, що людина вважає для себе цінним, тобто набагато більше ніж просто гроші.

Винагородження може бути зовнішнім і внутрішнім. Внутрішнє винагородження дає сама робота. До нього належать: почуття досягнення результатів роботи, змістовність і її значення, самоповага. Зовнішнє винагородження виникає не від самої роботи, а надається організацією через систему стимулів (заробітна плата, додаткові виплати і пільги, визнання, похвала і т.ін).

Сукупність вище перерахованих елементів мотивації визначає певну техніку мотивації, яку використовують в організації. Крім того, ці ж елементи є основою побудови мотиваційного процесу, або мотивування. Мотивування – процес впливу на людину з метою спонукання її до певних дій через певні мотиви. Мотивування людей здійснюється шляхом використання різних прийомів і способів впливу. Найпростіша модель процесу мотивації має всього три елементи: потреби, цілеспрямовану поведінку і задоволення потреб. Безумовно, що такий розгляд мотивації носить досить умовний характер, так як в реальному житті немає чіткого розмежування стадій. Проте, для того, щоб з’ясувати яким чином розгортається процес мотивації, з яких складових частин він складається і в чому полягає його логіка, може бути корисною більш розширена модель, що складається з шести етапів.

Рис. Мотиваційний процес

Знання логіки процесу мотивації разом з тим не дає суттєвих переваг в управлінні цим процесом. Слід пам’ятати, що процес мотивації кожної конкретної людини є унікальним і не на сто відсотків передбачуваним, завдяки різним мотиваційним структурам і різним ступеням впливу однакових мотивів на різних людей. Таким чином процес мотивації є дуже складний і неоднозначний.

     Теорія морального стимулювання звертається до потреб вищого порядку (визнання, причетності, поваги тощо) і базується на використанні системи нематеріальних стимулів, тобто моральних спонукань до діяльності, які ґрунтуються на різноманітних формах суспільного визнання і оцінки трудової активності працівників.

Можна виділити такий склад принципів матеріального стимулювання праці:

•         забезпечення зростання заробітної плати в міру підвищення ефективності виробничо-господарської діяльності;

•         диференціація заробітної плати за групами працівників, умовами праці, трудо­вими досягненнями, регіонами країн тощо;

•        забезпечення перспективи росту заробітної плати протягом всієї трудової діяль­ності на кожному робочому місці;

Для стимулювання  потрібно використовувати преміювання: поточне преміювання всіх працівників (за підсумками місяця або кварталу) та одночасне (разове) преміювання обмеженої кількості працівників за особливий внесок в досягнення кінцевих результатів.

Змістовні теорії мотивації насамперед стараються визначити споживи, спонукаючі людей до дії, особливо при визначенні об’єму і змісту роботи.

Найвідомішими змістовними теоріями мотивації є такі:
1) теорія ієрархій потреб Абрахама Маслоу;
2) теорія ERG Клейтона Альдерфера;
3) теорія потреб Девіда МакКлеланда;
4) теорія мотиваційної гігієни Фредеріка Герцберга.

В основу теорії ієрархії потреб Абрахама Маслоу покладено тезу про те, що поведінка людини звичайно спрямовується намаганням задовольнити її найсильнішу на даний момент потребу; передбачення, що потреби людини мають ієрархічну структуру, тобто вони можуть бути впорядковані за критерієм зростання їх важливості для людини; припущення, що найсильніша потреба визначає поведінку людини доти, доки вона не буде задоволена. Якщо одночасно існують дві або більше однаково сильних потреби, то домінуючою є потреба нижчого рівня. Це означає, що потреби задовольняються в певному порядку: потреби нижчого рівня мають бути в прийнятному ступені задоволені, перш ніж для даної людини стануть істотно важливими потреби більш високого рівня.

Ієрархію потреб за А.Маслоу можна представити так: потреби першого порядку (фізіологічні, базові) пов’язані із забезпеченням фізичного виживання людини (потреби в їжі, житлі, родині тощо). Такі потреби задовольняються через систему оплати праці. 

Після задоволення прийнятною у даному суспільстві мірою базових потреб для даного робітника набувають значення потреби наступного рівня – потреби в безпеці. Такі потреби означають, що базові потреби і надалі будуть задовольнятися. Способами задоволення таких потреб можуть бути: пенсійна система; страхування; права, що забезпечуються трудовим стажем, членством в профспілках тощо.

