ЛЕКЦІЯ СЬОМА

ФУНКЦІЇ УПРАВЛІННЯ

 

Поняття та значення функцій управління.

Функція управління поняття досить варіабельне і динамічне. Найвдалішим видається визначення дане В.І.Журавлем:

Функція управління – це особливий вид  управлінської діяльності, конкретні форми управлінського впливу на діяльність системи, які  обумовлюють і визначають зміст ділових взаємовідносин.

Щодо кількісного складу функцій управління, то серед вчених немає єдиної думки. А.Файоль виділяв п’ять основних функцій управління (передбачення і планування, організація, розпорядження, координація і контроль), С.О’Доннел – шість (планування, організація, керівництво, лідерство, робота з кадрами і контроль), В. Журавель – десять (визначення мети, організація, координація, прийняття управлінського рішення, планування, регулювання, контроль, робота з кадрами, лідерство і адміністрування), М.Мескон – чотири (планування, організація, мотивація і контроль) і прийняття рішення – як наскрізну і взаємопов’язуючу. Нам остання видається найоптимальнішою, бо поняття організації досить широке і всеохоплююче, тож і включає в себе ті функції, які деякі автори виокремлюють.

Концепція управління як процесу взаємопов’язаних функцій синтезувала принципи школи наукового управління, напрямки адміністративної та біхевіористської шкіл в єдину модель. Модифікована та уточнена з допомогою теорії систем та ситуаційного підходу уява про управління як процес є найбільш прийнятною сьогодні моделлю управління. Тому необхідне глибоке розуміння функцій управління.

Рис. 1 Схема функцій управління

Планування в менеджменті має три цілі:

1.           внесення моменту свідомої організації господарської діяльності;

2.     спонукання працівників бачити майбутнє, тобто прищеплювати їм здатність погоджувати щоденні дії з перспективою розвитку підприємства чи організації;

3.     критерій контролю фактичних параметрів.

Стратегічне планування – процес вибору цілей для організації і прийняття рішень, щодо   найкращого способу їх досягнення.

Пітер Лоранс вважає, що стратегічне планування – це інструмент, який допомагає в прийнятті управлінського рішення і виділяє чотири основні види управлінської діяльності в його процесі:

–         розподіл ресурсів;

–         адаптація до зовнішніх умов;

–         внутрішня координація;

–         організаційне стратегічне передбачення.

За допомогою планування керівник визначає основне спрямування зусиль для досягнення мети організації.

Стратегія – це довгостроковий взаємозалежний комплекс видів діяльності, спрямований на забезпечення життєздатності й економічного потенціалу підприємства стосовно його конкурентів.

Стратегічне планування являє собою процес визначення цілей організації і їхніх змін, ресурсів для їхнього досягнення і політики, спрямованої на придбання і використання цих ресурсів.

Стратегічне планування спрямоване на те, щоб забезпечити успіх підприємства, закріпити завойовані ним позиції на ринку збуту, визначити перспективи для подальшого росту

Стратегічний план, з одного боку, зорієнтований на віддалену перспективу, а з іншого боку – повинний бути досить гнучким, щоб при необхідності можна було внести в нього зміни. Практично це програма діяльності підприємства протягом тривалого часу; її необхідно пристосовувати до постійно мінливої ділової і соціальної обстановки.

Процес стратегічного планування можна умовно розділити на чотири фази.

Перша фаза – фінансове планування. Воно обмежується процедурою складання річного бюджету і базується на оцінках і інтуїції вищого керівництва.

Друга фаза передбачає сполучення фінансового і довгострокового планування. Фінансові результати прогнозуються звичайно на 3 – 5 років уперед, найчастіше ґрунтуючись на результатах минулої економічної діяльності.

Недолік такого підходу полягає в тому, що майбутнє важко передбачити, використовуючи тільки фінансові показники. У наш час рішення за такою схемою приймають підприємства з нескладною організаційною структурою.

Третя фаза – концентрація уваги на факторах зовнішнього оточення: новітніх технологічних розробках, демографічних, соціальних, економічних. На основі отриманих даних і заглибленого дослідження ринків збуту можуть розроблятися альтернативні стратегії.

Четверта фаза – стратегічний менеджмент. Крім дій, що відносяться до попередніх фаз, тут підприємства основну увагу приділяють збереженню і зміцнення позицій на ринках. В даний час усі ведучі корпорації розвинутих країн в області планування використовують стратегічний менеджмент.

Процес стратегічного планування можна представити у виді схеми:

Основною ідеєю, як видно зі схеми, є місія організації. Відповідно до обраної місії вищим керівництвом ставиться мета. Для реалізації цілей необхідно досліджувати усі фактори зовнішнього і внутрішнього оточення для того, щоб згодом сформулювати можливі стратегії. Аналіз розроблених стратегій і вибір оптимальної виробляється з урахуванням можливостей фірми і факторів зовнішнього оточення. Вибором стратегії в основному закінчується процес планування. На етапах реалізації і наступної оцінки прийнятої стратегії виявляються її сильні і слабкі сторони, при необхідності вносяться відповідні корективи. Багато підприємств після аналізу реалізації розроблених планів коректують і місію організації.

Світовий історичний досвід незаперечно доводить, що ефективний і стійкий розвиток підприємств у різних сферах бізнесу досягається за рахунок оперативного використання у своїй господарській діяльності відкриттів, винаходів, і інших інновацій, що забезпечують стратегічні конкурентні переваги на ринку.

Підприємства, що здійснюють упровадження нововведень, зосереджуються на пошуку принципово нових, ефективних технологій, проектуванні необхідних, але ще не відомих видів товарів, методів організації виробництва, збуту товарів і т.д.

Для реалізації наступальної інноваційної стратегії необхідно:

— керівникам підприємства мати інноваційне мислення;

— мати персонал творчого складу і високої кваліфікації;

— гарне знання ринку і маркетингових методів;

— мати можливість розподілу ризику;

— обґрунтовано вибрати ефективну інновацію;

— скласти план і провести велику організаторську роботу з упровадження нововведення.

Наступальна інноваційна стратегія має кілька різновидів, серед яких можна виділити три основні.

1. Стратегія досягнення переваг по витратах за рахунок більш дешевого виробництва і збуту продукції. Масове виробництво дозволяє мінімізувати постійні витрати і встановлювати низькі ціни.

2. Стратегія орієнтації на нові ринки — найбільш ризикована і дорога; припускає розробку нових товарів і освоєння нових ринків одночасно, що дозволяє знизити залежність підприємства від одного продукту чи асортиментної групи і виявити найбільш ефективну сферу діяльності.

3. Стратегія орієнтації на конкретний сегмент ринку досягається через низькі ціни, шляхом контролю витрат і концентрації зусиль на декількох товарах, призначених для особливих груп споживачів. Унікальність товару досягається за рахунок підвищення його якостей і специфічних споживчих властивостей.

Інноваційний проект пов’язаний з визначеним ступенем ризику, що обумовлюється:

– неготовністю ринку відразу сприйняти нововведення;

– технічною чи технологічною недоробкою нового товару;

– практичною неефективністю;

– неповною реалізацією у встановлений термін;

– великою невизначеністю результатів прийнятої стратегії й інших причин.

Вибір конкретної стратегії інновації здійснюється з обліком внутріфірмових і зовнішніх умов функціонування підприємства, виходячи із системи взаємозалежних критеріїв.

Нині економіка України переходить до нових ринкових відносин, її підприємствам надано можливість самостійно господарювати в умовах ринку; особливої ваги набуває здатність цих підприємств так спланувати свою діяльність, щоб не стати банкрутом, а ще краще — щоб отримувати прибуток, тим самим підвищуючи добробут населення. Виходячи з різноманітності характеристик підприємств, можливі різні підходи до організації системи стратегічного управління загалом і стратегічного планування зокрема. Світовий досвід свідчить: на основі загальних принципів кожне підприємство обирає ту чи іншу систему, робить акцент на окремих сторонах діяльності підприємства, вводячи цей орієнтир як основу планування. Підходи до організації процесу стратегічного планування можуть бути різноманітними, серед яких: Модель стратегічного планування на основі «стратегічної прогалини» Більшість зарубіжних підприємств використовують стратегічне планування як інструмент досягнення високих економічних показників у своїй діяльності: доходу, прибутку, рентабельності тощо. Економічний аналіз можливостей еволюційного розвитку підприємства дає змогу розрахувати так звану нижню межу «стратегічної прогалини» , тобто показники діяльності, яких можна досягти на основі трендів, що склалися у попередні періоди. Однак, як правило, пасивна реєстрація та наслідування тенденціям не влаштовують підприємства, які намагаються забезпечити своє прибуткове існування в довгостроковій перспективі. Фірмам потрібні додаткові власні кошти для розвитку (самоінвестування на розширення), а також залучення зовнішніх інвестицій, а тому підприємство повинно мати репутацію прибуткового. За встановленими параметрами прибутковості, доходності тощо, які розраховуються за принципом «від необхідного», можна визначити верхню межу «стратегічної прогалини». «Стратегічна прогалина» — це «поле стратегічних рішень», які мають прийняти керівники підприємства для того, щоб перетворити наявні тенденції у належному напрямку з метою досягнення потрібних параметрів розвитку підприємства (верхня межа «стратегічної прогалини»). Такий підхід робить акцент на приведення у відповідність «того, що можливо» з «тим, чого треба досягти». Поле стратегічних рішень може охоплювати широкий спектр пропозицій щодо освоєння нових ринків, продуктів, додаткових послуг, а також сприяння розвитку сильних і пом’якшення (усунення) слабких сторін діяльності підприємства. Для цього використовується весь арсенал моделей і методів обгрунтування стратегічних рішень, які допомагають заповнити «стратегічну прогалину», насамперед на основі розробки нових продуктово-товарних стратегій.

 Модель стратегічного планування на основі «стратегічної прогалини»  В умовах нестабільного зовнішнього середовища доводиться проводити роботу в різних напрямках. Тому стосовно розглядуваної моделі є певні критичні зауваження: витрачається багато часу та грошей на розробку варіантів заповнення «стратегічної прогалини», більшість з яких так і залишиться незатребуваними. Підприємства використовують цей підхід тоді, коли освоєні напрямки діяльності не мають потенціалу для забезпечення подальшого розвитку. Але для українських підприємств він є прийнятним, оскільки кожному з них у більшій або менший мірі необхідно переборювати тенденції скорочення діяльності. Орієнтація на пошук радикальних стратегічних рішень для заповнення «стратегічної прогалини» кінець-кінцем дасть змогу відповісти на запитання: «Чи має підприємство можливості до виживання взагалі?»

Стратегічне управління – це процес розробки стратегій і управління організацією для успішної її реалізації. Організації і керівники, які мислять стратегічно, дивляться вперед і визначають напрямок, в якому вони хотять рухатися. Не дивлячись на свою впевненість, що бізнес, як і керівники, повинен працювати добре і прямо зараз, щоб добре розвиватися в майбутньому, їх цікавить більш широкий спектр проблем, з якими вони зустрічаються, і загальний напрямок, в якому вони повинні рухатися, щоб вирішувати ці проблеми. Стратегічне управління здійснюється в контексті місії організації, і його фундаментальна задача полягає в тому, щоб забезпечити взаємозв’язок місії з основними цілями організації в умовах змінного економічного середовища. Стратегічне управління стосується й цілей, і засобів.

Стратегія в основному формується і розробляється вищим керівним складом організації, але виконання її передбачає участь всіх рівнів управління.

