ЛЕКЦІЯ СЬОМА

ФУНКЦІЇ КОНТРОЛЮ

 

Поняття та значення функцій управління.

Функція управління поняття досить варіабельне і динамічне. Найвдалішим видається визначення дане В.І.Журавлем:

Щодо кількісного складу функцій управління, то серед вчених немає єдиної думки. А.Файоль виділяв п’ять основних функцій управління (передбачення і планування, організація, розпорядження, координація і контроль), С.О’Доннел – шість (планування, організація, керівництво, лідерство, робота з кадрами і контроль), В. Журавель – десять (визначення мети, організація, координація, прийняття управлінського рішення, планування, регулювання, контроль, робота з кадрами, лідерство і адміністрування), М.Мескон – чотири (планування, організація, мотивація і контроль) і прийняття рішення – як наскрізну і взаємопов’язуючу. Нам остання видається найоптимальнішою, бо поняття організації досить широке і всеохоплююче, тож і включає в себе ті функції, які деякі автори виокремлюють.

Концепція управління як процесу взаємопов’язаних функцій синтезувала принципи школи наукового управління, напрямки адміністративної та біхевіористської шкіл в єдину модель. Модифікована та уточнена з допомогою теорії систем та ситуаційного підходу уява про управління як процес є найбільш прийнятною сьогодні моделлю управління. Тому необхідне глибоке розуміння функцій управління.

Рис. 1 Схема функцій управління

Планування в менеджменті має три цілі:

1.           внесення моменту свідомої організації господарської діяльності;

2.     спонукання працівників бачити майбутнє, тобто прищеплювати їм здатність погоджувати щоденні дії з перспективою розвитку підприємства чи організації;

3.     критерій контролю фактичних параметрів.

Пітер Лоранс вважає, що стратегічне планування – це інструмент, який допомагає в прийнятті управлінського рішення і виділяє чотири основні види управлінської діяльності в його процесі:

–         розподіл ресурсів;

–         адаптація до зовнішніх умов;

–         внутрішня координація;

–         організаційне стратегічне передбачення.

За допомогою планування керівник визначає основне спрямування зусиль для досягнення мети організації.

Стратегія в основному формується і розробляється вищим керівним складом організації, але виконання її передбачає участь всіх рівнів управління.

Планування – процес неодноразовий: розвиток організації, видозміни її мети з врахуванням змін зовнішнього середовища, непередбачуваність майбутнього – зумовлюють постійну потребу коректування планів та їх відповідні зміни. Тому плани складаються на певні часові відрізки і підлягають корекції для узгодження з реальною ситуацією.

Щоб плани організації були виконані, треба, щоб хтось фактично виконав кожне із завдань, які випливають із мети цієї організації. Для цього керівництво повинне знайти ефективний спосіб поєднання численних змінних факторів, які об’єднують завдання і людей. Постановка мети, забезпечення її політикою, стратегією, процедурами та правилами сприяє вирішенню цієї задачі.

Фундаментальний аспект організації є взаємовідносини повноважень, які пов’язують вище керівництво з нижчими рівнями працівників і забезпечують можливість розподілу і координації задач. Повноваження – це обмежене право використовувати ресурси організації і направляти зусилля деяких її співробітників на виконання певних задач. Засобом, з допомогою якого керівництво встановлює відносини між рівнями повноважень є делегування. Делегування означає передачу завдань і повноважень особі, яка приймає на себе відповідальність за їх виконання. Саме делегування забезпечує керівникові успішність його діяльності, тобто: “досягнення мети чужими руками”.

Найдосконаліші плани, найоптимальніша структура організації не забезпечать досягнення мети, коли працівники не хочуть виконувати доручену їм роботу. Про мотивацію уже говорилось в попередніх лекціях. Фундаментальні дослідження поведінки працівників дозволили виявити певні моменти, які дозволяють відповісти на запитання: що ж заставляє людину працювати? Керівники постійно виконують функцію мотивації, навіть якщо не усвідомлюють цього.