Далі потреби задовольняються в такій послідовності: 
– потреби в приналежності – це потреби об’єднуватися з іншими людьми (приналежність до фірми, робочої групи, спортивної команди тощо);
– потреби в повазі – потреби в задоволенні самолюбності людини (усвідомлення особистих досягнень, компетенції і визнання іншими людьми);
– потреби в самореалізації – потреби в реалізації своїх потенційних можливостей, в зростанні як особистості. 

Таким чином, теорія Маслоу стверджує, що в основі прагнення людей до праці лежать їхні численні потреби. Отже для того, щоб мотивувати підлеглого, керівник має надати йому можливість задовольнити його потреби, але так, аби забезпечити досягнення цілей всієї організації.

Таблиця 5.1.
Сутнісна характеристика потреб в піраміді А.Маслоу

Сучасні західні фірми в цілому задовольняють соціально визнані базові потреби і потреби в безпеці своїх робітників. Однак, потреби вищих рівнів в своїй більшості залишаються не задоволеними. Таким чином, недостатня мотивація робітника до праці обумовлена головним чином тим, що на своєму робочому місці він не в змозі задовольнити потреби в приналежності, повазі і самореалізації. 
Необхідність задоволення потреб вищих рівнів західні фірми вирішують шляхом:
– створення атмосфери, що поліпшує міжособові контакти робітників організації;
– підтримки виникнення неформальних груп в організації;
– делегування підлеглим додаткових прав і повноважень;
– організації курсів по навчанню, підвищенню кваліфікації та перекваліфікації кадрів;
– знаходження можливостей задоволення вищих потреб робітників за межами фірми.
2. Теорією ERG Клейтона Альдерфера так само як і теорією А.Маслоу стверджується, що потреби людини мають ієрархічну структуру. Проте, в теорії ERG:
по-перше, виділені лише три групи потреб робітника.
– потреби в існуванні (existence) – потреби в їжі, нормальних умовах праці тощо;
– потреби в спілкуванні (relatedness) – потреби в дружніх соціальних і міжособових відносинах;
– потреби в зростанні (growth) – потреби в самореалізації, самовдосконаленні;
по-друге, стверджується, що на додаток до послідовно-прогресивного процесу задоволення потреб за Маслоу має місце ще й так званий порущуюче-регресійний процес. Останній означає, що якщо людина впродовж тривалого часу відчуває неможливість задоволення потреби в зростанні, то потреби в спілкуванні (приналежності) знову стають основною мотивуючою силою, яка примушує людину спрямувати зусилля в напрямку задоволення потреби нижчого рівня. Іншими словами, якщо потреба вищого рівня (наприклад, в зростанні) виявляється з будь-якої причини блокованою, тоді менеджер повинен спрямувати свої зусилля на переорієнтацію прагнень підлеглого у напрямку задоволення потреб у спілкуванні (або існуванні).

В теорії потреб Девіда МакКлеланда запропоновано три інші види потреб, зокрема:

1) потреби в успіху (досягненнях), тобто потреби в перевершеності, в перевищенні встановлених стандартів діяльності. Під потребами в успіху розуміються потреби в усвідомленні особистих досягнень, а не у винагородженні таких досягнень. Люди з такою потребою намагаються виконати свою роботу краще, якісніше, ефективніше, ніж це було зроблено до них;

2) потреби у владі, тобто потреби впливати на поведінку інших людей, бути і впливовим, “мати вагу”;

3) потреби в приналежності, тобто потреби в дружніх, товариських міжособових стосунках з колегами по роботі.

Дослідження МакКлелланда показали, що люди з потребами в успіху (досягненнях) найбільш мотивовані роботою, яка:
– передбачає особисту (персональну) відповідальність виконавця;

– має чіткий, ясний і швидкий зворотній зв’язок (щоб можна було зробити висновок про прогрес у виконанні роботи);

– характеризується помірним ступенем ризику (ймовірність успіху/невдачі 50:50).
Робітники з потребами в успіху не азартні гравці, які покладаються на випадок в досягненні успіху, але й не ті, хто вибирає легкі завдання, які не дозволяють реалізувати себе.