Суть адаптивного управління залежить від додатку законів еволюції до макро – і мікроекономіці. При адаптивному управлінні:

1) практично зникає тип менеджменту за схемою “згори – вниз”. Управління будується на принципі “знизу вгору” подібно еволюції, яка розвивається знизу вгору. “Індивідуальні” дії низових підрозділів організації та їх “індивідуальний” інтелект є єдиний засіб створити змогу безупинної адаптації. Потрібна менше на усвідомлення помилковості діянь П.Лазаренка та для переключення інші напрями ;

2) у створенні запускається процес самоорганізації, у якому розробляються правила, впливають не так на поведінка організації у цілому, але в індивідуальний вибір рішень співробітників. Дані правила не контролюють все дрібниці у діяльності організації, а направляють дії працівників. У остаточному підсумку дії кожного працівника повинні відповідати місії і нашим стратегічним цілям організації;

3) велике значення надається системі відстежування інформацією режимі реального часу до змін негайної реакцію них. Важливий механізм “зворотної” зв’язку. На місцях має тестуватися безліч різноманітних можливостей вибору, з якими потрібно експериментувати. У цьому має застосовуватися найпрогресивнішу комп’ютерне моделювання, тестування і оптимізація процесів з урахуванням останніх досягнень інформаційних технологій. У результаті, подібно механізму природного добору у природі, економіки з багатьох варіантів виживає зустрічалися з більш життєздатний, тобто максимально відповідальний потребам ринку України і прибутковий підприємствам;

4) рівень змін довкілля вимагає деякою нестабільності всередині організації, відсутність жорсткого і мобільного централізованого менеджменту, зникнення бюрократії;

5) не більше організації відбувається широкий, постійний, вільний і заохочуваний обмін ідеями і інноваціями. Позитивним кроком вважається запозичення практики або навіть цілої продукту в інших компаній. Можливо об’єднання зусиль безлічі приватних розробників задля розвитку ринку.

Слід зазначити, що поки адаптивне управління взято на озброєння лише найпередовішими великими західні компанії. Переважна більшість компаній будує своєї діяльності за принципами стратегічного ринкового менеджменту.

Разом про те, стратегічне ринкове управління не витісняє своїх попередників. Воно включає у себе та бюджетування, і довгострокове і стратегічне планування, і навіть інструменти прийняття стратегічних рішень на часі.

 Що ж до вітчизняної школи довгострокового і планування, вона має давні традиції. Починаючи з кінця 20-х, господарство країни загалом й окремі регіони розвивалися за п’яти – та 7-річним планам. Першим відомим планом став план ГОЕЛРО – план електрифікації європейській частині країни.

Система довгострокового планування, яка була у країнах до 70-80-х років 20 століття, практично цілком відповідала ухваленого у Радянському Союзі методу “планування від досягнутого рівня”. Основне відмінність соціалістичного планування від капіталістичного полягала у тому, що чільними орієнтирами для соцпідприємств були задані згори обсяги виробництва, а чи не обсяги продажу, як і ринкової економіки.

Звісно, лише на рівні підприємств стратегічні рішення не приймалися. Вони приймалися лише на рівні Уряди СРСР і союзних республік, Держплану СРСР і різних міністерств. У цьому можна сказати, що рішення й справді були стратегічними, оскільки розуміли як кількісне, а й якісну зміну стан підприємств, галузей

З кінця 90-х 20 століття, за умов становлення ринкової економіки, окремі російські приватні фірми й підприємства взяли на озброєння зарубіжні методики стратегічного управління. Нині число підприємств і фірм, використовують у своїй практиці методи стратегічного управління, значно зросла.

Вітчизняні та укладені міжнародні аналітики вважають, що російський ринок вступив у ту стадію, коли відсутність стратегічного управління заважає підприємствам стійко працювати. Необхідність становлення системи стратегічного менеджменту у вітчизняній практиці обумовлена що відбуваються інтеграційними процесами. У російському бізнесі виникають промислові і фінансово-промислові групи. Наступною важливою передумовою розвитку стратегічного менеджменту є процес глобалізації бізнесу, який торкнувся й нашій країні. Великі компанії розглядають світ, як єдине ціле, де відбувається стандартизація споживання. Продукція міжнародних компаній продається в всіх країн світу, що є важливою чинником конкуренції національними ринках, зокрема у Росії. Від російських підприємств потрібно розробка стратегій діяльність у конкурентному середовищі.

Планування – процес неодноразовий: розвиток організації, видозміни її мети з врахуванням змін зовнішнього середовища, непередбачуваність майбутнього – зумовлюють постійну потребу коректування планів та їх відповідні зміни. Тому плани складаються на певні часові відрізки і підлягають корекції для узгодження з реальною ситуацією.

Організація – це проектування структури організації, розподіл та координація робіт з метою досягнення мети організації, як суб’єкта.

Щоб плани організації були виконані, треба, щоб хтось фактично виконав кожне із завдань, які випливають із мети цієї організації. Для цього керівництво повинне знайти ефективний спосіб поєднання численних змінних факторів, які об’єднують завдання і людей. Постановка мети, забезпечення її політикою, стратегією, процедурами та правилами сприяє вирішенню цієї задачі.

Фундаментальний аспект організації є взаємовідносини повноважень, які пов’язують вище керівництво з нижчими рівнями працівників і забезпечують можливість розподілу і координації задач. Повноваження – це обмежене право використовувати ресурси організації і направляти зусилля деяких її співробітників на виконання певних задач. Засобом, з допомогою якого керівництво встановлює відносини між рівнями повноважень є делегування. Делегування означає передачу завдань і повноважень особі, яка приймає на себе відповідальність за їх виконання. Саме делегування забезпечує керівникові успішність його діяльності, тобто: “досягнення мети чужими руками”.

Мотивація – це процес з допомогою якого керівництво спонукає працівників діяти так, як було заплановано та організовано.

Найдосконаліші плани, найоптимальніша структура організації не забезпечать досягнення мети, коли працівники не хочуть виконувати доручену їм роботу. Про мотивацію уже говорилось в попередніх лекціях. Фундаментальні дослідження поведінки працівників дозволили виявити певні моменти, які дозволяють відповісти на запитання: що ж заставляє людину працювати? Керівники постійно виконують функцію мотивації, навіть якщо не усвідомлюють цього.

Змістовні теорії мотивації будуються на ідентифікації внутрішніх потреб, які заставляють людину діяти саме так, а не по-іншому (теорії Маслоу, Клелланда, Герцберга). Процесуальні теорії мотивації побудовані на тому, як поводять себе люди з врахуванням їх сприйняття та пізнання (теорія очікування, теорія справедливості, модель Портера-Лоулера). І не завжди підвищення матеріальних стимулів призводить до підвищення ефективності праці. Є й інші чинники, які визначають бажання людини працювати, які можна ідентифікувати із поняттям “потреби”. Саме знання потреб своїх працівників і намагання їх задовільнити забезпечить керівникові ефект правильної мотивації та досягнення найкращих результатів діяльності організації.

У працівників сфери охорони здоров’я існують різноманітні потреби, які їх спонукують виконувати роботу. Наприклад, в одному дослідженні, проведеному серед дипломованих медсестер доводилось, що успіх, міжособові стосунки і сама робота є головними мотиваторами, тоді як в іншому вказувалось на автономність або особистий контроль, можливості просування по роботі і планування (режим) роботи як на найбільш важливі фактори. Завдання керівників сфери охорони здоров’я – визначити особливі потреби своїх працівників і створювати можливості, які дозволять цим працівникам задовольняти свої потреби.

Потреби працівників можна визначити шляхом проведення спеціальних досліджень і постійних двосторонніх усних співбесід з різними підгрупами працівників. По можливості, керівник повинен також намагатись визначити, які потреби важливі в мотивації окремо взятого працівника і узгоджувати ці потреби з вимогами професії, для якої він призначений.

Контроль – це управлінська функція і управлінська  операція, з допомогою яких здійснюється співставлення того, що повинно бути з тим, що є фактично.

Плани не завжди виконуються так, як задумано, люди не завжди приймають делеговані їм повноваження, керівництво не завжди достатньо може мотивувати людей на досягнення запланованих цілей. Тому успішність досягнення мети полягає в умінні вносити корективи в управлінський процес, а це можливо лише при наявності інформації про проблеми, яка може поступити лише при наявності контролю. Саме контроль дозволяє вносити корективи в будь-якій ланці управлінського циклу, усувати недоліки, непорозуміння, виправляти вчасно ситуацію і направляти дії працівників в потрібне русло.

Будь-який контроль передбачає певні обмеження і це спричиняє до появи негативних емоцій та відношення у працівників. Щоб уникнути цього контроль повинен бути максимально коректним та об’єктивним.

Процес контролю має три визначальні етапи – це:

1.           визначення стандарту чи еталона;

2.   оцінка або вимірювання того, що підлягає контролю (об’єкт контролю);

3.           порівняння стандарту із об’єктом.

При невідповідності результату із стандартом чи еталоном вносяться певні корективи по відношенню до об’єкта контролю з метою усунення виявленої невідповідності. До функцій контролю деякі автори відносять також розробку рекомендацій та пропозицій, оцінку та стимулювання праці, прийняття проміжних рішень.

Управлінські процеси, які протікають в організаціях охорони здоров’я, можна описати через виконання шести первинних функцій:

1.           виробнича функція;

2.           комунікаційна функція;

3.           експлуатація,

4.           забезпечення життєздатності системи;

5.          

пристосування;

6.           власне управління та влада.

 

Виробнича функція забезпечує виготовлення продукції чи надання послуг і є головним стержнем діяльності будь-якої організації. У фармацевтичній компанії – це виробництво нового виду ліків, у медичній практиці – діагностика та лікування хворих, у хосписі – полегшення болю та страждань пацієнтів. Ці стержневі виробничі процеси можуть відрізнятися за цілою низкою ознак, включаючи складність, час, працеємкість та капіталоємкість, а також легкість вимірювання результатів праці.

Комунікаційна функція зосереджена навколо забезпечення взаємозв’язку між організацією та зовнішнім світом. Це стосується нових явищ у науці та техніці, системі відшкодування витрат, законодавчому регулюванні, ліцензуванні, зміні демографічних умов чи сподівань клієнтів, загрозі з боку конкурентів і так далі. Залежно від розміру організації та умов на місцевому ринку, така діяльність часто відрізняється за складністю та здатністю організацій до новаторства та оновлення. В деяких організаціях спеціально створюються відділи для того, щоб проводити роботу по наведенню комунікаційних зв’язків. В інших випадках від всіх службовців, на яких покладено управлінські обов’язки, вимагається проведення певної роботи у цьому плані.

Функції експлуатації та забезпечення життєздатності системи мають відношення як до фізичної, так і до людської інфраструктури організації. Вони включають здобуття капіталу та експлуатацію потужностей, а також професійний ріст та розвиток працівників. Паралельно до того, як прискорюється темп змін, в організаціях охорони здоров’я до функції експлуатації та забезпечення життєздатності системи висуваються все більші вимоги.

Функція пристосування (адаптації) зосереджена на змінах. При використанні інформації, одержаної при налагодженні комунікацій і знань про виробничу потужність організації та про системи матеріально-технічного забезпечення, функція пристосування допомагає організації передбачати зміни та пристосовуватись до них. Сюди може входити необхідність розробки нових програм та послуг, зміни в будові та складі організації чи внесення суттєвих змін в стратегію організації. Функція адаптації також підкреслює здатність організації до новаторства та оновлення шляхом активного внесення змін у своє середовище. Якщо взяти до уваги бурхливість оточення організацій охорони здоров’я, значення здатності організацій охорони здоров’я до пристосування дедалі зростає.

Власне управління – це особлива функція, яка об’єднує всі інші функції та підсистеми. В деякому розумінні це “голова”, яка організовує, направляє, та наглядає за виконанням всіх інших функцій. В більшості організацій охорони здоров’я вона представлена командою керівників вищої ланки та керівниками середньої ланки, що обіймають ключові посади.

Влада є шостою, чітко визначеною функцією через те, що організаціям охорони здоров’я висловлена неабияка довіра і вони несуть велику відповідальність перед громадськістю. Це функція, яка забезпечує відповідальність керівництва організації за свої дії і яка допомагає керівництву вибрати основний стратегічний напрямок діяльності організації.

Забезпечення більшої відповідальності за результати лікування хворих, підвищення ефективності лікування, задоволення потреб пацієнтів, стримування витрат, етика використання ресурсів – ось ті проблеми, які вирішуються за допомогою функції влади в організаціях охорони здоров’я.