Змістовні теорії мотивації будуються на ідентифікації внутрішніх потреб, які заставляють людину діяти саме так, а не по-іншому (теорії Маслоу, Клелланда, Герцберга). Процесуальні теорії мотивації побудовані на тому, як поводять себе люди з врахуванням їх сприйняття та пізнання (теорія очікування, теорія справедливості, модель Портера-Лоулера). І не завжди підвищення матеріальних стимулів призводить до підвищення ефективності праці. Є й інші чинники, які визначають бажання людини працювати, які можна ідентифікувати із поняттям “потреби”. Саме знання потреб своїх працівників і намагання їх задовільнити забезпечить керівникові ефект правильної мотивації та досягнення найкращих результатів діяльності організації.

У працівників сфери охорони здоров’я існують різноманітні потреби, які їх спонукують виконувати роботу. Наприклад, в одному дослідженні, проведеному серед дипломованих медсестер доводилось, що успіх, міжособові стосунки і сама робота є головними мотиваторами, тоді як в іншому вказувалось на автономність або особистий контроль, можливості просування по роботі і планування (режим) роботи як на найбільш важливі фактори. Завдання керівників сфери охорони здоров’я – визначити особливі потреби своїх працівників і створювати можливості, які дозволять цим працівникам задовольняти свої потреби.

Потреби працівників можна визначити шляхом проведення спеціальних досліджень і постійних двосторонніх усних співбесід з різними підгрупами працівників. По можливості, керівник повинен також намагатись визначити, які потреби важливі в мотивації окремо взятого працівника і узгоджувати ці потреби з вимогами професії, для якої він призначений.

Плани не завжди виконуються так, як задумано, люди не завжди приймають делеговані їм повноваження, керівництво не завжди достатньо може мотивувати людей на досягнення запланованих цілей. Тому успішність досягнення мети полягає в умінні вносити корективи в управлінський процес, а це можливо лише при наявності інформації про проблеми, яка може поступити лише при наявності контролю. Саме контроль дозволяє вносити корективи в будь-якій ланці управлінського циклу, усувати недоліки, непорозуміння, виправляти вчасно ситуацію і направляти дії працівників в потрібне русло.

Будь-який контроль передбачає певні обмеження і це спричиняє до появи негативних емоцій та відношення у працівників. Щоб уникнути цього контроль повинен бути максимально коректним та об’єктивним.

Процес контролю має три визначальні етапи – це:

1.           визначення стандарту чи еталона;

2.   оцінка або вимірювання того, що підлягає контролю (об’єкт контролю);

3.           порівняння стандарту із об’єктом.

При невідповідності результату із стандартом чи еталоном вносяться певні корективи по відношенню до об’єкта контролю з метою усунення виявленої невідповідності. До функцій контролю деякі автори відносять також розробку рекомендацій та пропозицій, оцінку та стимулювання праці, прийняття проміжних рішень.

Управлінські процеси, які протікають в організаціях охорони здоров’я, можна описати через виконання шести первинних функцій:

1.           виробнича функція;

2.           комунікаційна функція;

3.           експлуатація,

4.           забезпечення життєздатності системи;

5.           пристосування;

6.           власне управління та влада.

Виробнича функція забезпечує виготовлення продукції чи надання послуг і є головним стержнем діяльності будь-якої організації. У фармацевтичній компанії – це виробництво нового виду ліків, у медичній практиці – діагностика та лікування хворих, у хосписі – полегшення болю та страждань пацієнтів. Ці стержневі виробничі процеси можуть відрізнятися за цілою низкою ознак, включаючи складність, час, працеємкість та капіталоємкість, а також легкість вимірювання результатів праці.

Комунікаційна функція зосереджена навколо забезпечення взаємозв’язку між організацією та зовнішнім світом. Це стосується нових явищ у науці та техніці, системі відшкодування витрат, законодавчому регулюванні, ліцензуванні, зміні демографічних умов чи сподівань клієнтів, загрозі з боку конкурентів і так далі. Залежно від розміру організації та умов на місцевому ринку, така діяльність часто відрізняється за складністю та здатністю організацій до новаторства та оновлення. В деяких організаціях спеціально створюються відділи для того, щоб проводити роботу по наведенню комунікаційних зв’язків. В інших випадках від всіх службовців, на яких покладено управлінські обов’язки, вимагається проведення певної роботи у цьому плані.