Люди з високими потребами у владі отримують задоволення в ситуаціях, коли несуть відповідальність за дії та поведінку інших людей. Вони віддають перевагу посадам, для яких типові ситуації конкуренції або орієнтації на статус. Вони сконцентровані на зростанні свого впливу, підвищенні власного престижу шляхом підвищення ефективності своєї діяльності.

Люди з високими потребами в приналежності потребують дружніх стосунків, віддають перевагу ситуаціям кооперації, а не конкуренції, і потребують взаємовідносин з високим ступенем взаємного порозуміння. Маніпулюючи цією потребою менеджери створюють почуття сильного командного духу колективу.
За результатами своїх досліджень МакКлеланд зробив такі висновки:
1. Люди з високою потребою в успіху досягають гарних результатів в підприємницькій діяльності, в управлінні власним бізнесом, в управлінні самостійними одиницями в рамках великих (крупних) компаній.
2. Висока потреба успіху не є обов’язковою рисою гарного менеджера.
3. Потреби в приналежності і у владі тісно пов’язані з успіхом в управлінні. У ефективних менеджерів спостерігаються високі потреби у владі і значно менші – в приналежності.
4. У підлеглих необхідно стимулювати потреби в успіху (досягненнях).
4. Теорія мотиваційної гігієни була розроблена Фредеріком Герцбергом на основі даних інтерв’ю, взятих на різних робочих місцях, в різних професійних групах і в різних країнах. Мета такого опитування полягала в описуванні ситуацій, за яких робітники відчували задоволеність чи незадоволеність роботою. Обробка даних опитування дозволила виділити:

1) фактори, які спонукають людину до високопродуктивної праці і викликають задоволення від роботи. Такі фактори отримали назву “дійсних (істинних) мотиваторів”;
2) фактори, що викликають незадоволення в процесі роботи і здійснюють демотивуючий вплив. Такі фактори називаються “гігієнічними”
“Мотиваційні” та “гігієнічні” фактори в теорії Фредеріка Герцберга.

На думку Ф.Герцберга, фактори, що викликають задоволеність і незадоволеність працею не слід протиставляти. Кожна з цих груп факторів знаходиться ніби-то у власній шкалі вимірювання, де одні діють в діапазоні від (–) до (0), а інші – від (0) до (+).

Гігієнічні фактори формують середовище, в якому виконується робота. Якщо вони відсутні чи недостатньо виражені, то у робітника виникає почуття незадоволеності. Якщо вони достатні, то самі собою не можуть мотивувати людину. Тобто у кращому випадку гігієнічні фактори здатні сформувати нейтральне відношення до роботи (діапазон від (–) до (0)).

Почуття задоволеності роботою спричиняють тільки мотиваційні фактори, використання яких підвищує задоволеність від нейтрального стану (0) до (+).

Отже, згідно теорії “мотиваційної гігієни”, для того, щоб створити ситуацію мотивації, керівник має забезпечити наявність не тільки гігієнічних, але й мотиваційних факторів. 

Мотиваційні фактори пов’язані з характером і сутністю самої роботи. Звідси логічно витікає запропонований Ф.Герцбергом метод “збагачення праці”. Метод “збагачення праці” побудований на припущенні, що робітники повинні бути особисто зацікавлені в виконанні тієї чи іншої роботи. Для створення ситуації особистої зацікавленості необхідно, щоб будь-яка виконувана робота відповідала трьом таким вимогам:
1) робота має бути значущою, тобто робітник на закладі власної системи цінностей повинен розуміти важливість виконання саме цієї роботи. Іншими словами, робота повинна:
– пред’являти до робітника певні вимоги, щоб мобілізувати його здібності;
– повинна мати певну завершеність, тобто мати якийсь конкретний результат.
2) виконання роботи має передбачати певну частку відповідальності виконавців. Ступінь цієї відповідальності визначає інтерес робітника до виконуваної ним роботи. Зокрема, робітнику необхідно надати:
– свободу дій в процесі плануванні його роботи;
– можливість вибору способу виконання тих чи інших операцій;
– певну свободу і незалежність від дріб’язкової опіки і жорсткого контролю з боку керівника.
3) наявність зворотного зв’язку. При цьому суттєвим є як спосіб, так і оперативність отримання робітником інформації про результати і якість його праці.