 

Роль управлінських рішень в процесі управління.

Ефективність діяльності будь-якої організації залежить від якості прийнятих управлінських рішень. Управлінське рішення – це перш за все правовий акт. Визначень цього поняття є так само багато як і визначень функцій управління. Ю.Тихомиров вважає, що управлінське рішення – це соціальний акт, підготований на основі варіантного аналізу та оцінки, прийнятий в установленому порядку, має директивне загальнообов’язкове значення, містить постановку мети і обґрунтування засобів її здійснення, Який організує практичну діяльність об’єктів та суб’єктів управління. О.Дейнеко вважає, що це – розгорнутий в часі логіко-розумовий, емоційно-психологічний і організаційно-правовий акт, який виконується керівником в межах його компетенції одноособово чи із залученням інших осіб (колегіальне рішення). Коротше визначення управлінського рішення дає Г.Осовська:

Роль рішення в управлінському процесі надзвичайно велика. Керувати – це значить вирішувати будь-яке завдання для досягнення певної мети. Рішення має універсальний характер, що витікає із специфіки людської діяльності, свідомої і цілеспрямованої.

Виходячи із його універсального характеру, ряд авторів висловлюють різне тлумачення поняття управлінського рішення.

Професор Русінов Ф.М. під управлінським рішенням розуміє знаходження певного варіанту дій, сам процес діяльності і її кінцевий результат. Коли говорять про вирішення проблем, використовують цей термін в трьох значеннях: 1) знайдений, але ще не здійснений варіант дій; 2) сам процес вирішення проблеми, тобто усунення деяких перешкод і труднощів на цьому шляху; 3) підсумок діяльності.

Цю багатозначність слід враховувати і при визначенні «управлінське рішення». Інколи визначення управлінського рішення обмежують лише вибором можливого варіанту дій. Такий підхід збіднює зміст цієї категорії теорії менеджменту й не відповідає його суті. Можна вибрати кращий варіант дій, але він залишається лише наміром, якщо не вести організаційно-практичну діяльність для його реалізації.

Категорія «управлінське рішення» як відмічають Райзберг Б.А. і Фатхутдинов Р.А. має багатоаспектний зміст. В широкому розумінні управлінське рішення можна розуміти як вираження процесу управління на його заключній стадії, як підлягаючу виконанню команду, що надходить від керуючої до керованої системи. Управлінське рішення має соціально-економічну природу. Воно пов’язане з діяльністю людини, яка керує іншими людьми і використовує при цьому всі свої здібності, вміння, знання і навички. Можна виділити три взаємопов’язані аспекти управлінського рішення.

По-перше, управлінське рішення – це вид діяльності, що проходить в керуючій системі і пов’язаний з підготовкою, і знаходженням, вибором і прийняттям певних варіантних дій. В цьому аспекті управлінське рішення – вид роботи в апараті управління, певний етап процесу управління.

По-друге, управлінське рішення – це варіант впливу керуючої системи на керовану та формула впливу. В цьому розумінні управлінське рішення є описом передбачуваних дій керуючої системи по відношенню до керованої.

По-третє, управлінське рішення – це організаційно-правова діяльність керівника в керованій системі. Приділяючи увагу цьому важливому аспекту, управлінське рішення інколи визначають як акт організаційно-практичної діяльності керівника і апарату управління, який здійснюється по раніше розробленому і свідомо вибраному варіанту. Розуміння управлінського рішення тільки в такому трактуванні зв’язує його повний зміст. Для правильного розуміння управлінського рішення необхідно завжди враховувати всі три його аспекти в поєднанні і взаємозв’язку.

Управлінське рішення як специфічний вид діяльності людини в процесі управління можна уявити в вигляді послідовності певних операцій. Це перш за все розробка варіантів дій, вибір варіанту, його прийняття, (затвердження) і здійснення.

Рішення охоплює всю сукупність вказаних операцій, є поєднанням інтелектуальної діяльності в керуючій системі з організаційно-практичною діяльністю в керованій системі. Рішення знаходиться на межі процесу управління і процесу виробництва.

Таким чином, підсумовуючи сказане, можна дати визначення управлінському рішенню.

Прийняття управлінського рішення – це процес вибору розумної альтернативи вирішення проблеми, що є вирішальним в системі управління (менеджменту). Результати реалізації прийнятих управлінських рішень – це найбільш об’єктивна оцінка мистецтва керівника. [10]

Управлінське рішення – це фіксований управлінський акт, виражений в письмовій чи усній формі і реалізується для вирішення проблемної ситуації. Управлінське рішення – це результат аналізу, прогнозування, оптимізації, економічного обґрунтування і вибору альтернативи та багатьох варіантів досягнення конкретної системи управління (менеджменту).

Імпульсом управлінського рішення є необхідність ліквідації, зменшення актуальності або вирішення проблеми, тобто наближення в майбутньому дійсних параметрів об’єкта (явища) до бажаних, прогнозованих

Завадський Й.С., Галушко В.П., Галькович Р.С. і Набоков B.I. та інші відмічають, що управлінське рішення – це своєрідний соціальний акт, який містить постановку мети, завдань, а також загальні чи більш конкретні вказівки для засобів їх здійснення. Рішення розглядаються як один з можливих варіантів дій, певна сукупність заходів, направлених на усунення (попередження) збоїв в роботі і перевід системи із одного стану в, інший. Йому притаманний директивний характер, активна організуюча і творча роль, а також дискретність, яка викликається тим, що розробка і прийняття рішення припиняється до наступного сигналу про хід реалізації здійснюючих дій.

Управлінські рішення як основний засіб впливу керуючої системи на керовану: [7]

• розробляються на основі наукового пізнання об’єктивних умов розвитку господарських процесів;

• готуються на основі певних принципів та вимог до управлінських рішень;

• мають специфічну технологію і організацію розробки та прийняття, побудовану на основі логіки загальнолюдської діяльності;

• передбачають досягнення намічених завдань ефективним використанням ресурсів, що використовуються в господарському процесі;

• встановлюють строки, засоби, час, необхідні для здійснення рішення;

• передбачають результати, які повинні бути досягнуті при реалізації управлінського рішення, розподіл обов’язків, прав та відповідальності.

Найважливіше питання господарської практики полягає у тому, як підприємницька структура може виявити свої проблеми і як вона їх може вирішити. Кожне господарське рішення повинно бути направлене на яку-небудь проблему, а правильне її вирішення – це таке рішення, яке дає максимум користі для господарського суб’єкта.

Попередню думку доповнюють Абчук В.А і Бункін В.Г., що управлінське рішення повинно:

• мати чітку мету (в іншому випадку прийняття обґрунтованих раціональних рішень неможливо);

• бути обґрунтованим, тобто містити кількісну розрахункову основу, пояснюючу мотив відбору саме даного рішення із ряду інших можливих;

• мати адресата і строки виконання, тобто мати орієнтацію на конкретних виконавців і конкретні дати виконання рішень;

• бути незаперечливим, тобто всебічно узгодженим як з внутрішніми так і з зовнішніми умовами, а також з попередніми і сучасними рішеннями;

• бути правомірним, тобто спиратися на вимоги правових актів, нормативних документів, вказівок і розпоряджень керівників, а також враховувати обов’язки і права керівництва і підлеглих;

• бути ефективним, тобто найкращим із можливих у відношенні очікуваного результату та витрат; бути конкретним, тобто відповідати на питання: як, коли і де діяти;

• бути своєчасним, тобто прийматися тоді, коли реалізація цього рішення ще може привести до поставленої мети;

• володіння достатньою повнотою, стислістю, чіткістю, бути зрозумілим виконавцям без інших додаткових уточнень і роз’яснень.

Рішення – один із необхідних моментів вольової дії керівника. Швидкість, правильність і чіткість рішень залежить від уміння керівника творчо мислити, від його особистих якостей (рішучість, ініціативність, сміливість, прагнення до самостійного виконання покладених на нього обов’язків) і від його організаторських здібностей.

Необхідність прийняття рішень виникає в силу впливу зовнішніх і внутрішніх обставин. В даному випадку рішення виступає як відповідна реакція на ці впливи.

Встановлено практикою, що від якості управлінських рішень залежить дотримання найбільш економічних пропорцій, параметрів виробництва і в кінцевому результаті ефективність використання всіх виробничих процесів. Своєчасно прийняте, науково обґрунтоване рішення стимулює виробництво і, навпаки, запізніле або ж передчасне, необдумане рішення може знизити результати праці колективу або окремих виконавців.

Управлінське рішення – це сукупний результат творчого процесу (суб’єкта управління) та дій колективу (об’єкта управління) для вирішення конкретної ситуації, що виникла у зв’язку з функціонуванням системи.

Рішення – це невід’ємна частина всіх реальних управлінських функцій. Прийняття управлінського рішення процес індивідуальний і пронизує всю діяльність керівника. На лезі цього процесу знаходиться сам керівник, на рішення якого впливають багато інших осіб та чинників, таких як економіка, політика, урядові вимоги, інтереси організації, власні інтереси, тощо. До речі, прийняття рішення притаманне не лише керівникам, а вважається фундаментальною основою діяльності кожної особи, починаючи з раннього дитинства і продовжуючись протягом всього життя. Але в організації управлінські рішення приймає лише керівник. На процедуру прийняття рішення В.Л.Дерябі на та Б.П.Криштопа рекомендують відводити значну частину робочого часу (до 50-60 %). На жаль, практика показує, що рідко коли керівники системи охорони здоров’я самостійно працюють над проектом рішення, в більшості випадків цей проект готують його заступники чи функціональні спеціалісти, до чиїх функціональних обов’язків зовсім не входить процес прийняття рішення.

В період розвиненого соціалізму або в час адміністративно-командної системи рішення частіше всього дублювались із вищестоящих вказівок. Авторитаризм ієрархії призвів до детренованості керівників в питаннях самостійного прийняття рішення. Сьогодні, в період переходу від соціалізму від керівників все частіше вимагається прийняття самостійних рішень з врахування множини впливових чинників та їх взаємозв’язків і відповідальності за них.

Чим вищий рівень управління, тим рішення, прийняте керівниками впливає на більшу частину людей. Тому рішення вищого управлінського ешелону часто мають визначальне значення, бо вирішують долі десятків і сотень тисяч людей (рішення про військові дії, рішення про глобальні економічні реформи, тощо). Тому відповідальність за прийняте рішення повинна бути пропорційною рівню прийняття рішення. Більшість управлінських рішень має вплив на майнові взаємостосунки (працівник –майно організації і навпаки), тому відповідальність за неправильні рішення може бути не лише моральною а й матеріальною аж до кримінальної.

Управління на основі кількісних методів – цей систематичний додаток наукових методів до проблем управління. Вважається, що сучасна наука управління, що відрізняється застосуванням кількісних методів обґрунтування управлінських рішень, стала інтенсивно розвиватися під час другої світової війни. Поштовхом до цього стало залучення вчених до розробки методів рішення складних військових проблем, таких, як оптимальне розміщення сил і засобів, споруд і вогневих позицій, оптимізація військових перевезень.

Моделі і кількісні методи використовуються для вирішення таких завдань, як регулювання транспортних потоків в містах і оптимізація руху в аеропортах, складання розкладів занятий в університетах, управління запасами в універмагах, розробка нових видів продукції, планування матеріального забезпечення, розподіл устаткування і трудових ресурсів для виробництва різних виробів на заводі, складання графіків спортивних ігор. Завдання науки управління полягає в тому, щоб забезпечити керівників науковою базою для вирішення проблем, пов’язаних з взаємодією підрозділів в інтересах організації як цілісної системи.

Наука управління включає використання: наукового методу; системній орієнтації; моделей.

Науковий метод є фундаментальною процедурою будь-якого наукового дослідження. Він складається з трьох етапів:

1. Спостереження, при якому виконують збір і аналіз інформації з проблеми і ситуації. Приміром, якщо розглядається потреба в запасах, керівник повинен оцінювати, як варіює рівень запасів залежно від попиту.

