ФУНКЦІЇ УПРАВЛІННЯ: ПОНЯТТЯ ТА ЗНАЧЕННЯ
Поняття та значення функцій управління.
Функція управління поняття досить варіабельне і динамічне. Найвдалішим видається визначення дане В.І.Журавлем:
Функція управління – це особливий вид управлінської діяльності, конкретні форми управлінського впливу на діяльність системи, які обумовлюють і визначають зміст ділових взаємовідносин.
Щодо кількісного складу функцій управління, то серед вчених немає єдиної думки. А.Файоль виділяв п’ять основних функцій управління (передбачення і планування, організація, розпорядження, координація і контроль), С.О’Доннел – шість (планування, організація, керівництво, лідерство, робота з кадрами і контроль), В. Журавель – десять (визначення мети, організація, координація, прийняття управлінського рішення, планування, регулювання, контроль, робота з кадрами, лідерство і адміністрування), М.Мескон – чотири (планування, організація, мотивація і контроль) і прийняття рішення – як наскрізну і взаємопов’язуючу. Нам остання видається найоптимальнішою, бо поняття організації досить широке і всеохоплююче, тож і включає в себе ті функції, які деякі автори виокремлюють.
Концепція управління як процесу взаємопов’язаних функцій синтезувала принципи школи наукового управління, напрямки адміністративної та біхевіористської шкіл в єдину модель, до якої відносять такі процеси як мотивація, планування, прийняття рішення, організація та контроль. Модифікована та уточнена з допомогою теорії систем та ситуаційного підходу уява про управління як процес є найбільш прийнятною сьогодні моделлю управління. Тому необхідне глибоке розуміння функцій управління.
Планування в менеджменті має три цілі:
1. внесення моменту свідомої організації господарської діяльності;
2. спонукання працівників бачити майбутнє, тобто прищеплювати їм здатність погоджувати щоденні дії з перспективою розвитку підприємства чи організації;
3. критерій контролю фактичних параметрів.
Пітер Лоранс вважає, що стратегічне планування – це інструмент, який допомагає в прийнятті управлінського рішення і виділяє чотири основні види управлінської діяльності в його процесі:
– розподіл ресурсів;
– адаптація до зовнішніх умов;
– внутрішня координація;
– організаційне стратегічне передбачення.
За допомогою планування керівник визначає основне спрямування зусиль для досягнення мети організації.
Стратегія в основному формується і розробляється вищим керівним складом організації, але виконання її передбачає участь всіх рівнів управління.
Планування – процес неодноразовий: розвиток організації, видозміни її мети з врахуванням змін зовнішнього середовища, непередбачуваність майбутнього – зумовлюють постійну потребу коректування планів та їх відповідні зміни. Тому плани складаються на певні часові відрізки і підлягають корекції для узгодження з реальною ситуацією.
Щоб плани організації були виконані, треба, щоб хтось фактично виконав кожне із завдань, які випливають із мети цієї організації. Для цього керівництво повинне знайти ефективний спосіб поєднання численних змінних факторів, які об’єднують завдання і людей. Постановка мети, забезпечення її політикою, стратегією, процедурами та правилами сприяє вирішенню цієї задачі.
Фундаментальний аспект організації є взаємовідносини повноважень, які пов’язують вище керівництво з нижчими рівнями працівників і забезпечують можливість розподілу і координації задач. Повноваження – це обмежене право використовувати ресурси організації і направляти зусилля деяких її співробітників на виконання певних задач. Засобом, з допомогою якого керівництво встановлює відносини між рівнями повноважень є делегування. Делегування означає передачу завдань і повноважень особі, яка приймає на себе відповідальність за їх виконання. Саме делегування забезпечує керівникові успішність його діяльності, тобто: “досягнення мети чужими руками”.
Найдосконаліші плани, найоптимальніша структура організації не забезпечать досягнення мети, коли працівники не хочуть виконувати доручену їм роботу. Про мотивацію уже говорилось в попередніх лекціях. Фундаментальні дослідження поведінки працівників дозволили виявити певні моменти, які дозволяють відповісти на запитання: що ж заставляє людину працювати? Керівники постійно виконують функцію мотивації, навіть якщо не усвідомлюють цього.