Процесуальні теорії розглядають мотивацію в іншому плані. У них аналізується ті, як людина розподіляє зусилля для досягнення різних цілей і як вибирає конкретний вигляд поведінки. Процесуальні теорії не оспорюють існування потреб, але вважають, що поведінка людей визначається не тільки ними.

Процесні теорії мотивації не заперечують існування потреб, але наголошують, що поведінка людей в організації визначається не тільки потребами. Згідно з процесним підходом поведінку робітника в організації разом з потребами обумовлюють:

1) сприйняття робітником даної конкретної ситуації;

2) очікування робітника, пов’язані з даною конкретною ситуацією;

3) оцінка робітником можливих наслідків обраного типу поведінки.
З поміж багатьох процесних теорій мотивації в лекції розглядаються такі:
· теорія очікувань В.Врума;
· теорія справедливості С.Адамса;
· модель Портера – Лоулера.

1. В основу “теорії очікувань В. Врума” покладено просту істину: щоб людина була мотивована до певної діяльності, її досягнення в цій діяльності необхідно винагороджувати. При цьому сила прагнення до отримання винагороди залежить від трьох ситуаційних факторів.

По-перше, від наявності зв’язку між затратами праці робітника і досягнутими результатами, тобто від сподівання, що затрати праці дадуть бажані результати (З – Р). Якщо такий зв’язок відсутній, то мотивація слабшає. 

По-друге, від можливості (реальності) отримання винагороди, тобто очікування, що результати будуть винагородженими (Р – В). Якщо людина не буде відчувати зв’язку між результатами і винагородженням, то її мотивація буде слабшати. Навіть, якщо людина впевнена, що досягнуті результати будуть винагородженими, але за “розумних” зусиль їй цих результатів не досягти, то мотивація і в цьому випадку буде слабкою.

По-третє, сила прагнення до отримання винагороди залежить від цінності винагороди з позицій конкретного робітника. Оскільки у кожної людини власна система цінностей (різні побажання і потреби щодо винагороди), то конкретна винагорода може і не представляти для неї ніякої цінності. Іншими словами, мотивація залежить від сподівань щодо цінності винагороди (В – Ц). Негативні очікування щодо цінності винагороди призводять до низької мотивації робітників.

Якщо очікування високі, то сила спонукаючого мотиву зростає. Отриманий раніше позитивний досвід в аналогічних ситуаціях підкріплює сподівання. Отже, успіх посилює мотивацію. Навпаки, якщо очікування не справджуються, виникає відчуття марності зусиль, внаслідок чого зменшується мотивація. Позбавитися відчуття марності зусиль допомагає встановлення досяжних для даного конкретного робітника цілей діяльності й винагородження його таким способом, який він особисто цінує.

Фактором, що спричиняє виникнення відчуття марності зусиль є брак власних здібностей робітника щодо виконання даного завдання. Внаслідок цього завдання виконується невдало, або взагалі не виконується. Наступного разу, отримання аналогічного завдання зовсім де мотивує робітника. Отже, складність завдань, які доводяться до конкретного робітника повинна відповідати його кваліфікації, здібностям і майстерності. Тільки у такому випадку діяльність робітника буде мотивованою.
2. “Теорією справедливості” Стейсі Адамса передбачається, що люди суб’єктивно оцінюють співвідношення отриманої ними винагороди за виконання певної роботи до зусиль пов’язаних з її виконанням і порівнюють таке співвідношення з тим, що отримали інші робітники. За результатами порівняння відчуття: або справедливості, або несправедливості.

В “теорії справедливості” виділяють такі основні складові:
– робітник – співробітник організації, який оцінює співвідношення винагорода/зусилля і спроможний відчувати справедливість/несправедливість;
– об’єкт порівняння – будь-який інший співробітник даної організації, який використовується як база для порівняння коефіцієнтів виходу/входу;
– “входи” – індивідуальні властивості робітника, які він вкладає у виконувану ним роботу (освіта, досвід, кваліфікація здібності, зусилля, що прикладаються для виконання роботи тощо);

– “виходи” – все те що робітник отримує за виконання роботи (заробітна платня, премії, пільги, визнання заслуг, просування за службою тощо).