2. Формулювання гіпотези. Формулюючи гіпотезу, дослідник виявляє наявні альтернативи – варіанти дій і їх наслідку. Метою тут є встановлення взаємозв’язку елементів системи або компонентів проблеми. Якщо спостереження показує, що запаси будуть недостатні, коли попит впродовж місяця зросте на 10%, керівник може спертися на гіпотезу, по якій певне збільшення запасів розв’яже проблему.

3. Верифікація, або підтвердження достовірності гіпотези, здійснюється шляхом аналізу результатів прийнятого рішення. Наприклад, керівник може збільшити запаси на величину, рекомендовану фахівцем. Якщо при цьому запаси не падають і не ростуть понад міру, гіпотезу слід визнати правильною. Якщо положення не нормалізується, то керівник повинен використовувати додаткові дані і сформулювати нову гіпотезу.

Системна орієнтація і використання моделей. Застосовуючи науковий метод, необхідно пам’ятати, що організація – це відкрита система, що складається з взаємозв’язаних частин. Тому особливістю наукового підходу до управління є системна орієнтація. Інша сторона науки управління – використання моделей. Моделювання потрібне через складність проблем управління проведення експериментів в реальному житті.

Модель – це представлення об’єкту, системи або ідеї в деякій формі, відмінній від самого об’єкту або системи. Наприклад, схема організації – це модель, що представляє її структуру. Головна особливість моделі – спрощення реальної ситуації або системи. Модель менш складна, деталі, що не відносяться до справи, маскують проблему в реальному житті, усуваються, тому можливості розуміння і дозволу проблем збільшуються.

Необхідність моделювання обумовлена тим, що багато організаційних ситуацій складні, можливості проведення експериментів в реальному житті рідкісні, а також тим, що керівництво орієнтується на майбутнє.

Складність. Реальний світ організації виключно складний і число змінних, що відносяться до конкретної проблеми, значно перевершує можливості будь-якої людини. Осягнути реальний світ можна, спростивши його за допомогою моделювання.

Експериментування в певних випадках в умовах реального світу може і повинно виконуватися. Коли підприємства створюють нову складну продукцію, вони завжди виготовляють зразки, перевіряють його в реальних умовах і тільки потім розгортають виробництво. Але пряме експериментування коштує дорого і вимагає часу. Крім того, пряма експериментальна перевірка рішень, пов’язаних з екстремальними ситуаціями, часто просто неможлива, оскільки може бути пов’язана або з банкрутством організації, або з руйнуванням об’єктів, або із загибеллю людей.

Орієнтація управління на майбутнє. Неможливо спостерігати явище, яке ще не існує і може бути ніколи не існуватиме. Тому моделювання – єдиний спосіб уявити варіанти майбутнього, визначити потенційні наслідки можливих рішень, порівняти їх і вибрати переважне.

Типи моделей. Моделі підрозділяють на фізичні, аналогові і математичні.

Фізична модель є збільшеною або зменшеною копією об’єкту або системи. Особливість фізичної моделі полягає в тому, що в деякому розумінні вона виглядає як моделююча цілісність. Наприклад, авіаційні підприємства завжди виготовляють зменшені фізичні копії нових літаків, щоб перевірити аеродинамічний опір. Модель повинна поводитися аналогічно новому літаку, що розробляється, при цьому коштує вона в мільйони разів менше справжнього літака.

Аналогова модель представляє досліджуваний об’єкт аналогом, який поводиться як реальний об’єкт, але не виглядає як такий. Відомі кожному економістові або менеджерові графіки, що ілюструють співвідношення обсягу виробництва і витрат, є аналоговою моделлю. Графік показує, як рівень виробництва впливає на витрати.

Математична модель – цей опис властивостей об’єкту або системи за допомогою математичних символів. У математичній моделі використовуються символи для опису властивостей або характеристик об’єкту або події. Математичні моделі найчастіше використовуються при ухваленні організаційних рішень.

Побудова моделі, як і управління, є процесом. Основні етапи процесу – постановка завдання, побудова, перевірка на достовірність, застосування і оновлення моделі.

Постановка завдання – перший і найбільш важливий етап побудови моделі, здатний забезпечити правильне рішення управлінської проблеми. Використання математики і комп’ютера не принесе ніякої користі, якщо проблема не буде точно визначена.

Керівник, сформулювавши проблему, повинен зуміти виявити симптоми і їх причини. Наприклад, скарги магазинів на затримки виконання їх замовлень можуть бути наслідком виробничих проблем на підприємствах. Причиною може виявитися нестача сировини і запасних частин до устаткування, які обумовлені поганим плануванням.

Побудова моделі. Спочатку необхідно визначити головну мету моделі – які вихідні дані треба отримати, використовуючи модель, щоб допомогти керівництву вирішити проблему, що стоїть перед ним. У даному прикладі потрібна вихідна інформація про точні терміни і кількість тих, що підлягають замовленню сировини і запасних частин.

Потім слід визначити, яку інформацію потрібно для побудови моделі і які потрібні відомості на виході. У даному випадку необхідною інформацією буде точний прогноз потреби за кожним початковим матеріалом, відомості про характері і кількості сировини для кожного виду продукції, очікуваної довговічності і кількості вузлів і деталей устаткування, використовуваного для виробництва продукції.

Крім того, слід оцінити витрати на створення моделі і реакцію людей, які повинні будуть її використовувати. Модель, яка коштує більше, ніж принесе вигод, нікому не потрібна, а занадто складна модель може бути не зрозуміла користувачам і не застосовуватиметься на практиці.

Перевірка моделі на достовірність майже завжди потрібна. По-перше, потрібно визначити міру відповідності моделі реальному явищу, встановити, чи усі істотні чинники реальної ситуації вбудовані в модель. По-друге, слід зрозуміти, наскільки моделювання дійсно допомагає керівництву розв’язати проблему. У розглянутому прикладі необхідно перевірити, чи дійсно модель дасть можливість планувати замовлення на сировину і матеріали, запасні частини так, щоб усунути скарги магазинів на затримки постачань. Бажано перевірити модель на ситуації, що мала місце у минулому.

Застосування моделі. Головна причина обмеженого використання моделей керівниками полягає в тому, що вони не розуміють їх і тому побоюються застосовувати. Щоб уникнути цього керівники повинні брати участь в постановці завдання, встановленні вимог до результатів моделювання.

Оновлення моделі робиться, якщо керівництву знадобляться вихідні дані в зручнішій формі або додаткові дані. Якщо цілі організації змінюються, можуть змінитися і критерії ухвалення рішень. Інформація, що знову з’явилася, може допомогти уточнити модель.

Проблеми моделювання можуть породжуватися недостовірними початковими допущеннями. Деякі передумови, покладені в основу моделі, не можуть бути точно оцінені і об’єктивно перевірені, наприклад, припущення про ріст продажів наступного року на певну суму, не піддається перевірці.

Інформаційні обмеження є головною причиною недостовірності передумов і інших утруднень при моделюванні. Точність моделі визначається точністю інформації з проблеми. Нерідко виникають ситуації, коли неможливо отримати інформацію по усіх важливих чинниках і використовувати її в моделі. Якщо зовнішнє середовище рухливе, інформацію про неї слід оновлювати швидко, але на це може бракувати час або це може виявитися занадто дорого.

Страх користувачів. Головна причина недостатньо широкого використання моделей полягає в тому, що керівники, для яких вони створюються, часто не цілком розуміють отримувані результати і тому бояться їх застосовувати. Причиною є недолік у них знань в цій області. Для боротьби з цим фахівцям по кількісних методах аналізу слідує значно більше свого часу приділяти ознайомленню керівників з можливостями і методикою використання моделей.

При оцінці витрат на моделювання керівництву слід враховувати витрати часу керівників вищого і нижчого рівнів на побудову моделі і збір інформації, витрати і час на навчання, вартість обробки і зберігання інформації. Моделі, що мають надмірно високу вартість, неефективні.

3. Класифікація управлінських рішень.

Управлінське рішення – це основний результат управлінської діяльності. Виважене управлінське рішення є спрямовуючою силою і організуючим фактором цілеспрямованої діяльності колективу. Для систематизації рішення класифікують за певними ознаками:

За суб’єктом, управлінські рішення розрізняють:

■  Рішення державних органів:

–         закони;

–         постанови;

–         розпорядження;

■     Одноособові.

■     Колегіальні.

■     Колективні.

За функціональною ознакою:

■     Інформаційні.

■     Організаційні.

■     Оперативні.

■     Стратегічні.

За масштабами здійснення:

■     Глобальні.

■     Локальні.

За причинами виникнення:

■     Ситуаційні.

■     Директивні.

■     Програмні.

■     Ініціативні.

■     Сезонні.

За тривалістю дії:

■     Перспективні.

■     Поточні.

■     Оперативні.

За складністю:

■     Прості.

■     Складні.

■     Унікальні.

За новизною:

■     Нові.

■     Стандартні.

■     Автоматичні.

За умовами прийняття:

■     Структуризовані.

■     Пошукові.

■     Ймовірні.

За ступенем інформованості органу управління:

■  В умовах визначеності.

■     В умовах ризику.

■     В умовах невизначеності.

За способом обгрунтованості:

■     Формалізовані (стандартні, рутинні).

■     Евристичні (творчі).

За частотою прийняття:

■     Одноразові (випадкові).

■     Систематичні (періодичні)

За широтою охоплення:

■     Загальні.

■     Вузькоспеціалізовані.

 

Вимоги до управлінських рішень.

Щоб управлінське рішення досягло своєї мети, воно повинно відповідати певним вимогам:  

Відсутність в рішенні чітко поставленої мети унеможливлює моделювання досягнення кінцевого результату і значно ускладнює реалізацію даного рішення. Така ситуація може призвести до марно витрачених ресурсів і розхолодження працівників.

Максимальна наукова обґрунтованість передбачає розробку рішень з врахуванням об’єктивних закономірностей розвитку об’єкта управління. Останні знаходять своє відображення в організаційних, економічних, соціальних та інших аспектах його діяльності.

Прийняте рішення повинно бути чітко і конкретно адресоване групі виконавців з визначенням обсягу їх діяльності, комунікаційних зв’язків, повноважень, необхідних ресурсів, строків виконання, форми контролю та обліку кінцевих результатів, тощо.

Узгодженість при прийнятті рішення передбачає врахування всіх найважливіших взаємозв’язків та взаємозалежностей елементів структурної системи організації.

Будь-яке управлінське рішення повинне випливати з правових норм та виходити з компетенції структурного підрозділу управління чи посадової особи. Управлінське рішення не може виходити за межі чинного законодавства чи спричиняти до дій, що виходитимуть за межі існуючого законодавчого поля.

У кожному конкретному випадку повинно бути прийняте таке управлінське рішення, яке б відповідало економічному критерію ефективності діяльності організації, тобто при найменших затратах приносило найбільший результат.

Конкретність рішення передбачає можливість конкретних вимірювань результату реалізації прийнятого рішення. Результати, які не підлягають кількісній характеристиці повинні оцінюватись якісними або відносними показниками.

Своєчасність прийняття рішення означає, що вони повинні прийматися в час виникнення проблем, порушень чи відхилень в діяльності організації. В іншому випадку ми матимемо передчасне або запізніле рішення, яке ні в одному ні в іншому випадку не приведе до успішного вирішення завдання.

Прийняте рішення мусить однозначно трактуватись усіма виконавцями, для чого слід уникати двозначних термінів та незрозумілих викладів. При прийнятті управлінського рішення слід враховувати моменти його формалізації, типізації, уніфікації структури.

Документально, рішення (постанови, накази, власне рішення) складаються із трьох основних частин:

■      змістової (констатуючої), аналітичної;

■      організаційної;

■  постановляючої.

В першій – змістовій (констатуючій), аналітичній частині розкривається суттєва сторона питання, дається глибокий аналіз фактичного стану справ і виниклих проблем, визначається проблема дисбалансу, неузгодженості з державною соціально-нормативно-ціннісною системою.