Змістовні теорії мотивації будуються на ідентифікації внутрішніх потреб, які заставляють людину діяти саме так, а не по-іншому (теорії Маслоу, Клелланда, Герцберга). Процесуальні теорії мотивації побудовані на тому, як поводять себе люди з врахуванням їх сприйняття та пізнання (теорія очікування, теорія справедливості, модель Портера-Лоулера). І не завжди підвищення матеріальних стимулів призводить до підвищення ефективності праці. Є й інші чинники, які визначають бажання людини працювати, які можна ідентифікувати із поняттям “потреби”. Саме знання потреб своїх працівників і намагання їх задовільнити забезпечить керівникові ефект правильної мотивації та досягнення найкращих результатів діяльності організації.
У працівників сфери охорони здоров’я існують різноманітні потреби, які їх спонукують виконувати роботу. Наприклад, в одному дослідженні, проведеному серед дипломованих медсестер доводилось, що успіх, міжособові стосунки і сама робота є головними мотиваторами, тоді як в іншому вказувалось на автономність або особистий контроль, можливості просування по роботі і планування (режим) роботи як на найбільш важливі фактори. Завдання керівників сфери охорони здоров’я – визначити особливі потреби своїх працівників і створювати можливості, які дозволять цим працівникам задовольняти свої потреби.
Потреби працівників можна визначити шляхом проведення спеціальних досліджень і постійних двосторонніх усних співбесід з різними підгрупами працівників. По можливості, керівник повинен також намагатись визначити, які потреби важливі в мотивації окремо взятого працівника і узгоджувати ці потреби з вимогами професії, для якої він призначений.
Плани не завжди виконуються так, як задумано, люди не завжди приймають делеговані їм повноваження, керівництво не завжди достатньо може мотивувати людей на досягнення запланованих цілей. Тому успішність досягнення мети полягає в умінні вносити корективи в управлінський процес, а це можливо лише при наявності інформації про проблеми, яка може поступити лише при наявності контролю. Саме контроль дозволяє вносити корективи в будь-якій ланці управлінського циклу, усувати недоліки, непорозуміння, виправляти вчасно ситуацію і направляти дії працівників в потрібне русло.
Будь-який контроль передбачає певні обмеження і це спричиняє до появи негативних емоцій та відношення у працівників. Щоб уникнути цього контроль повинен бути максимально коректним та об’єктивним.
Процес контролю має три визначальні етапи – це:
1. визначення стандарту чи еталона;
2. оцінка або вимірювання того, що підлягає контролю (об’єкт контролю);
3. порівняння стандарту із об’єктом.
При невідповідності результату із стандартом чи еталоном вносяться певні корективи по відношенню до об’єкта контролю з метою усунення виявленої невідповідності. До функцій контролю деякі автори відносять також розробку рекомендацій та пропозицій, оцінку та стимулювання праці, прийняття проміжних рішень.
Управлінські процеси, які протікають в організаціях охорони здоров’я, можна описати через виконання шести первинних функцій:
1. виробнича функція;
2. комунікаційна функція;
3. експлуатація,
4. забезпечення життєздатності системи;
5. пристосування;
6. власне управління та влада.
Виробнича функція забезпечує виготовлення продукції чи надання послуг і є головним стержнем діяльності будь-якої організації. У фармацевтичній компанії – це виробництво нового виду ліків, у медичній практиці – діагностика та лікування хворих, у хосписі – полегшення болю та страждань пацієнтів. Ці стержневі виробничі процеси можуть відрізнятися за цілою низкою ознак, включаючи складність, час, працеємкість та капіталоємкість, а також легкість вимірювання результатів праці.