Функції експлуатації та забезпечення життєздатності системи мають відношення як до фізичної, так і до людської інфраструктури організації. Вони включають здобуття капіталу та експлуатацію потужностей, а також професійний ріст та розвиток працівників. Паралельно до того, як прискорюється темп змін, в організаціях охорони здоров’я до функції експлуатації та забезпечення життєздатності системи висуваються все більші вимоги.

Функція пристосування (адаптації) зосереджена на змінах. При використанні інформації, одержаної при налагодженні комунікацій і знань про виробничу потужність організації та про системи матеріально-технічного забезпечення, функція пристосування допомагає організації передбачати зміни та пристосовуватись до них. Сюди може входити необхідність розробки нових програм та послуг, зміни в будові та складі організації чи внесення суттєвих змін в стратегію організації. Функція адаптації також підкреслює здатність організації до новаторства та оновлення шляхом активного внесення змін у своє середовище. Якщо взяти до уваги бурхливість оточення організацій охорони здоров’я, значення здатності організацій охорони здоров’я до пристосування дедалі зростає.

Власне управління – це особлива функція, яка об’єднує всі інші функції та підсистеми. В деякому розумінні це “голова”, яка організовує, направляє, та наглядає за виконанням всіх інших функцій. В більшості організацій охорони здоров’я вона представлена командою керівників вищої ланки та керівниками середньої ланки, що обіймають ключові посади.

Влада є шостою, чітко визначеною функцією через те, що організаціям охорони здоров’я висловлена неабияка довіра і вони несуть велику відповідальність перед громадськістю. Це функція, яка забезпечує відповідальність керівництва організації за свої дії і яка допомагає керівництву вибрати основний стратегічний напрямок діяльності організації.

Забезпечення більшої відповідальності за результати лікування хворих, підвищення ефективності лікування, задоволення потреб пацієнтів, стримування витрат, етика використання ресурсів – ось ті проблеми, які вирішуються за допомогою функції влади в організаціях охорони здоров’я.

2. Контроль як функція управління.

Організація виконання рішень немислима без контролю. Контроль виконання рішень є завершальною стадією управлінського циклу. Він набуває форми зворотного зв’язку, з допомогою якого можна отримати інформацію про виконання рішення, досягти мети організації.

Визначення контролю подавалось вище, головним завданням його є виявлення можливих відхилень від запланованого ходу подій та своєчасному прийнятті заходів по налагодженні ситуації.

Найважливішою особливістю контролю є те, що він повинен бути всеохоплюючим. Кожен керівник, незалежно від свого рангу повинен здійснювати функцію контролю, як невід’ємну частину своїх посадових обов’язків. Контроль – це фундаментальний елемент процесу управління і ні один із елементів управлінського циклу не можна розглядати без зв’язку із контролем.

Будь-який ефективний контроль має досить важливі обов’язкові характеристики:

Ефективний контроль повинен відображати пріоритети організації, тобто повинен носити стратегічний характер. При контролі обов’язкове підтримання стратегічних спрямувань організації.

Кінцева мета контролю полягає в тому, щоб успішно вирішити завдання, які стоять перед організацією, а не лише зібрати інформацію, встановити стандарти і виявити проблеми. Контроль можна буде вважати ефективним, якщо організація фактично досягатиме наміченої мети і розвивати стратегії, які забезпечать її виживання в майбутньому.

Контроль повинен об’єктивно і обов’язково адекватно вимірювати результати діяльності, яка контролюється. Адекватність контролю забезпечуватиме правильне і спокійне відношення підлеглих до цієї процедури.

Своєчасність контролю полягає в тому, щоб зберігався оптимальний інтервал між проведенням вимірів і оцінкою результатів, а не в тому, щоб швидко і часто його здійснювати.

Контроль повинен бути достатньо гнучким, щоб адекватно реагувати на зміни зовнішнього середовища, але досить жорстким, щоб забезпечувати стабільність діяльності організації.

“Все просте – геніальне!”, а отже найефективніший контроль – це простий контроль з позицій тих завдань, яким він служить. Найпростіші методи контролю є найдоступнішими, найекономічнішими та найнадійнішими.