Друга частина рішення повинна бути організаційна, де детально висвітлюється “хто” і “що” повинен робити, якими силами і засобами необхідно досягти поставленої мети, яка тут розписується детально (всі ї вихідні і кінцеві межі, контрольні цифри показників, норм, нормативів актів, еталонів, моделей, стандартів, правил, тощо). Тут же деталізується яка роль відводиться людському фактору, стимулам, формам організації праці, тощо.

В третій, постановляючій частині, розкриваються конкретні функції апарату управління, строки виконання, поступлення зворотної інформації, інспектування, експертних оцінок і т.д.

Рішення, яке відповідає всім характерним для нього вимогам значно ефективніше досягне своєї мети.

Організація прийняття рішень та організація реалізації управлінських рішень.

Як уже говорилось, прийняття рішення – це центральний і найважливіший процес будь-якого рівня управління. Саме компетентність в даній галузі відрізняє одного керівника від іншого і засвідчує рівень розвитку організації. У відносно простих ситуаціях досвід, інтуїція чи просто здоровий глузд часто підказують правильне рішення, але для вирішення складніших проблем потрібні не одиничне рішення, а сукупність вибору. У таких ситуаціях прийняття управлінського рішення перетворюється в мистецтво і якість таких рішень залежить від індивідуальних здібностей керівника, його досвіду, вміння, загального кругозору, практичної та теоретичної підготовки. Процес прийняття всіх без винятку рішень протікає в певній послідовності розумових дій, які називаються стадіями чи етапами. Число етапів різні автори визначають по-різному: виділяють чотири стадії прийняття рішення (орієнтовна, ознайомлюючи, розрішувальна та розпорядча), У.Черчмен виділяє шість етапів (постановка завдання, побудова моделі, знаходження вирішення за моделлю, перевірка даного вирішення за моделлю, коректування рішення, реалізація рішення), В. Журавель описує дванадцять етапів. Ми зупинимось на систематизації М.Мескона і розглянемо п’ять етапів прийняття управлінського рішення.

Етапи прийняття рішення:

Перед тим як приймати рішення, необхідно визначити проблему, яка потребує розв’язку. Правильне визначення проблеми гарантуватиме можливість успішного її вирішення. Досить поширена думка, що немає нічого даремнішого, ніж правильна відповідь на неправильне питання. Повністю визначити проблему часто досить важко, оскільки всі частини організації пов’язані між собою. Слід звернути увагу на те, що досить часто за проблему приймають лише її видимі симптоми. В такій ситуації, звичайно, прийняте рішення не усуне проблему, а, можливо, навіть поглибить її. Тому визначення істинної проблеми є дуже важливим етапом прийняття управлінського рішення.

Після визначення проблеми необхідно проаналізувати всю можливу інформацію про неї. Збір інформації по даній проблемі можливий разом із визначенням проблеми. Не слід боятися, що фактів видається замало, їх ніколи не буває достатньо, тому слід аналізувати ту інформацію яка є і вміти приймати за нею рішення. Також треба звернути увагу на момент сприйняття інформації. Досить важко вберегтися від суб’єктивізму при аналізі ситуації, тим паче слід утриматися від прийняття рішення під впливом симпатій чи антипатій, роздратованості чи емоційного піднесення. Особливо ці психологічні моменти важливі в системі охорони здоров’я, зокрема в галузі медичної допомоги, де прийняте управлінське рішення завжди зачіпає інтереси хворого та медичного персоналу.

Будь-яка проблема завжди має кілька шляхів розвитку. Чим більшу кількість альтернативних рішень знайде керівник, тим більша вірогідність, що серед них він знайде найоптимальнішу. Альтернативи, які пропонуватимуть підлеглі будуть неоднозначними за цінністю, однак їх слід уважно проаналізувати з метою пошуку оптимальних елементів розв’язку проблеми. Буває, що підлеглі в’яло пропонують альтернативи, тоді можна використати метод “мозкового штурму”, який напевно приведе до новаторських, неординарних рішень. Тут лише слід застерегти від негативної оцінки будь-яких спроб висловити оригінальну думку. Критика, висміювання, іронія можуть заглушити будь-яку думку.

Мета прийняття рішення – серед численних альтернатив знайти ту, яка приведе до найоптимальнішого результату і матиме найменше негативних наслідків. Тому слід оцінити кожну із запропонованих альтернатив на предмет позитивних і негативних наслідків при її уявній реалізації. Тут слід пам’ятати про певну степінь ризику, яка притаманна при прийнятті будь-якого рішення. Критерій часу також має важливе значення при оцінці альтернатив. Крім того, керівник, при виборі альтернативи, повинен оцінювати її в узгодженості з наявними ресурсами, а також за енергоємкістю та працемісткістю. Може виникнути ситуація, коли всі альтернативи виявляються, так би мовити, недієздатними. В такій ситуації не слід приймати ні одну із них, а потрібно шукати нові альтернативи, додаткові факти. Ні в якому разі не можна проявляти бездіяльність – “ховати голову в пісок”, адже це також своєрідне рішення, яке, напевно, матиме досить негативні наслідки. При виборі найкращої альтернативи вам доведеться використати весь свій досвід, інтуїцію, звернутися до наукових методів прийняття рішення.

Обговорення відібраного варіанту звично очолює людина, яка має право прийняття та затвердження рішень, тобто керівник організації. Після обговорення рішення затверджується керівником одноосібно чи колегіальним органом управління.

Прийняте рішення – це лише один аспект роботи керівника, не менш важливо добиватися виконання даного рішення. Якщо отримані результаті відповідають очікуваним, то на цьому можна завершити даний процес. Якщо ж виникають певні неузгодженості на шляху отримання очікуваного результату, то керівник повинен розглядати дану ситуацію як нову проблему і знову пройти всі етапи прийняття рішення.

На результативність реалізації управлінських рішень впливають якість їх розробки, прийняття та реалізація. Кібернетика, математика, психологія соціологія та інші науки озброїли менеджмент методиками оцінки та підвищення ефективності управлінських рішень. До найуживаніших з них належать матриця оцінки наслідків реалізації рішення, методи теорії ігор, дерево рішень аналітично – систематизаційний метод та інші.

Суть методу матриці оцінки наслідків реалізації рішення полягає в тому, що в матрицю заносять всі можливі (позитивні та негативні) майбутні наслідки реалізації рішення. Ефективність розраховується множенням ймовірності настання події на її значення у складі всіх можливих подій, що відбудуться внаслідок реалізації рішення.

Метод теорії ігор враховує всі можливі дії сторін, які беруть участь у ситуації. На вибір рішення впливають можливий варіант дій суперника та кількісний результат (виграш чи програш), до якого приведе певна сукупність ходів. Стратегію, яка приведе до найвищого виграшу приймають як рішення.

Дерево рішень будується на основі знань теорії графіків та теорії ймовірності. Дерево рішень є одно – і двоступеневим. На першому ступені розраховують математичне очікування для кожної події методом множення значення події на ймовірність її здійснення. Сума математичних очікувань всіх подій однієї стратегії дає математичне очікування стратегій. Друга ступінь будується лише за умови, що здійснилась перша подія).

Аналітично систематизаційний метод включає три складові: аналіз ситуації, аналіз проблеми та аналіз рішення. Кожен з цих аналізів побудований за принципом анкетування, де в основі лежить перелік позицій по яких треба відповісти з приводу певного питання.

Облік як функція управління.

Облік в управлінні – це основа інформаційного забезпечення та основа функції контролю. Без чітко налагодженого обліку неможливе здійснення ні однієї фази управлінського циклу, а тим паче прийняття управлінських рішень.

Облік – регулярний і систематизований збір інформації про стан і розвиток керованої системи, яка характеризує кількісну і якісну сторони діяльності організації.

В системі охорони здоров’я облік здійснюється за певними напрямками:

•    документальний облік;

•    фінансовий облік;

•    матеріальний облік;

•    облік медикаментів;

•    облік кадрів;

•    облік в ракурсі медичної статистики;

•            тощо.

Документальний облік здійснюється відповідно до норм діловодства. Вся документація ділиться на два протилежні потоки – вхідну та вихідну документацію. Класифікація управлінських документів та вимоги до їх змісту, оформлення та зберігання приводились вище.

Будь-який вид діяльності організації обліковується через документальне оформлення за певними вимогами.

Фінансовий облік передбачає облік руху фінансів. Фінансовий облік веде структурний підрозділ організації чи установи – бухгалтерія, яка здійснює бухгалтерський облік та звітність, контроль за додержанням фінансової і кошторисної дисципліни. В основі цього обліку лежать коди видатків та прибутків, а також статі кошторису. Всі фінансові операції здійснюються по рахунках за подвійною системою обліку: кредит (права сторона бухгалтерського рахунку) і дебет (ліва сторона бухгалтерського рахунку). Особливий контроль ведеться за кредиторською та дебіторською заборгованістю.

Матеріальний облік здійснюється також службою бухгалтерії за принципом обліку матеріальних цінностей на окремих рахунках (“основні засоби”, “матеріали”, “грошові кошти”, тощо). Важливе значення в обліку матеріалів належить малоцінним та швидкозношуваним предметам (МШП), які підлягають швидкому обігові та списуванню.

Облік медикаментів проводиться через аптечні мережі та сестринську службу. Особливої уваги потребує облік сильнодіючих, отруйних та наркотичних речовин, умови отримання, зберігання та використання яких оговорюються окремими нормативними актами. Окремо, бухгалтерією ведеться облік спирту. Сьогодні проблематичним є облік поступлення та використання медикаментів, які поступають шляхом гуманітарної допомоги.

Облік кадрів здійснюється через структуру відділу кадрів. Основною його функцією є облік особового складу організації, а також облік відпусток, трудових книжок, резерву на керівні посади, нагород, подяк та стягнень. Відділ кадрів слідкує за дотриманням чинного законодавства в галузі праці.

Облік в ракурсі медичної статистики передбачає облік та аналіз якісних та кількісних показників діяльності закладів охорони здоров’я. На основі медико-статистичного обліку можна аналізувати демографічні показники, показники здоров’я населення, показники діяльності лікувально-профілактичних закладів. Детальніше про медичну статистику можна довідатися з відповідної спеціальної літератури.

7. Контроль як функція управління.

Організація виконання рішень немислима без контролю. Контроль виконання рішень є завершальною стадією управлінського циклу. Він набуває форми зворотного зв’язку, з допомогою якого можна отримати інформацію про виконання рішення, досягти мети організації.

Визначення контролю подавалось вище, головним завданням його є виявлення можливих відхилень від запланованого ходу подій та своєчасному прийнятті заходів по налагодженні ситуації.

Найважливішою особливістю контролю є те, що він повинен бути всеохоплюючим. Кожен керівник, незалежно від свого рангу повинен здійснювати функцію контролю, як невід’ємну частину своїх посадових обов’язків. Контроль – це фундаментальний елемент процесу управління і ні один із елементів управлінського циклу не можна розглядати без зв’язку із контролем.

Будь-який ефективний контроль має досить важливі обов’язкові характеристики:

Ефективний контроль повинен відображати пріоритети організації, тобто повинен носити стратегічний характер. При контролі обов’язкове підтримання стратегічних спрямувань організації.

Кінцева мета контролю полягає в тому, щоб успішно вирішити завдання, які стоять перед організацією, а не лише зібрати інформацію, встановити стандарти і виявити проблеми. Контроль можна буде вважати ефективним, якщо організація фактично досягатиме наміченої мети і розвивати стратегії, які забезпечать її виживання в майбутньому.

Контроль повинен об’єктивно і обов’язково адекватно вимірювати результати діяльності, яка контролюється. Адекватність контролю забезпечуватиме правильне і спокійне відношення підлеглих до цієї процедури.

Своєчасність контролю полягає в тому, щоб зберігався оптимальний інтервал між проведенням вимірів і оцінкою результатів, а не в тому, щоб
швидко і часто його здійснювати.

Контроль повинен бути достатньо гнучким, щоб адекватно реагувати на зміни зовнішнього середовища, але досить жорстким, щоб забезпечувати стабільність діяльності організації.