Справедливість робітник відчуває у ситуації, коли його власний коефіцієнт виходу/входу приблизно дорівнює аналогічному коефіцієнту об’єкта, обраного для порівняння. Якщо баланс співвідношень вихід/вхід порушується, то у робітника виникає відчуття несправедливості. Коли робітник відчуває несправедливість, виникає напруженість, відчуття внутрішньої суперечливості, котрі і примушують його діяти у бік коригування ситуації, досягнення відповідного балансу, забезпечення справедливості. Способами досягання справедливості при цьому можуть бути :

1) зміна входів даного робітника (витрат часу, старанності тощо);

2) зміна виходів (прохання про підвищення винагороди);

3) зміна ставлення до роботи;

4) зміна об’єкту для порівняння;

5) зміна коефіцієнту вихід/вхід об’єкту для порівняння;

6) зміна ситуації (покинути роботу).

Можливі типи реакцій робітника на несправедливість

Висновки “теорії справедливості” для практики мотивування:

–в своїх оцінках робітник концентрується не тільки на абсолютному винагородженні, яке він отримує за свої зусилля, але також і на відносному винагородженні, тобто винагородженні, яке отримують інші робітники за їх внесок;

– сприйняття носить суб’єктивний характер; важливо, щоб робітники мали повну інформацію про те, хто, як і за що отримує винагородження;
– люди орієнтуються на комплексну оцінку винагородження, в якій платня відіграє важливе, але не вирішальне значення;

– керівництво має регулярно проводити дослідження з метою визначення, як оцінюється винагородження робітниками, наскільки воно справедливе з точки зору робітників. 

3. Модель Портера-Лоулера являє собою комплексну теорію мотивації і включає в себе елементи теорії очікувань і теорії справедливості. На думку її авторів, мотивація є одночасно функцією потреб, очікувань і сприйняття робітниками справедливої винагороди. 

В моделі Портера-Лоулера фігурує 5 основних ситуаційних факторів:

1) витрачені робітником зусилля;

2) сприйняття;

3) отримані результати;

4) винагородження;

5) ступінь задоволення.

Відповідно до моделі Портера-Лоулера:

– рівень зусиль, що витрачаються (3) залежить від цінності винагороди (1) і від впевненості в наявності зв’язку між витратами зусиль і винагородою (2);
– на результати, досягнуті робітником (6), впливають три фактори: витрачені зусилля (3), здібності і характерні особливості людини (4), а також від усвідомлення нею своєї ролі в процесі праці (5);

– досягнення необхідного рівня результативності (6) може призвести до внутрішньої винагороди (7а), тобто відчуття задоволеності роботою, компетентності, самоповаги, і зовнішньої винагороди (7б) – похвала керівника, премія, просування за службою тощо;

– пунктирна лінія між результатами і винагородженням, що сприймається як справедливе (8) виходить з теорії справедливості і показує, що люди мають власну оцінку ступеня справедливості винагороди;

– задоволення (9) є результатом зовнішнього і внутрішнього винагородження з урахуванням їх справедливості;

– задоволення є критерієм того, наскільки цінною є винагорода насправді (1). Ця оцінка буде впливати на сприйняття людиною майбутніх ситуації.

Модель Портера-Лоулера дозволяє зробити такі висновки:
1) результативна праця призводить до задоволення, а не навпаки – задоволення призводить до досягнення високих результатів в праці;
2) мотивація не є простим елементом. Для забезпечення її ефективності необхідно об’єднати в єдину систему: зусилля, здібності робітників, результати їх праці, винагороду і задоволення.      

5.Контроль та регулювання як загальна функція менеджменту.

Після планування, організування і мотивування діяльності в організації виникає потреба в забезпеченні постійних спостережень за ходом виробничо-господарських процесів та у виявленні проблем, які перешкоджають її успішному здійсненні.

Контролювання – це вид управлінської діяльності щодо забезпечення процесу, з допомогою якого керівництво організації визначає, наскільки правильні його управлінські рішення, а також потребу у здійсненні певних коректив.

Контролювання є важливим чинником забезпечення стабільності, передбаченого рівня розвитку економічного суб’єкта, уникнення криз. Важливими елементами контролювання є спостереження за станом суб’єктів економіки, цілеспрямований збір та аналіз інформації про них з метою прийняття оптимальних рішень.