Комунікаційна функція зосереджена навколо забезпечення взаємозв’язку між організацією та зовнішнім світом. Це стосується нових явищ у науці та техніці, системі відшкодування витрат, законодавчому регулюванні, ліцензуванні, зміні демографічних умов чи сподівань клієнтів, загрозі з боку конкурентів і так далі. Залежно від розміру організації та умов на місцевому ринку, така діяльність часто відрізняється за складністю та здатністю організацій до новаторства та оновлення. В деяких організаціях спеціально створюються відділи для того, щоб проводити роботу по наведенню комунікаційних зв’язків. В інших випадках від всіх службовців, на яких покладено управлінські обов’язки, вимагається проведення певної роботи у цьому плані.
Функції експлуатації та забезпечення життєздатності системи мають відношення як до фізичної, так і до людської інфраструктури організації. Вони включають здобуття капіталу та експлуатацію потужностей, а також професійний ріст та розвиток працівників. Паралельно до того, як прискорюється темп змін, в організаціях охорони здоров’я до функції експлуатації та забезпечення життєздатності системи висуваються все більші вимоги.
Функція пристосування (адаптації) зосереджена на змінах. При використанні інформації, одержаної при налагодженні комунікацій і знань про виробничу потужність організації та про системи матеріально-технічного забезпечення, функція пристосування допомагає організації передбачати зміни та пристосовуватись до них. Сюди може входити необхідність розробки нових програм та послуг, зміни в будові та складі організації чи внесення суттєвих змін в стратегію організації. Функція адаптації також підкреслює здатність організації до новаторства та оновлення шляхом активного внесення змін у своє середовище. Якщо взяти до уваги бурхливість оточення організацій охорони здоров’я, значення здатності організацій охорони здоров’я до пристосування дедалі зростає.
Власне управління – це особлива функція, яка об’єднує всі інші функції та підсистеми. В деякому розумінні це “голова”, яка організовує, направляє, та наглядає за виконанням всіх інших функцій. В більшості організацій охорони здоров’я вона представлена командою керівників вищої ланки та керівниками середньої ланки, що обіймають ключові посади.
Влада є шостою, чітко визначеною функцією через те, що організаціям охорони здоров’я висловлена неабияка довіра і вони несуть велику відповідальність перед громадськістю. Це функція, яка забезпечує відповідальність керівництва організації за свої дії і яка допомагає керівництву вибрати основний стратегічний напрямок діяльності організації.
Забезпечення більшої відповідальності за результати лікування хворих, підвищення ефективності лікування, задоволення потреб пацієнтів, стримування витрат, етика використання ресурсів – ось ті проблеми, які вирішуються за допомогою функції влади в організаціях охорони здоров’я.
Роль управлінських рішень в процесі управління.
Ефективність діяльності будь-якої організації залежить від якості прийнятих управлінських рішень. Управлінське рішення – це перш за все правовий акт. Визначень цього поняття є так само багато як і визначень функцій управління. Ю.Тихомиров вважає, що управлінське рішення – це соціальний акт, підготований на основі варіантного аналізу та оцінки, прийнятий в установленому порядку, має директивне загальнообов’язкове значення, містить постановку мети і обґрунтування засобів її здійснення, Який організує практичну діяльність об’єктів та суб’єктів управління. О.Дейнеко вважає, що це – розгорнутий в часі логіко-розумовий, емоційно-психологічний і організаційно-правовий акт, який виконується керівником в межах його компетенції одноособово чи із залученням інших осіб (колегіальне рішення).
Рішення – це невід’ємна частина всіх реальних управлінських функцій. Прийняття управлінського рішення процес індивідуальний і пронизує всю діяльність керівника. На лезі цього процесу знаходиться сам керівник, на рішення якого впливають багато інших осіб та чинників, таких як економіка, політика, урядові вимоги, інтереси організації, власні інтереси, тощо. До речі, прийняття рішення притаманне не лише керівникам, а вважається фундаментальною основою діяльності кожної особи, починаючи з раннього дитинства і продовжуючись протягом всього життя. Але в організації управлінські рішення приймає лише керівник. На процедуру прийняття рішення В.Л.Дерябі на та Б.П.Криштопа рекомендують відводити значну частину робочого часу (до 50-60 %). На жаль, практика показує, що рідко коли керівники системи охорони здоров’я самостійно працюють над проектом рішення, в більшості випадків цей проект готують його заступники чи функціональні спеціалісти, до чиїх функціональних обов’язків зовсім не входить процес прийняття рішення.