“Все просте – геніальне!”, а отже найефективніший контроль – це простий контроль з позицій тих завдань, яким він служить. Найпростіші методи контролю є найдоступнішими, найекономічнішими та найнадійнішими.

Затрати на контроль не повинні перевищувати суми доходів! Будь-які затрати повинні бути окупними і приносити ефект, що їх перевищує.

Розрізняють три основні види контролю, які мають одну і ту ж мету (виявити відмінності реальних результатів від очікуваних), але відрізняються часом здійснення – попередній, поточний та заключний.

Попередній контроль здійснюється до початку робіт. Основними засобами здійснення попереднього контролю є реалізація певних правил, процедур та методів контролю. Оскільки правила і лінії поведінки виробляються для забезпечення виконання планів, то строге їх виконання – це гарантія, що робота розвиватиметься в потрібному напрямку. Аналогічно. Якщо чітко писати посадові інструкції, ефективно доводити формулювання мети до підлеглих, набирати в адміністративний апарат управління кваліфікованих людей, все це буде збільшувати ймовірність того, що організаційна структура буде працювати в задуманому напрямку. В організаціях попередній нагляд чи контроль здійснюється в трьох головних напрямках: за людськими, матеріальними та фінансовими ресурсами.

Поточний контроль здійснюється безпосередньо в ході виконання робіт. Найчастіше його об’єктами є підлеглі працівники. Регулярна перевірка роботи підлеглих, обговорення виниклих проблем та пропозиції по удосконаленню роботи дозволить уникнути відхилень від намічених планів та інструкцій.

Поточний контроль не проводиться безпосередньо з виконанням основної роботи. Частіше він базується на вимірюванні результатів фактичних результатів отриманих після проведеної роботи, направленої на досягнення бажаних результатів. Для здійснення поточного контролю апарат управління повинен мати розгалужену сітку зворотного зв’язку.

Відхилення, на які організація повинна реагувати, щоб досягти своєї мети, можуть викликатися як зовнішніми так і внутрішніми факторами. До внутрішніх факторів слід віднести проблеми, які пов’язані з перемінними величинами (цілі, структура, завдання, технології та люди). Зовнішні фактори – це все те, що впливає на організацію із навколишнього середовища: конкуренція, прийняття нових законів, зміни технологій, погіршення економічної ситуації, зміни системи культурних цінностей та багато інших, про які ми вже говорили раніше. Отже, якщо організація не намагається адаптовуватись та вдосконалювати свою діяльність, з самого початку зайнявши активну позицію, вона навряд чи залишиться ефективною тривалим часом.

Заключний контроль здійснюється після того, як робота буде виконаною. Фактичні результаті в ході цього контролю зрівнюються із стандартними, еталонними чи запланованими. На стадії заключного контролю вносити зміни в процес діяльності уже пізно, але він має дві важливі особливості. Перша полягає в тому, що інформація, отримана на заключному етапі контролю допоможе в планування аналогічних робіт в майбутньому. Маючи певні результати про проблеми, які виникали в процесі діяльності та їх наслідки, можна уникнути їх при новому планування. Друга особливість полягає в тому, щоб сприяти мотивації. Якщо керівництво пов’язує мотиваційні винагороди з досягненням певного рівня результативності, то, очевидно, що цю результативність слід досить точно і об’єктивно вимірювати. Тісний зв’язок між винагородою і отриманими результатами сприяє успішному вирішенню багатьох управлінських рішень.

В.Зігерт та Л.Ланг звертають особливу увагу на відповідальність керівника щодо контролю підлеглих, ілюструючи це так званою “керуючою п’ятірнею”. Вказівний палець показує на звинувачуваного Вами, тоді як три інші показують назад – на Вас, і запитують:

Ø Хто ж вибрав цього виконавця? Чи не Ви?

Ø Хто ж його інструктував? Чи не Ви?

Ø Хто ж здійснював контроль за його роботою? Чи не Ви?

То хто ж винен у даному результаті? При цьому великий палець нагадує, що зайвий натиск не приведе до успіху, а зробить його неможливим.

Є сім помилок контролю, які призводять до роздратування, можуть викликати своєрідний конфлікт і яких слід уникати доброму керівникові.

Контроль повинен проводитися постійно, а не вряди – годи, а тим більше не з випадку якихось особливих подій.

Водночас тотальний контроль розхолоджує підлеглих щодо відповідальності за свою роботу. Все одно керівник знайде помилки, то ж навіщо за ними слідкувати особисто?

Прихований контроль має безліч проявів – від підслуховування телефонних дзвінків до перевірки кошиків для паперу. Найчастіше прихований контроль здійснюється через “стукачів“. Завжди знаходиться хтось, хто інформує шефа про всі розмови, дії, плани, тощо. Така форма контролю викликає прикрість, незадоволення та сприяє настороженості працівників щодо їх взаємостосунків.

Підлеглі, як правило, досить швидко орієнтуються що перевіряється, а що ні і звичайно пристосовуються до даної ситуації. Не слід віддавати перевагу одним підрозділам по відношенню до інших – це лише налаштує працівників на протистояння і зовсім не сприятиме спільній зацікавленій роботі на користь спільного досягнення мети. Сторона, яку пристрасно перевіряють матиме озлоблене відношення до інших підрозділів, а ті, кого “милують” з часом розхолоджуються і працюють не залежним чином, знаючи про відсутній контроль.

Коли керівник занадто тремтить над своїми добрими стосунками з підлеглими, з’являється загроза “видимості” контролю. Такий керівник здійснює контроль досить поверхово, сподіваючись, що нічого суттєвого не виявиться. Ефективність такого контролю вельми сумнівна.

Часто вважається, що контроль ефективний лише тоді, коли виявлені недоліки. І деякі керівники шукають, образно кажучи “до першої крові”. Зрозуміло, що любов і довіра підлеглих в такій ситуації сумнівна, радість від праці знівельована нанівець.

Недоліки, виявлені під час контролю нічого не вартують, якщо з них не робиться практичний висновок. Якщо результати контролю не обговорюються, важко робити правильні висновки. Нормальна, відкрита і відверта й зацікавлена розмова сприяє винесенню правильних висновків і налагодженню ситуації.

Контроль досить часто суттєво впливає на поведінку системи. Невдало спроектовані системи контролю можуть зорієнтувати поведінку працівників на себе, а не на роботу. Тобто люди намагатимуться працювати на задоволення показників, а не на якісне виконання завдання. Такий контроль може спровокувати подання неправдивої інформації. Такі випадки досить часто зустрічаються в системі охорони здоров’я. Був доведений норматив лікувати пневмонію 21 день – всі лікарі лікували хворих з пневмонією 21 день – не більше і не менше. Повинен був лікар в поліклініці мати 18 відвідувань в день – стільки статталонів і було у нього заповнено і т.д.

 

ОСНОВНІ ПОНЯТТЯ

Делегування означає передачу завдань і повноважень особі, яка приймає на себе відповідальність за їх виконання.

Контроль – це управлінська функція і управлінська операція, з допомогою яких здійснюється співставлення того, що повинно бути з тим, що є фактично.

Мотивація – це процес з допомогою якого керівництво спонукає працівників діяти так, як було заплановано та організовано

Облік – регулярний і систематизований збір інформації про стан і розвиток керованої системи, яка характеризує кількісну і якісну сторони діяльності організації.

Організація – це проектування структури організації, розподіл та координація робіт з метою досягнення мети організації, як суб’єкта.

Повноваження – це обмежене право використовувати ресурси організації і направляти зусилля деяких її співробітників на виконання певних задач.

Прийняття рішення – це процес вибору однієї альтернативи із великої кількості інших.

Стратегічне планування – процес вибору цілей для організації і прийняття рішень, щодо найкращого способу їх досягти.

Управлінське рішення – це сукупний результат творчого процесу (суб’єкта управління) та дій колективу (об’єкта управління) для вирішення конкретної ситуації, що виникла у зв’язку з функціонуванням системи.

Функція управління – це особливий вид управлінської діяльності, конкретні форми управлінського впливу на діяльність системи, які обумовлюють і визначають зміст ділових взаємовідносин.

 

ЗАПИТАННЯ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЮ

1.   Дайте визначення функції управління

2.   Назвіть основні функції управління

3.   Дайте визначення стратегічному плануванню, як функції управління

4.   Дайте визначення організації, як функції управління

5.   Дайте визначення мотивації, як функції управління

6.   Дайте визначення контролю, як функції управління

7.   Назвіть чотири основні види управлінської діяльності в процесі стратегічного планування.

8.   В чому різниця між повноваженнями та делегуванням?

9.   Перечисліть шість первинних функцій управлінських процесів, які протікають в організаціях охорони здоров’я.

10.В чому полягає управлінська суть виробничої функції?

11.В чому полягає управлінська суть комунікаційної функції?

12.В чому полягає управлінська суть експлуатації?

13. В чому полягає управлінська суть забезпечення життєздатності системи?

14.      В чому полягає управлінська суть пристосування?

15.      В чому полягає управлінська суть власне управління та влади?

16.      Дайте визначення управлінського рішення.

17.      Які основні вимоги ставляться до управлінських рішень?

18.      Перечисліть етапи прийняття управлінського рішення.

19.      3а якими ознаками класифікуються управлінські рішення?

20.      Із яких основних частин документально складається управлінське рішення?

21. В чому суть першого етапу прийняття управлінського рішення?

22. В чому суть другого етапу прийняття управлінського рішення?

23.В чому суть третього етапу прийняття управлінського рішення?

24.В чому суть четвертого етапу прийняття управлінського рішення?

25.В чому суть п’ятого етапу прийняття управлінського рішення?

26.Дайте визначення обліку, як функції управління.

27. 3а якими напрямками здійснюється облік в системі охорони здоров’я?

28. В чому суть документального обліку?

29. В чому суть фінансового обліку?

30.В чому суть матеріального обліку?

31. В чому суть і особливості обліку медикаментів?

32. В чому суть подвійного обліку фінансових операцій?

33.В чому суть обліку кадрів?

34. В чому суть медичної статистики?

35. Дайте визначення контролю, як функції управління?

36. Які обов’язкові характеристики контролю?

37. Дайте характеристику стратегічної спрямованості контролю.

38. Дайте характеристику орієнтації на результати контролю.

39. Дайте характеристику відповідальності контролю справі.

40. Дайте характеристику своєчасності контролю.

41. Дайте характеристику гнучкості контролю.

42. Дайте характеристику простоті контролю.

43. Дайте характеристику економічності контролю.

44. Перечисліть основні види контролю.

45. Охарактеризуйте “керуючу п’ятірню” Зігерта і Ланга.

46. Які Вам відомі основні помилки контролю.

Функції управління

Уперше в науковій літературі функції управління були сформульовані видатним теоретиком, французьким ученим і практиком Анрі Файолем, який поділив функції управління на: функції управління підприємництвом і адміністративні функції.

Сфери застосування управлінських процесів

У загальному плані управлінський процес, Вважав Файоль, охоплює б сфер діяльності, а саме:

1. Технічна сфера (готова продукція, виробництво, переробка);

2. Сфера торгівлі (купівля, продаж, обмін).

3. Сфера фінансів (пошук капіталу і його рух).

4. Сфера безпеки (охорона майна, людей тощо).

5. Сфера обліку (інвентаризація, встановлення цін, статистика).

6. Адміністративна сфера (передбачення, організація виробництва, розпорядження, узгодження, контроль і т. д.).

Сферу адміністративної діяльності Файоль назвав адміністративною дирекцією. У сучасній науковій літературі ця діяльність визначається як функція управління на відміну від функції підприємництва.

У праці “Загальні засади адміністрації”, враховуючи важко вловиму різницю між управлінням виробництвом безпосередньо і управлінням організацією, А.Файоль конкретизує зміст цих двох понять так: функція управління організацією реалізується виключно через працівників, тоді як функції, що стосуються забезпечення матеріалами і машинами, є функціями управління виробництвом.

Характеристика основних функцій управління

Сьогодні соціологи виділяють чотири основні функції управління: планування, організація виконання, мотивація, контроль.