Контролювання як вид управлінської діяльності (процес) реалізується на засадах виконання контрольних операцій (контролю).

Завданнями контролю є забезпечення досягнення цілей і місії організації, виявлення відхилень та недоліків.

Об’єктивність і необхідність контролю визначаються дією таких факторів:

•        складність технологічних процесів в організації;     

•        невизначеність середовища (зміна законів, політики,  тощо);

•        небезпека виникнення кризових ситуацій;

•        доцільність підтримки успіху організації;

•         тиск з боку конкурентів;

•        боротьба за ринки збуту товарів тощо.

Можна класифікувати контроль за різними ознаками:

1.     За змістом: фінансовий, виробничий, маркетинговий та ін.

Фінансовий контроль постає як система спостережень, перевірок, досліджень ефективності функціонування та розвитку фінансових ресурсів. Він зорієнтований на фінансову сферу підприємств, фінансові системи інших суб’єктів управлінських рішень, правильність і своєчасність виявлення відхилень, визначення необхідності у корективах тощо.

Виробничий контроль полягає в порівнянні показників виробничого планування із фактичними даними, а також в аналізуванні відхилень. Основними критеріями при цьому є строки виготовлення, якість продукції, ефективність використання виробничих потужностей, аналіз витрат виробництва. За періодичністю виробничий контроль буває регулярним та разовим, зосередженим на внутрішніх і зовнішніх операціях підприємств.

Контроль маркетинговий – це комплекс дій та заходів, пов’язаних з перевіркою рівня реалізації маркетингової концепції підприємства. Основними критеріями при цьому є ефективність рекламної компанії, рівень конкурентоспроможності продукції, якість після продажного обслуговування споживачів, рівень витрат  на збут і просування товару тощо.

·        За етапами здійснення господарської діяльності:

Попередній контроль здійснюється на вході в систему організації на основі встановлених правил, процедур, норм поведінки тощо. Цей вид контролю використовують щодо людських (трудових), матеріальних, фінансових, інформаційних, енергетичних та інших ресурсів.

Поточний контроль реалізується у процесі виробничо-господарської діяльності і  носить характер управлінської необхідності;   має ціль та охоплює конкретні робочі місця. Його характеризують такі особливості:

–         управлінська необхідність;

–         наявність мети, спрямованість на конкретні робочі місця;

–         використання зовнішніх ресурсів для внутрішнього споживання організації;

–         націленість на всі види діяльності організації.

При завершальному контролі  зворотний зв’язок використовується після виконання роботи. Завершальний контроль здійснюють на виході із системи організації. Він необхідний для виявлення рівня досягнутих результатів в організації, забезпечення мотивації (наприклад, при оплаті праці, преміюванні тощо).

Характеристика попереднього, поточного

та завершального контролю в організації

 

Види ресурсів	Характеристика процесу контролю щодо кожного виду ресурсів
ПОПЕРЕДНІЙ КОНТРОЛЬ
Трудові	Реалізується на основі аналізу ділових і професійних навичок претендентів на вакантні посади, кваліфікації, рис характеру, які задовольняють організацію та необхідні для виконання певних робіт. При цьому встановлюють мінімальний рівень вимог до працівників щодо професійної освіти, досвіду роботи, навичок тощо
Інформаційні	Зовнішню та внутрішню інформацію, що надходить з усіх інформаційних каналів, перевіряють на достовірність та об’єктивність. Для цього формується система збору, оброблення та перевірки інформації
Фінансові	Перевіряють усі грошові надходження і видатки підприємства, їх відповідність фінансовій документації, терміни надходження, виплати
Матеріальні	Зосереджений на перевірці якості та кількості отриманих від постачальників необхідних матеріальних ресурсів відповідно до укладених договорів і зафіксованих у них критеріїв
ПОТОЧНИЙ КОНТРОЛЬ
Трудові	Реалізується в процесі виробничо-господарської діяльності. Здійснюється у формі регулярних перевірок роботи працівників, обговорення проблем, періодичної атестації працівників тощо
Інформаційні	Охоплює перевірку роботи системи оброблення, групування інформації, виділення першочергової і другорядної, термінової і нетермінової інформації, а також її розподілу в межах організації
Фінансові	Передбачає перевірку поточної роботи фінансових структур, використання фінансових надходжень організації, формування видатків, відповідності фінансової документації та фінансових операцій нормам чинного законодавства тощо
Матеріальні	Виявляється у перевірці ефективності використання наявних матеріальних ресурсів у процесі виробничо-господарської діяльності
ЗАВЕРШАЛЬНИЙ КОНТРОЛЬ
Трудові	Охоплює перевірку відповідності кваліфікації працівників посаді, продуктивність їх праці, здатність до постійного удосконалення професійних навичок
Інформаційні	Зосереджений на перевірці повноти, достовірності та об’єктивності інформації, необхідної для виконання поставлених завдань
Фінансові	Передбачає перевірку фактичних результатів і порівняння їх із запланованими
Матеріальні	Зорієнтований на перевірку кількості та якості виготовленої продукції