В період розвиненого соціалізму або в час адміністративно-командної системи рішення частіше всього дублювались із вищестоящих вказівок. Авторитаризм ієрархії призвів до детренованості керівників в питаннях самостійного прийняття рішення. Сьогодні, в період переходу від соціалізму від керівників все частіше вимагається прийняття самостійних рішень з врахування множини впливових чинників та їх взаємозв’язків і відповідальності за них.
Чим вищий рівень управління, тим рішення, прийняте керівниками впливає на більшу частину людей. Тому рішення вищого управлінського ешелону часто мають визначальне значення, бо вирішують долі десятків і сотень тисяч людей (рішення про військові дії, рішення про глобальні економічні реформи, тощо). Тому відповідальність за прийняте рішення повинна бути пропорційною рівню прийняття рішення. Більшість управлінських рішень має вплив на майнові взаємостосунки (працівник –майно організації і навпаки), тому відповідальність за неправильні рішення може бути не лише моральною а й матеріальною аж до кримінальної.
Класифікація управлінських рішень.
Управлінське рішення – це основний результат управлінської діяльності. Виважене управлінське рішення є спрямовуючою силою і організуючим фактором цілеспрямованої діяльності колективу. Для систематизації рішення класифікують за певними ознаками:
За суб’єктом, управлінські рішення розрізняють:
■ Рішення державних органів:
– закони;
– постанови;
– розпорядження;
■ Одноособові.
■ Колегіальні.
■ Колективні.
За функціональною ознакою:
■ Інформаційні.
■ Організаційні.
■ Оперативні.
■ Стратегічні.
За масштабами здійснення:
■ Глобальні.
■ Локальні.
За причинами виникнення:
■ Ситуаційні.
■ Директивні.
■ Програмні.
■ Ініціативні.
■ Сезонні.
За тривалістю дії:
■ Перспективні.
■ Поточні.
■ Оперативні.
За складністю:
■ Прості.
■ Складні.
■ Унікальні.
За новизною:
■ Нові.
■ Стандартні.
■ Автоматичні.
За умовами прийняття:
■ Структуризовані.
■ Пошукові.
■ Ймовірні.
За ступенем інформованості органу управління:
■ В умовах визначеності.
■ В умовах ризику.
■ В умовах невизначеності.
За способом обгрунтованості:
■ Формалізовані (стандартні, рутинні).
■ Евристичні (творчі).
За частотою прийняття:
■ Одноразові (випадкові).
■ Систематичні (періодичні)
За широтою охоплення:
■ Загальні.
■ Вузькоспеціалізовані.
Щоб управлінське рішення досягло своєї мети, воно повинно відповідати певним вимогам:
Виражена цілеспрямованість: Відсутність в рішенні чітко поставленої мети унеможливлює моделювання досягнення кінцевого результату і значно ускладнює реалізацію даного рішення. Така ситуація може призвести до марно витрачених ресурсів і розхолодження працівників.
Максимальна: Максимальна наукова обґрунтованість передбачає розробку рішень з врахуванням об’єктивних закономірностей розвитку об’єкта управління. Останні знаходять своє відображення в організаційних, економічних, соціальних та інших аспектах його діяльності.
Адресність: Прийняте рішення повинно бути чітко і конкретно адресоване групі виконавців з визначенням обсягу їх діяльності, комунікаційних зв’язків, повноважень, необхідних ресурсів, строків виконання, форми контролю та обліку кінцевих результатів, тощо.
Узгодженість: Узгодженість при прийнятті рішення передбачає врахування всіх найважливіших взаємозв’язків та взаємозалежностей елементів структурної системи організації.