1.               Планування — це передбачення засобів дій, які можуть виникнути в майбутньому, а також визначення шляхів зміцнення і подальшого розвитку організації.

У плані визначається, що потрібно зробити сьогодні, що завтра і як те, що планується, ефективно реалізувати. При плануванні конкретно визначається мета, напрями дій, програми і способи їх реалізації. Планування є первинною функцією управління тому, зазначають соціологи Б.Банащук і А.Станда, що всі інші функції визначаються через планування.

Складовими планування є прогнозування, програмування і безпосередньо саме планування.

• Прогнозування — це встановлення потенціалу об’єкта, його розрахунок у часі й просторі. Зовні воно здається непрактичним, але якщо уявити собі певний об’єкт, на який воно розраховане, то ця визначальність стає очевидною. Прогнозування тим відповідальніше, чим відповідальнішим є об’єкт планування.

• Програмування — це визначення магістральних шляхів і завдань розвитку об’єкта, що виникають на їх основі в часі і просторі. Термін “програмування” використовується майже необмежено. Це можуть бути програми: партій, програми перебування за кордоном, концертів, навчальні програми тощо.

Безпосередньо саме планування—досить поширена управлінська дія — це розрахунок реалізації магістральних шляхів і завдань розвитку об’єкта підведення під них розрахункових гарантій реалізації (матеріальних, духовних, організаційних), конкретизує проф. Б. Гаєвський.

2. Організація виконання. Ця функція забезпечує спільність дій членів організації в досягненні мети, що стоїть перед фірмою. До сфери цієї функції належить широкий спектр проблем, необхідних для реалізації управлінського завдання, починаючи з прийняття рішення, підбору відповідних людей, розподілу завдань, визначення засобів і умов праці.

Організація виконання—це начебто створення музичного твору, а керівник — ніби диригент, який повинен управляти оркестром, щоб музика подобалась усім. Організація виконання — це процес встановлення порядку і послідовності погодженої в часі і просторі цілеспрямованої взаємодії частин цілого як системи для досягнення за конкретних умов і у визначений термін поставленої мети відповідно до розроблених для цього методів і наявних засобів з найменшими ресурсними витратами”.

Ще А. Файоль у своїх працях наголошував на організаційних аспектах діяльності керівника, зокрема на розподілі праці, владі, дисципліні, єдності розпоряджень, підкоренні особистих інтересів загальним, централізації, ієрархії, порядку, стабільності складу кадрів, єдності персоналу, ініціативі, справедливості, винагороді. Цей перелік важливий і сьогодні. Завдання керівника — знайти їм розумні кількісні і якісні змінні, а головне — правильно зіставити їх між собою, розглядаючи організацію як цілісність або систему.

3. Мотивація. Суть мотивації полягає в пошуку таких засобів впливу на людей, щоб вони свідомо, добровільно, без нагадувань і підказок докладали всіх зусиль для реалізації поставлених перед організацією завдань. Мотивація, крім цього, практично перевіряє менеджера на зрілість, визначає вміння його об’єднати людей, мобілізувати їх на виконання завдань, поставлених перед організацією.

У соціологічній літературі можна знайти десятки способів стимулювання людей. Кожен із цих способів може бути використаний у специфічній ситуації, а вона, попри свою специфічність визначається рівнем свідомості членів організації, їх освітнім рівнем, демографічними особливостями, традиціями, моральним кліматом, який панує в колективі, тощо.

Якщо за якоїсь конкретної ситуації працівник непідвладний одним стимулам управління, це означає, що для цього моменту необхідно шукати інші. Звідси керівник, зазначає проф. В.А. Лагутін, повинен:

— знайти стимули, що найбільш дійові для організації роботи працівника в конкретній ситуації;

— із обраних стимулів використати той, що дозволяє досягти поставленої мети з найменшими витратами”.

4. Контроль. Функцією контролю в організації є встановлення відхилень від встановлених норм у виробничому процесі та вироблення механізму, який би виключав подібні відхилення в майбутньому.

Як і інші функції, контроль — творчий процес, що вимагає від керівника максимального врахування особливостей конкретної ситуації: характеру розв’язуваних задач (важливість, терміновість, складність тощо), рівня організаційної культури (традиції, соціальна зрілість, морально-психологічний клімат, цінності) та соціальних характеристик окремих виконавців (кваліфікація, досвід, ставлення до праці).

Найбільш ефективним і об’єктивним контроль буде тоді, коли вироблено систему нормативів (стандартів) виконуваних робіт і кінцевих результатів (цілей). Насамперед повинні розроблятися нормативи витрат грошей та часу, що доповнюються системою тих показників, які керівники вважають найважливішими щодо діяльності об’єктів контролю.

Нормативи розробляються за такими групами: цінові (техніко-економічні), фізичні (для виробів і технологічних процесів), поведінкові тощо.

Зазначені функції управління тісно пов’язані з рівнями управління. Керівники, залежно від рівня управління, можуть їх реалізовувати більшою або меншою мірою відповідно до можливостей, визначених їх посадою.

Рівні управління

Незважаючи на велику кількість рівнів управління, у великих корпораціях та багатоланкових організаційних структурах американські соціологи А.Ф.Стонер, Р.Фріман і Д.Р.Гільберт виділяють три таких рівні:

1. Низовий рівень. Тут керівник відповідає за працю і поведінку людей, з якими він безпосередньо стикується. Прикладом керівника низового рівня може бути завідувач кафедри, начальник відділу, завідувач лабораторії, майстер, бригадир тощо.

2. Середній рівень. У цьому випадку керівник не управляє (хоч і має звичайно на це право) підлеглими безпосередньо, а здійснює це управління через керівників низового рівня (декан факультету, начальник цеху, виконроб та ін.).

3. Вищий рівень. До керівників цього рівня належить відносно невелика група людей, яка повністю відповідає за стан справ у фірмі, вищому навчальному закладі, в будівельному управлінні, на шахті і т. д. Керівники вищого рівня управління визначають політику діяльності підприємства, спрямовують її в русло вимог часу, зовнішнього соціального оточення. Типовими представниками вищої ланки є генеральний директор, голова асоціації, ректор вищого навчального закладу та ін.

Американський соціолог Талкотт Парсонс у 1960 р. дещо розвинув цей поділ, звернувши увагу на особливості діяльності кожного рівня менеджерів. Так, якщо на низовому рівні оперативні питання забирають 65% робочого часу, а стратегічні — лише 10%, то на вищому рівні картина змінюється: 60% часу потребують стратегічні питання і лише 15% — оперативні.

Важливою є також зміна співвідношення часу на планування, організацію і контроль. Чим вищий рівень управління, тим більшою є частка часу на планування, контроль і тим меншою — на організацію виконання.

На низовому рівні найважливішими для забезпечення продуктивної роботи без зривів є технічні навички, а на вищому—консалтингові, прийняття стратегічних управлінських рішень, розробка довгострокових планів, формування цілей, адаптація організації до різноманітних змін, регулювання взаємовідносин з навколишнім середовищем.

Особливостями роботи керівника низового рівня управління є напруженість, різноманітність дій, часті перерви, обмежений час для прийняття і виконання рішень, значна частка часу спілкування з керівництвом і колегами, з одного боку, і виконавцями—з іншого.

До особливостей роботи керівника середнього рівня можна віднести значні відмінності для різних організацій, участь у прийнятті рішень поруч з вищими менеджерами, робота з документацією, проведення нарад, участь у засіданнях, ділове спілкування.

Особливостями роботи керівників вищого рівня можна вважати діяльність, що не має чіткого завершення, напружений і довготривалий робочий день, ділові стосунки з представниками урядових організацій, постачальниками, споживачами, банкірами, виступи з проблемних питань перед широким загалом тощо

Засади управління організацією

Як і функції управління, засади управління організацією вперше були сформульовані Анрі Файолем. Він був глибоко переконаний, що успіх роботи кожної установи залежить, передусім від того, як організована в ній робота. На основі результатів багаторічних досліджень (а це понад 50 років) Файоль прийшов до висновку, що такими засадами є:

• Розподіл праці. Файоль попереджав, що не слід розподіл праці ототожнювати з професійною спеціалізацією, її деталізацією. Розподіл праці визначається видами діяльності організації. Це потрібно для того, щоб максимально реалізувати поставлені перед організацією завдання.

Існує декілька видів розподілу управлінської праці, зокрема: функціональний, ієрархічний, технологічний, професійний, кваліфікаційний, посадовий. Усі ці види, в свою чергу, мають відповідну спеціалізацію.

• Авторитет—включає в себе взаємозв’язки, які виникають в процесі виконання керівником своїх повноважень і його відповідальність за все, що діється в організації. Відповідальність є результатом влади. Поки ти її не маєш, твоя відповідальність обмежена сферою твого “Я”. Коли тебе призначено чи обрано керівником, твоє “Я” поширюється на інших членів організації. У межах чинного законодавства, на засадах раціональності, ти вимагаєш від своїх підлеглих виконувати те, що вимагають настанови.

Людина, яка слідує високим моральним засадам, завжди буде виконувати свої посадові обов’язки не тільки сумлінно з точки зору службових приписів, а й бачити за цими приписами іншу людину. В діяльності керівника моральні засади повинні в житті наповнювати службові параграфи людяністю, гуманізмом, теплотою.

• Повноваження. Кожен керівник, щоб ефективно працювати, повинен мати певні повноваження. Відповідальність керівника повинна бути прямо пропорціональною його повноваженням. Не можна вимагати від керівника відповідальності більше ніж це визначено наданими йому повноваженнями,

• Дисципліна — це своєрідний важіль, завдяки якому все вирішується без зайвих нагадувань, вказівок і т. д. Організація тоді виступає як єдиний організм, коли всіма її членами свято дотримуються встановлені положення.

Дисципліна передбачає послух і повагу. Вона дає тоді ефект, коли норми і правила, які регламентують дисципліну, є обов’язковими для всіх без винятку. У випадку порушення дисципліни загальне благо підприємства вимагає застосування кари, яка повинна запобігти в майбутньому подібних випадків. Досвід і такт керівника перевіряються саме тут, яку він кару застосує: нагадування, попередження, штраф, відсторонення від виконання працівником його обов’язків, усунення від роботи. Слід завжди враховувати індивідуальні риси даної особи і обставини, в яких відбулося те чи інше порушення.

Підсумовуючи сказане, зазначимо, що дисципліна — це є внутрішня повага до діючих правил стосовно послуху, уваги, працьовитості і зовнішнього прояву пошани. Контролером дисципліни повинен бути не керівник-функціонер, а створена ним організаційна культура, її правова норма. Контроль, по суті, повинен бути не підсумковим, а процесуальним, що забезпечує гарантію передбачуваної організаційної поведінки працівників, їх самодисципліну.

• Єдність розпоряджень. Згідно з думкою А.Файоля, кожен член організації повинен чітко знати, хто є конкретно його керівником і кому він повинен складати звіти про результати своєї діяльності. Дифузійний характер підлеглості “розсіює” відповідальність членів організації, тому що невідомо, чиї розпорядження слід виконувати в першу чергу, а чиї здійснюються на засадах “ввічливості”.

Як зазначають економісти і соціологи, засада єдності розпоряджень корінним чином відрізняється від принципу авторитарності. Попри жорсткість вимог в системі “керівник—підлеглий”, засада єдності розпоряджень передбачає чуйне ставлення до підлеглого, а з боку останнього — людську пошану до свого керівника.

• Єдність керівництва. Згідно з цією засадою, кожна група в організації повинна мати одного керівника і єдиний план дій. Зовні ця засада подібна до засади єдності розпоряджень, але якщо остання стосується виключно управління людьми, то єдність керівництва стосується управління людьми і процесами їх діяльності.

Керівник зобов’язаний забезпечити організацію матеріалами, необхідними програмами, планами, а також здійснювати контроль за їх виконанням. При цьому плани, програми і т. д. повинні бути розроблені відповідно до загальних планів вищої організації.