 

·        За рівнем централізації управління контролем виділяють:

Централізований контроль характеризується: наявністю спеціалізованих контрольних служб; використанням суворих правил, інструкцій, жорстких нормативів; вплив “зверху донизу”; закритість інформації про контроль.

Децентралізований контроль характеризується таким:

·        базується на соціальних нормах, цінностях та корпоративній куль­турі;

·        акцентування уваги на самоконтролі та внутрішньогруповому контролі, що здійснюється на засадах соціальної взаємодії;

·        прозорість інформації про цілі, засоби, терміни проведення контролю;

·        забезпечення двостороннього впливу.

За рівнем охоплення контролем об’єктів виділяють:

Суцільний контроль передбачає послідовну перевірку усієї сукупності підконтро­льних об’єктів (ресурси, продукція, операції, роботи тощо).

Вибірковий контроль здійснюється лише відносно окремих об’єктів з усієї одно­рідної сукупності.

Разовий контроль проводиться під впливом чинників, що випадково або несподі­вано виникають у процесі виробничо-господарської діяльності.

Процес контролю реалізується в кілька етапів:

1.                Визначення стандартів і критеріїв. Стандарт – це офіційний державний або нормативно-технічний документ галузі, підприємства, що визначає характеристики вимог, яким повинен відповідати певний вид продукції; критерій – показник, за яким оцінюють якість роботи, продукції тощо. Загальноприйнятими щодо них є такі вимоги: обмеженість у часі, конкретність, реальність, можливість прогнозування показників і результатів.

2.                Оцінювання виконання. Полягає у з’ясуванні відповідності кількості та якості робіт, продукції, загального стану суб’єкта встановленим стандартам, загальноприйнятим нормам і критеріям. Потребує залучення відповідних ресурсів, спеціальних контрольних засобів та приладів; може здійснюватися централізовано і децентралізовано.

3.                Порівняння досягнутих результатів з установленими стандартами. Його здійснюють у кілька етапів:

–         встановлення масштабу допустимих відхилень;

–         вимірювання результатів;

–         передача і поширення інформації про конкретні результати;

–         оцінка інформації про отримані результати.

4.                З’ясування необхідності коректив. Від ефективності процедур на цьому етапі залежить подальше функціонування організаційної системи та її окремих елементів. Здійснюється на основі обґрунтованих висновків щодо відповідності чи невідповідності робіт, продукції встановленим стандартам. У разі виявлення невідповідності виникає потреба у корективах (усунення недоліків, зміна стандартів тощо), що є завданням функції регулювання.

Ефективність контролю залежить від таких чинників:

–         об’єктивність критерії і стандартів;

–         якісне інформування про стан контрольованих об’єктів і процесів;

–         двобічне спілкування між працівниками органів контролю та особами, діяльність яких контролюється;

–         уникнення прискіпливого контролю;

–         використання методів матеріального стимулювання за дотримання встановлених критеріїв, досягнення запланованих результатів тощо.

Не менш важливим при цьому є ефективне функціонування інформаційно-управлінської системи контролю – формалізованої системи підготовки інформації, необхідної для прийняття управлінських рішень. Вона повинна містити інформацію про попередній, сучасний та майбутній стани підконтрольних процесів чи об’єктів. Її функціонування має ґрунтуватися на використанні сучасної комп’ютерної техніки, технологій.

Виявлені на засадах контролювання проблеми і порушення процесу виробничо-господарської діяльності, а також негативні його результати вимагають здійснення регулювання.