Правомірність: Будь-яке управлінське рішення повинне випливати з правових норм та виходити з компетенції структурного підрозділу управління чи посадової особи. Управлінське рішення не може виходити за межі чинного законодавства чи спричиняти до дій, що виходитимуть за межі існуючого законодавчого поля.
Ефективність: У кожному конкретному випадку повинно бути прийняте таке управлінське рішення, яке б відповідало економічному критерію ефективності діяльності організації, тобто при найменших затратах приносило найбільший результат.
Конкретність: Конкретність рішення передбачає можливість конкретних вимірювань результату реалізації прийнятого рішення. Результати, які не підлягають кількісній характеристиці повинні оцінюватись якісними або відносними показниками.
Своєчасність: Своєчасність прийняття рішення означає, що вони повинні прийматися в час виникнення проблем, порушень чи відхилень в діяльності організації. В іншому випадку ми матимемо передчасне або запізніле рішення, яке ні в одному ні в іншому випадку не приведе до успішного вирішення завдання.
Повнота, чіткість та стислість: Прийняте рішення мусить однозначно трактуватись усіма виконавцями, для чого слід уникати двозначних термінів та незрозумілих викладів. При прийнятті управлінського рішення слід враховувати моменти його формалізації, типізації, уніфікації структури.
Документально, рішення (постанови, накази, власне рішення) складаються із трьох основних частин:
■ змістової (констатуючої), аналітичної;
■ організаційної;
■ постановляючої.
В першій – змістовій (констатуючій), аналітичній частині розкривається суттєва сторона питання, дається глибокий аналіз фактичного стану справ і виниклих проблем, визначається проблема дисбалансу, неузгодженості з державною соціально-нормативно-ціннісною системою.
Друга частина рішення повинна бути організаційна, де детально висвітлюється “хто” і “що” повинен робити, якими силами і засобами необхідно досягти поставленої мети, яка тут розписується детально (всі ї вихідні і кінцеві межі, контрольні цифри показників, норм, нормативів актів, еталонів, моделей, стандартів, правил, тощо). Тут же деталізується яка роль відводиться людському фактору, стимулам, формам організації праці, тощо.
В третій, постановляючій частині, розкриваються конкретні функції апарату управління, строки виконання, поступлення зворотної інформації, інспектування, експертних оцінок і т.д.
Рішення, яке відповідає всім характерним для нього вимогам значно ефективніше досягне своєї мети.
Організація прийняття рішень та організація реалізації управлінських рішень.
Як уже говорилось, прийняття рішення – це центральний і найважливіший процес будь-якого рівня управління. Саме компетентність в даній галузі відрізняє одного керівника від іншого і засвідчує рівень розвитку організації. У відносно простих ситуаціях досвід, інтуїція чи просто здоровий глузд часто підказують правильне рішення, але для вирішення складніших проблем потрібні не одиничне рішення, а сукупність вибору. У таких ситуаціях прийняття управлінського рішення перетворюється в мистецтво і якість таких рішень залежить від індивідуальних здібностей керівника, його досвіду, вміння, загального кругозору, практичної та теоретичної підготовки. Процес прийняття всіх без винятку рішень протікає в певній послідовності розумових дій, які називаються стадіями чи етапами. Число етапів різні автори визначають по-різному: виділяють чотири стадії прийняття рішення (орієнтовна, ознайомлюючи, розрішувальна та розпорядча), У.Черчмен виділяє шість етапів (постановка завдання, побудова моделі, знаходження вирішення за моделлю, перевірка даного вирішення за моделлю, коректування рішення, реалізація рішення), В. Журавель описує дванадцять етапів. Ми зупинимось на систематизації М.Мескона і розглянемо п’ять етапів прийняття управлінського рішення.