• Ієрархія. В управлінні повинна бути чітко, добре “відшліфована” структура керівництва. Якщо члени організації навчились добре виконувати свої функції, окремі ланки цієї структури можна ліквідувати. Скорочення дає Позитивні результати, окрім того, заощаджує фінансові ресурси. І, навпаки, збільшення кількості керівних кадрів веде до зниження ефективності роботи управлінського апарату. Навіть за ретельного визначення обов’язків кожного керівника надмірна кількість управлінців часто вносить елементи плутанини у діяльність підзвітних їм структур.

• Порядок. І в матеріально-речовинних, і в соціальних сферах все повинно бути на відповідному місці і в відповідний час. Гасло Файоля: “Чітко визначене місце для кожної речі і кожна річ на своєму місці; чітко визначене місце для кожної особи і кожна особа на своєму місці”.

Як зазначає Б.Гаєвськнй, адміністрація, укладаючи трудову угоду з працівником, повинна домовлятись не про якісь довільні пункти спільної діяльності, що створені в розрахунку на певний час, на певну ситуацію, підписувати режимний документ, на виконання якого працівник ішов би свідомо, подібно до статутних відносин в армії. Це жорстке порівняння ні в якому разі не повинно бентежити обидві сторони, оскільки мова йде про таку режимну організацію праці, про той її рівень, коли йдеться про свободу особистості, гуманістичний режимний порядок, що виключає адміністративний диктат, який завжди має тенденцію зазіхати на її свободу. Тут режимна організація праці і порядок постають вже як досягнення управлінської цивілізації.

• Згуртованість. “В єдності сила, — пише А.Файоль. — Ця приказка повинна бути добре усвідомлена і сучасним керівництвом підприємства. Гармонія, єдність персоналу — це ті частини, які дають силу підприємству”.

Іноді в організаціях спостерігаються сварки, непорозуміння. Все це руйнує організаційну культуру. Деякі керівники, щоб відвернути увагу від свого невміння управляти, сіють незгоду між членами організації. Такий керівник є випадковою людиною в системі управлінського апарату. “Треба мати справжній талант, щоб вміло координувати зусилля, підтримувати запал, уміння людей, щоб достойно нагороджувати заслуги кожного працівника, але так, щоб не розбуджувати заздрості в інших і не руйнувати гармонію добрих взаємостосунків між людьми”.

• Ініціатива. Ініціатива залежить від двох чинників: від самого члена організації і разом з тим від керівника цієї організації. Якщо останній чомусь не зацікавлений (заздрість до творчо налаштованої людини, побоювання зайвих клопотів тощо) в проявах ініціативи людей, реалізувати її дуже і дуже важко. Але стимулювання ініціативи чи її гальмування не повинно бути бажанням керівника. “Керівник повинен вміти відмовитись від власних амбіцій для того, щоб його підлеглі могли отримати задоволення від взятої на себе ініціативи”.

• Стабільність колективу. Вивчаючи причини плинності кадрів, Файоль прийшов до висновку, що вона визначається поганим управлінням людьми. Фірму залишають люди, які вважають, і часто цілком справедливо, що їх праця оцінена несправедливо низько. За даними в українських підприємствах нормою плинності кадрів вважається показник, який не перевищує 5%.

• Справедливість і рівність. Всі люди, вважав Файоль, є рівними перед Богом і конституцією. Рівності не може бути в економічному, інтелектуальному житті, але в політичному всі повинні бути рівними. Засада справедливості повинна бути невід’ємною рисою життя організації в сфері розподілу обов’язків, благ, прав. Управлінець, який не хоче чи не може в силу якихось причин бути справедливим, не має морального права керувати людьми. Це визначається самим змістом поняття справедливість. Якщо поняття рівності має більш об’єктивно-суб’єктивний характер, то справедливість — суб’єктивно-об’єктивний. Тож саме від управлінця залежить, який настрій в організації в стосунках поміж її членами.

• Поєднання індивідуальних інтересів із загальними Згідно з цією засадою, управлінський процес повинен враховувати не тільки загальні інтереси, а й інтереси кожного члена організації зокрема. Гасло: “Колектив завжди має рацію” суперечить засаді поєднання індивідуальних інтересів із загальними. Не завжди колектив має рацію, як не завжди ЇЇ має і індивідуум, коли хоче нав’язати свою думку, яка на думку інших членів організації не є достатньо виваженою, слушною.

Працівник почуває себе “посвяченим” в організацію тоді, коли він ототожнює себе з останньою і відчуває певний емоційний зв’язок з нею. Тісне поєднання індивідуального інтересу з загальним робить “сильним” — ототожнення і відчуття співробітником своєї причетності до організації, що в свою чергу активізує його поведінку в прагненні допомогти організації, створює корпоративний дух, поєднує колективи.

• Справедливість винагород. У межах цієї засади Файоля, як зазначають соціологи і економісти, в менеджменті існує певна ідеологія:

а) людині потрібно обов’язково платити за її працю;

б) платити слід трохи більше, але ні в якому разі не менше, тоді у людини буде стимул — працювати краще.

Якщо в суспільстві на ринку праці кваліфікація людини оцінюється високо, вона повинна вище, ніж інші спеціальності, оцінюватись в конкретній фірмі, звичайно за умови, що її суб’єкт працює сумлінно, дисциплінований, націлений на творчість, на самовдосконалення.

• Централізація управління конче необхідна, коли організація знаходиться на першому етапі свого становлення. Але коли всі структури чітко визначені, люди знають свої обов’язки, слід переходити до принципу децентралізації, що передбачає ініціативу, творчі підходи до вирішення проблем.

Закінчуючи працю “Загальні засади адміністрації)”, Файоль писав: “На цьому закінчую перелік засад. Не тому, що він вже є вичерпаним, він не маг встановлених меж… Ці засади, які я визначив, часто використовував сам. І тим самим я висловив своє особисте ставлення до них. Чи займуть вони місце в кодексі управління підприємством, який повинен бути встановлений? Це питання вже вирішить громадська думка”.

Від часу написання цих слів пройшло більше трьох четвертей століття, але думки і засади, сформульовані Файолем, сьогодні такі ж актуальні, як і на початку XX століття. Свідченням тому є величезна кількість наукових праць з управління, в яких сучасні автори завжди спираються на його високоавторитетне ім’я

Поради молодим керівникам і не тільки

Управління організацією вимагає величезного досвіду, загальних знань, знання психології, педагогіки і, звичайно ж, соціології

Поради P.A. Вебера

Американський соціолог Росе А.Вебер зробив спробу визначити, що слід робити молодому керівникові організації, щоб не “наступати на граблі” невдач, непорозумінь, зайвих стресів. У своїй праці “Засади управління організаціями” він пише:

1. Пам’ятай, що найважливішим твоїм успіхом повинне бути досягнення хороших результатів, які могли б задовольнити твоїх керівників, але пам’ятай І про те, що не завжди легко визначити критерії тих результатів. Тож спочатку визнач критерії, згідно з якими тебе оцінюють, а вже відповідно до цього оцінюй свої досягнення.

2. Керуй власною кар’єрою; активно впливай на рішення стосовно своєї особи; результати самі по собі не завжди дають винагороду.

3. Прагни до посад, які є і які будуть, сміливо презентуй себе, щоб тебе помітили керівники вищого рівня. Перш ніж іти в якусь організацію, виясни, чи там оцінюють успіхи молоді.

4. Намагайся зав’язати стосунки з активним керівником вищого рівня, який міг би тобі стати наставником. Будь спостережливим, бери все те краще, що можеш взяти від свого наставника.

5. Докладай всіх зусиль, щоб підвищити свою кваліфікацію, навчи цьому і свого заступника, цим самим ти набудеш досвіду управління.

6. Пропонуй свою кандидатуру на різні посади, якщо впевнений, що справишся з роботою. Пам’ятай, що не завжди скромність обов’язково е цнотою, коли тобі пропонують посаду, то перш за все подумай про перспективу, а не про престиж чи заробітну плату.

7. Перед тим, як прийняти запропоновану посаду, прискіпливо зваж свої можливості, вподобання. Не приймай пропозиції) якщо відчуваєш, що та посада тобі ще не під силу або та робота викликає в твоїй душі протест.

8. Залишаючи організацію за власним бажанням, збережи добрі стосунки з людьми і не критикуй організацію на прощання. Ніколи не працюй з малоактивним керівником, якщо він впродовж 3-х, максимум 5-ти років, нічого тобі не запропонував для просування по службі.

9. Не потрап до пастки формалізованих сфер діяльності, спробуй розширити межі своїх знайомств, зони впливу тощо.

10. Прагни визначитися з думкою, як би тобі не хотілося відсидітись, нічого з цього не вийде. Тому приєднайся до якоїсь коаліції. Ніколи не сперечайся з керівництвом з приводу дріб’язкових справ.

11. Відмовся від управління, якщо не можеш погодитись з думкою, що тобі прийдеться бути залежним від когось.

12. Приготуйся до того, що тобі доведеться відстоювати основні моральні засади. Не поступайся. Пам’ятай, що ще ніхто не довів, що керівники, які діють аморально, досягають кращих результатів, ніж ті, які експонують високі моральні принципи. Час від часу запитуй себе, наскільки ти готовий віддати свої сили справі служіння організації.

13. Не сприймай безоглядно різного роду розмови про облудну суть управління. Висловлення окремих людей про те, що той чи інший керівник досяг успіхів аморальними шляхами, часто є спробою виправдати свою недолугість, бездарність. Не треба робити поганих вчинків (а що вони погані, то кожен добре знає) на догоду керівникові, сподіваючись, що за лояльність до нього він оцінить і нагородить. Справді, це може бути і так, проте може трапитися, що це тебе “висвітить” у першу чергу тоді, коли у керівника з’явиться нагода критикувати моральний стан працівників своєї організації.

Багато молодих спеціалістів і керівників, пише Вебер, намагаються в організаціях “плисти” за течією, відсторонюватися від вирішення всіляких ризикових питань — “не хочу втручатися в ці справи”, “це мене не стосується” і т. д. Дуже швидко така людина відчує, що все, що стосується організації, стосується кожного її члена. Організація — це єдиний живий організм і якщо вражено одну його клітину, біль швидко розходиться по всьому тілу.

Поради українських вчених щодо організації роботи менеджера

Звичайно, найдосконаліша система управління організацією сама по собі не забезпечить високої продуктивності. Завжди треба дбати про раціональну організацію її роботи. Українські вчені А.І.Кредісов, Є.Г.Панченко та В.А.Кредісов у своїй книзі “Менеджмент для керівників” наводять такі поради”:

1. Робота мас виконуватися від початку до кінця. Кожен повинен виконувати цілісну частину роботи з тим, щоб вона була нерозривною і закінченою.

2. Підтримуйте регулярні контакти із співробітниками, постачальниками і покупцями вашої продукції. Сприяйте тому, щоб ваші працівники знали постачальників, клієнтів та своїх колег.

3. Використовуйте усі різноманітні вміння і навички працівників організації.

4. Заохочуйте самостійність працівників у роботі. Дайте їм змогу самим вирішувати, як виконувати свою роботу. Самоуправління є першим кроком до розвитку людських ресурсів.

5. Результати праці мають впливати безпосередньо на саму працю. Нехай працівники знають, як добре вони виконали роботу, щоб прагнули працювати ще краще.

6. Працівники повинні мати можливість професійного зростання, тобто для розширення свого світогляду, розвитку вмінь виконувати завдання відповідно до визначених критеріїв.

ТЕРМІНИ І ПОНЯТТЯ

1. Управління організацією — процес забезпечення обраними або призначеними людьми діяльності організації в економічній, соціальній, політичній і культурній сферах.

2. Ієрархія — структура управління, коли одна структура підпорядкована вищій, а та ще вищій І т. д.

3. Менеджер — керівних організації, або один із її керівників, який має повноваження у сфері прийняття рішень стосовно конкретних видів діяльності організації.

4. Функції управління—процедури виконання, реалізації цілей організації.

5. Засади—основні теоретичні положення, на які повинні спиратися у своїй діяльності керівники та рядові члени організації.