Затрати на контроль не повинні перевищувати суми доходів! Будь-які затрати повинні бути окупними і приносити ефект, що їх перевищує.

Розрізняють три основні види контролю, які мають одну і ту ж мету (виявити відмінності реальних результатів від очікуваних), але відрізняються часом здійснення – попередній, поточний та заключний.

Попередній контроль здійснюється до початку робіт. Основними засобами здійснення попереднього контролю є реалізація певних правил, процедур та методів контролю. Оскільки правила і лінії поведінки виробляються для забезпечення виконання планів, то строге їх виконання – це гарантія, що робота розвиватиметься в потрібному напрямку. Аналогічно. Якщо чітко писати посадові інструкції, ефективно доводити формулювання мети до підлеглих, набирати в адміністративний апарат управління кваліфікованих людей, все це буде збільшувати ймовірність того, що організаційна структура буде працювати в задуманому напрямку. В організаціях попередній нагляд чи контроль здійснюється в трьох головних напрямках: за людськими, матеріальними та фінансовими ресурсами.

Поточний контроль здійснюється безпосередньо в ході виконання робіт. Найчастіше його об’єктами є підлеглі працівники. Регулярна перевірка роботи підлеглих, обговорення виниклих проблем та пропозиції по удосконаленню роботи дозволить уникнути відхилень від намічених планів та інструкцій.

Поточний контроль не проводиться безпосередньо з виконанням основної роботи. Частіше він базується на вимірюванні результатів фактичних результатів отриманих після проведеної роботи, направленої на досягнення бажаних результатів. Для здійснення поточного контролю апарат управління повинен мати розгалужену сітку зворотного зв’язку.

Відхилення, на які організація повинна реагувати, щоб досягти своєї мети, можуть викликатися як зовнішніми так і внутрішніми факторами. До внутрішніх факторів слід віднести проблеми, які пов’язані з перемінними величинами (цілі, структура, завдання, технології та люди). Зовнішні фактори – це все те, що впливає на організацію із навколишнього середовища: конкуренція, прийняття нових законів, зміни технологій, погіршення економічної ситуації, зміни системи культурних цінностей та багато інших, про які ми вже говорили раніше. Отже, якщо організація не намагається адаптовуватись та вдосконалювати свою діяльність, з самого початку зайнявши активну позицію, вона навряд чи залишиться ефективною тривалим часом.

Заключний контроль здійснюється після того, як робота буде виконаною. Фактичні результаті в ході цього контролю зрівнюються із стандартними, еталонними чи запланованими. На стадії заключного контролю вносити зміни в процес діяльності уже пізно, але він має дві важливі особливості. Перша полягає в тому, що інформація, отримана на заключному етапі контролю допоможе в планування аналогічних робіт в майбутньому. Маючи певні результати про проблеми, які виникали в процесі діяльності та їх наслідки, можна уникнути їх при новому планування. Друга особливість полягає в тому, щоб сприяти мотивації. Якщо керівництво пов’язує мотиваційні винагороди з досягненням певного рівня результативності, то, очевидно, що цю результативність слід досить точно і об’єктивно вимірювати. Тісний зв’язок між винагородою і отриманими результатами сприяє успішному вирішенню багатьох управлінських рішень.

В.Зігерт та Л.Ланг звертають особливу увагу на відповідальність керівника щодо контролю підлеглих, ілюструючи це так званою “керуючою п’ятірнею”. Вказівний палець показує на звинувачуваного Вами, тоді як три інші показують назад – на Вас, і запитують:

Ø Хто ж вибрав цього виконавця? Чи не Ви?

Ø Хто ж його інструктував? Чи не Ви?

Ø Хто ж здійснював контроль за його роботою? Чи не Ви?

То хто ж винен у даному результаті? При цьому великий палець нагадує, що зайвий натиск не приведе до успіху, а зробить його неможливим.

Є сім помилок контролю, які призводять до роздратування, можуть викликати своєрідний конфлікт і яких слід уникати доброму керівникові.

Контроль повинен проводитися постійно, а не вряди – годи, а тим більше не з випадку якихось особливих подій.