Регулювання – це вид управлінської діяльності, спрямований на усунення відхи­лень, збоїв, недоліків тощо в керованій системі шляхом розробки і впровадження керу­ючою системою відповідних заходів.

Для цього застосовуються коректуючі дії, які базуються на виборі таких рішень:

•        усувати відхилення;

•        переглянути стандарти та критерії;

•      поєднати попередні підходи.

Залежно від характеру перешкод чи недоліків, що були виявлені в процесі контролю у керованій системі, регулювання може скеровуватись на конкретний блок (планування, організування чи мотивування). Якщо у блоці “Планування” виявлені перешкоди, то розроблені заходи будуть стосуватись удосконалення економічного, соціального чи тех­нологічного планування; якщо перешкоди виникли, наприклад, в організаційній струк­турі, то мова буде йти про реалізацію заходів у блоці “Організування” з побудови органі­зації, комунікаційних систем тощо. Недоліки у матеріальному стимулюванні працівників керованої системи будуть усуватись у блоці “Мотивування” в напрямку удосконалення системи преміювання, дивідендної політики тощо.

Характеристика процесів регулювання

 

Управлінське рішення (приймається в керуючій системі)	Виконання управлінського рішення в керованій системі	Контролювання (виявлення недоліків, відхилень, неточностей тощо)	Регулювання (усунення недоліків, відхилень, неточностей тощо)
1. Впровадження нової технологічної лінії для виробництва хлібних виробів	Відповідно до розробленого в керуючій системі технологічного процесу здійснюється впровадження технологічної лінії та виробництво з її допомогою продукції	Під час контролю в керованій системі виявлено високий відсоток браку, понаднормове використання сировини (муки, яєць)	Каналами зворотного зв’язку інформація про брак та пере використання сировини надходить у керуючу систему, де опрацьовується та аналізується. Керуюча система готує нове управлінське рішення щодо вдосконалення окремих технологічних процесів на новій технологічній лінії, яке спрямовується у керовану систему
2. Укладання угоди з новим партнером щодо постачання необхідних матеріальних ресурсів	Керована система отримує необхідні матеріальні ресурси для здійснення виробничо-господарської діяльності	У процесі здійснення контролю виявлено, що отримані матеріальні ресурси не відповідають встановленим критеріям якості	Інформація про невідповідність матеріальних ресурсів обумовленим у договорі стандартам якості надходить каналами зворотного зв’язку у керуючу систему, де опрацьовується та аналізується, а також приймається рішення щодо висуненню постачальнику претензій з метою компенсації втрат
3. Застосування нової системи матеріального стимулювання для основних робітників (запровадження премій, надбавок, доплат)	Основні робітники отримують інформацію про нову систему матеріального стимулювання на підприємстві	Контролюються результати роботи робітників, продуктивність їхньої праці, виконання запланованих завдань, кількість прогулів. Виявлено, що продуктивність праці знизилась, а планові завдання недовиконані	Інформація про зниження продуктивності праці та невиконання  планових завдань надходить каналами зворотного зв’язку у керуючу систему, де опрацьовується та аналізується. На основі результатів аналізу приймається управлінське рішення щодо внесення окремих змін у систему матеріального стимулювання основних робітників

 

Джерела інформації:

А – Основні:

1.Кузьмін О.Є., Громовик Б.П., Гасюк Г.Д., Левицька О.Р., Мельник О.Г. Менеджмент  у фармації. Підручник. За редакцією О.Є.Кузьміна і Б.П.Громовика. – Вінниця: НОВА КНИГА, 2005. -448 с.: іл

2.Мнушко З.М., Діхтярьова Н.М. Менеджмент та маркетинг у фармації. Ч-1. Менеджмент у фармації. – Х.: Основа; 1998.-255с.

3.Матеріали лекції.

            В – Додаткові:

1. Кузьмiн О.Е. Мельник О.Г. Основи менеджменту: Пiдручник. – К.: Академвидав, 2003. – 416 с.

2.Мнушко З.М., Мусієнко Н.М., Ольховська А.Б. Практикум з менеджменту та маркетингу у фармації. –Х.: Вид-во НаФУ; Золоті сторінки, 2002. – 144 с.