Етапи прийняття рішення:
1. Визначення проблеми
2. Аналіз проблеми
3. Визначення альтернативних рішень
4. Оцінка альтернатив і вибір найкращої
5. Виконання рішення і оцінка результатів
Перед тим як приймати рішення, необхідно визначити проблему, яка потребує розв’язку. Правильне визначення проблеми гарантуватиме можливість успішного її вирішення. Досить поширена думка, що немає нічого даремнішого, ніж правильна відповідь на неправильне питання. Повністю визначити проблему часто досить важко, оскільки всі частини організації пов’язані між собою. Слід звернути увагу на те, що досить часто за проблему приймають лише її видимі симптоми. В такій ситуації, звичайно, прийняте рішення не усуне проблему, а, можливо, навіть поглибить її. Тому визначення істинної проблеми є дуже важливим етапом прийняття управлінського рішення.
Після визначення проблеми необхідно проаналізувати всю можливу інформацію про неї. Збір інформації по даній проблемі можливий разом із визначенням проблеми. Не слід боятися, що фактів видається замало, їх ніколи не буває достатньо, тому слід аналізувати ту інформацію яка є і вміти приймати за нею рішення. Також треба звернути увагу на момент сприйняття інформації. Досить важко вберегтися від суб’єктивізму при аналізі ситуації, тим паче слід утриматися від прийняття рішення під впливом симпатій чи антипатій, роздратованості чи емоційного піднесення. Особливо ці психологічні моменти важливі в системі охорони здоров’я, зокрема в галузі медичної допомоги, де прийняте управлінське рішення завжди зачіпає інтереси хворого та медичного персоналу.
Будь-яка проблема завжди має кілька шляхів розвитку. Чим більшу кількість альтернативних рішень знайде керівник, тим більша вірогідність, що серед них він знайде найоптимальнішу. Альтернативи, які пропонуватимуть підлеглі будуть неоднозначними за цінністю, однак їх слід уважно проаналізувати з метою пошуку оптимальних елементів розв’язку проблеми. Буває, що підлеглі в’яло пропонують альтернативи, тоді можна використати метод “мозкового штурму”, який напевно приведе до новаторських, неординарних рішень. Тут лише слід застерегти від негативної оцінки будь-яких спроб висловити оригінальну думку. Критика, висміювання, іронія можуть заглушити будь-яку думку.
Мета прийняття рішення – серед численних альтернатив знайти ту, яка приведе до найоптимальнішого результату і матиме найменше негативних наслідків. Тому слід оцінити кожну із запропонованих альтернатив на предмет позитивних і негативних наслідків при її уявній реалізації. Тут слід пам’ятати про певну степінь ризику, яка притаманна при прийнятті будь-якого рішення. Критерій часу також має важливе значення при оцінці альтернатив. Крім того, керівник, при виборі альтернативи, повинен оцінювати її в узгодженості з наявними ресурсами, а також за енергоємкістю та працемісткістю. Може виникнути ситуація, коли всі альтернативи виявляються, так би мовити, недієздатними. В такій ситуації не слід приймати ні одну із них, а потрібно шукати нові альтернативи, додаткові факти. Ні в якому разі не можна проявляти бездіяльність – “ховати голову в пісок”, адже це також своєрідне рішення, яке, напевно, матиме досить негативні наслідки. При виборі найкращої альтернативи вам доведеться використати весь свій досвід, інтуїцію, звернутися до наукових методів прийняття рішення.
Обговорення відібраного варіанту звично очолює людина, яка має право прийняття та затвердження рішень, тобто керівник організації. Після обговорення рішення затверджується керівником одноосібно чи колегіальним органом управління.
Прийняте рішення – це лише один аспект роботи керівника, не менш важливо добиватися виконання даного рішення. Якщо отримані результаті відповідають очікуваним, то на цьому можна завершити даний процес. Якщо ж виникають певні неузгодженості на шляху отримання очікуваного результату, то керівник повинен розглядати дану ситуацію як нову проблему і знову пройти всі етапи прийняття рішення.
На результативність реалізації управлінських рішень впливають якість їх розробки, прийняття та реалізація. Кібернетика, математика, психологія соціологія та інші науки озброїли менеджмент методиками оцінки та підвищення ефективності управлінських рішень. До найуживаніших з них належать матриця оцінки наслідків реалізації рішення, методи теорії ігор, дерево рішень аналітично – систематизаційний метод та інші.