Водночас тотальний контроль розхолоджує підлеглих щодо відповідальності за свою роботу. Все одно керівник знайде помилки, то ж навіщо за ними слідкувати особисто?

Прихований контроль має безліч проявів – від підслуховування телефонних дзвінків до перевірки кошиків для паперу. Найчастіше прихований контроль здійснюється через “стукачів”. Завжди знаходиться хтось, хто інформує шефа про всі розмови, дії, плани, тощо. Така форма контролю викликає прикрість, незадоволення та сприяє настороженості працівників щодо їх взаємостосунків.

Підлеглі, як правило, досить швидко орієнтуються що перевіряється, а що ні і звичайно пристосовуються до даної ситуації. Не слід віддавати перевагу одним підрозділам по відношенню до інших – це лише налаштує працівників на протистояння і зовсім не сприятиме спільній зацікавленій роботі на користь спільного досягнення мети. Сторона, яку пристрасно перевіряють матиме озлоблене відношення до інших підрозділів, а ті, кого “милують” з часом розхолоджуються і працюють не залежним чином, знаючи про відсутній контроль.

Коли керівник занадто тремтить над своїми добрими стосунками з підлеглими, з’являється загроза “видимості” контролю. Такий керівник здійснює контроль досить поверхово, сподіваючись, що нічого суттєвого не виявиться. Ефективність такого контролю вельми сумнівна.

Часто вважається, що контроль ефективний лише тоді, коли виявлені недоліки. І деякі керівники шукають, образно кажучи “до першої крові”. Зрозуміло, що любов і довіра підлеглих в такій ситуації сумнівна, радість від праці знівельована нанівець.

Недоліки, виявлені під час контролю нічого не вартують, якщо з них не робиться практичний висновок. Якщо результати контролю не обговорюються, важко робити правильні висновки. Нормальна, відкрита і відверта й зацікавлена розмова сприяє винесенню правильних висновків і налагодженню ситуації.

Контроль досить часто суттєво впливає на поведінку системи. Невдало спроектовані системи контролю можуть зорієнтувати поведінку працівників на себе, а не на роботу. Тобто люди намагатимуться працювати на задоволення показників, а не на якісне виконання завдання. Такий контроль може спровокувати подання неправдивої інформації. Такі випадки досить часто зустрічаються в системі охорони здоров’я. Був доведений норматив лікувати пневмонію 21 день – всі лікарі лікували хворих з пневмонією 21 день – не більше і не менше. Повинен був лікар в поліклініці мати 18 відвідувань в день – стільки статталонів і було у нього заповнено і т.д.

Контроль – найважливіший фундаментальний елемент керування. Всі функції керування, такі як: планування, мотивація, створення організаційних структур, нерозривно пов’язані з контролем. Контроль – це процес досягнення організацією намічених цілей. Він необхідний для виявлення й дозволу виникаючих проблем раніше, ніж вони придбають серйозні наслідки. Самі по собі мети, плани й структура організації визначають її напрямок діяльності, контроль же розподіляючи зусилля направляє виконання робіт.

Термін “контроль” викликає насамперед негативні емоції й асоціюється з безліччю обмежень, примусом, відсутністю самостійності. У результаті сутність контролю найчастіше неправильно розуміється людьми. Зводити контроль просто до якихось обмежень – у корені невірно.

Види контролю

У науці менеджменту виділяють три основних види контролю, які відрізняються як за часом їхнього здійснення, так і по змісту.

Попередній контроль – це здійснення комплексу організаційних і матеріально-технічних мір спрямованих на гарантоване виконання директивних вказівок (вироблення правил, підготовка співробітників, забезпечення матеріально-технічних і соціально-психологічних умов праці). Даний вид контролю здійснюється до початку фактичних робіт. Основним засобом здійснення попереднього контролю є реалізація певних правил, процедур і ліній поводження. В організаціях попередній контроль використовується в трьох ключових областях: стосовно людських, матеріальних і фінансових ресурсів.

Поточний контроль здійснюється безпосередньо в ході проведення робіт і базується на вимірі фактичних результатів роботи й коректуванню їх заради досягнення бажаних цілей. Важливим елементом поточного контролю є зворотний зв’язок. Зворотний зв’язок дуже важливий, тому що організація є відкритою системою.