Суть методу матриці оцінки наслідків реалізації рішення полягає в тому, що в матрицю заносять всі можливі (позитивні та негативні) майбутні наслідки реалізації рішення. Ефективність розраховується множенням ймовірності настання події на її значення у складі всіх можливих подій, що відбудуться внаслідок реалізації рішення.
Метод теорії ігор враховує всі можливі дії сторін, які беруть участь у ситуації. На вибір рішення впливають можливий варіант дій суперника та кількісний результат (виграш чи програш), до якого приведе певна сукупність ходів. Стратегію, яка приведе до найвищого виграшу приймають як рішення.
Дерево рішень будується на основі знань теорії графіків та теорії ймовірності. Дерево рішень є одно – і двоступеневим. На першому ступені розраховують математичне очікування для кожної події методом множення значення події на ймовірність її здійснення. Сума математичних очікувань всіх подій однієї стратегії дає математичне очікування стратегій. Друга ступінь будується лише за умови, що здійснилась перша подія).
Аналітично систематизаційний метод включає три складові: аналіз ситуації, аналіз проблеми та аналіз рішення. Кожен з цих аналізів побудований за принципом анкетування, де в основі лежить перелік позицій по яких треба відповісти з приводу певного питання.
Облік як функція управління.
Облік в управлінні – це основа інформаційного забезпечення та основа функції контролю. Без чітко налагодженого обліку неможливе здійснення ні однієї фази управлінського циклу, а тим паче прийняття управлінських рішень.
В системі охорони здоров’я облік здійснюється за певними напрямками:
• документальний облік;
• фінансовий облік;
• матеріальний облік;
• облік медикаментів;
• облік кадрів;
• облік в ракурсі медичної статистики;
• тощо.
Документальний облік здійснюється відповідно до норм діловодства. Вся документація ділиться на два протилежні потоки – вхідну та вихідну документацію. Класифікація управлінських документів та вимоги до їх змісту, оформлення та зберігання приводились вище.
Будь-який вид діяльності організації обліковується через документальне оформлення за певними вимогами.
Фінансовий облік передбачає облік руху фінансів. Фінансовий облік веде структурний підрозділ організації чи установи – бухгалтерія, яка здійснює бухгалтерський облік та звітність, контроль за додержанням фінансової і кошторисної дисципліни. В основі цього обліку лежать коди видатків та прибутків, а також статі кошторису. Всі фінансові операції здійснюються по рахунках за подвійною системою обліку: кредит (права сторона бухгалтерського рахунку) і дебет (ліва сторона бухгалтерського рахунку). Особливий контроль ведеться за кредиторською та дебіторською заборгованістю.
Матеріальний облік здійснюється також службою бухгалтерії за принципом обліку матеріальних цінностей на окремих рахунках (“основні засоби”, “матеріали”, “грошові кошти”, тощо). Важливе значення в обліку матеріалів належить малоцінним та швидкозношуваним предметам (МШП), які підлягають швидкому обігові та списуванню.
Облік медикаментів проводиться через аптечні мережі та сестринську службу. Особливої уваги потребує облік сильнодіючих, отруйних та наркотичних речовин, умови отримання, зберігання та використання яких оговорюються окремими нормативними актами. Окремо, бухгалтерією ведеться облік спирту. Сьогодні проблематичним є облік поступлення та використання медикаментів, які поступають шляхом гуманітарної допомоги.
Облік кадрів здійснюється через структуру відділу кадрів. Основною його функцією є облік особового складу організації, а також облік відпусток, трудових книжок, резерву на керівні посади, нагород, подяк та стягнень. Відділ кадрів слідкує за дотриманням чинного законодавства в галузі праці.
Облік в ракурсі медичної статистики передбачає облік та аналіз якісних та кількісних показників діяльності закладів охорони здоров’я. На основі медико-статистичного обліку можна аналізувати демографічні показники, показники здоров’я населення, показники діяльності лікувально-профілактичних закладів. Детальніше про медичну статистику можна довідатися з відповідної спеціальної літератури.