Заключний контроль порівнює отримані результати з необхідними. Оцінка результатів контролю ведеться з метою вдосконалювання методів контролю й досягнення виховних цілей. Заключний контроль може бути представлений у вигляді зборів, нарад, зустрічей , на яких аналізуються результати проведеного контролю. Зворотний зв’язок використовується, після того як робота виконана й необхідна для оцінки результатів контролю. Заключний контроль важливі функції:

–         подає інформацію для планування;

–         служить засобом оцінки результатів роботи;

–         надає інформацію про виниклі проблеми, щоб уникнути їх у майбутньому;

–         сприяє мотивації.

Результати контролю і їхній аналіз показують чи виконує система свої намічені цілі й головну функцію.

Крім того виділяють види контролю залежно від того яким образом він здійснюється й ким є суб’єкт контролю.

Рис.4. – Види контролю

Активним є контроль, що пов’язаний із втручанням у процес реалізації рішень або виконання інших функцій.

Пасивний контроль – це контроль, що не пов’язаний із втручанням у процес реалізації рішень або виконання інших функцій.

Загальний контроль охоплює всі основні сфери діяльності контрольованого об’єкта.

Спеціальний контроль охоплює певні напрямки діяльності контрольованого об’єкта.

Зовнішній контроль являє собою контроль із боку державних і інших органів і організацій.

Внутрішній контроль – це контроль, здійснюваний усередині організації.

Самоконтроль – це контроль співробітниками власної діяльності.

Принципи контролю

Будь-який вид контролю повинен здійснюватися з урахуванням певних принципів, у цьому полягає науковість підходу до здійснення контролю. Можна виділити наступні принципи контролю:

–         вірогідність (результати контролю повинні бути достовірними);

–         об’єктивність (іншими словами, контроль повинен відбивати об’єктивну реальність на основі існуючих фактів і подій);

–         гласність (контроль повинен проводитися відкрито, за винятком особливих випадків, і  результати контролю повинні бути доступні для співробітників організації);

–         оперативність (оперативність означає те, що контроль повинен проводитися, коли це необхідно, тобто в потрібнім місці й у потрібний час);

–         реальність;

–         спрямованість на усунення помилок і закріплення успіху (важливою особливістю ефективного контролю є те, що він являє собою імператив до дії по усуненню помилок виявлених у ході проведеного контролю).

Методи контролю й вимоги пропоновані до контролю

У практиці митних органів застосовуються різні методи реалізації функції контролю:

1.           Метод безпосередньої роботи посадової особи вищестоящого митного органа в підлеглих митних органах. Цей метод найбільш характерний у діяльності регіональних митних керувань. Він є найбільш ефективним методом контролю, що дозволяє на місці перевірити правильність виконання функціональних обов’язків. Крім того, цей метод дає можливість на місці детально проінформувати підлеглих про оперативну обстановку, відповісти на виникаючі питання й надати конкретну допомогу. Недоліки цього методу складаються в необхідності відволікання певних ресурсів організації, і він забирає тривалий час.

2.           Вивчення документів. Достоїнство цього методу в тім, що завдання контролю вирішуються шляхом вивчення інформації від підлеглих без безпосереднього контакту з ними, що дозволяє заощаджувати час і ресурси.

3.           Контроль із використанням технічних засобів зв’язку й замкнутих комп’ютерних систем. Цей метод є найбільш активним і оперативним. Він дозволяє швидко одержати необхідну інформацію й дати вказівки до дії. Даний метод має ряд недоліків: залежність представляється інформацією що, від компетентності співробітників, технічні проблеми, дозволяє вирішувати тільки невідкладні питання керування.

Підвищення рівня керування в системі митних органів неможливо без радикального поліпшення інформаційного забезпечення, без створення інформаційних мереж на базі нових інформаційних технологій.

Одним з ефективних засобів, що сприяють оперативному й об’єктивному контролю, є створення й широке застосування Єдиної автоматизованої інформаційної системи (ЄАІС), що створюється з 1992 року і являє собою унікальний інструмент керування системою митних органів.

У силу того, що розглянуті методи володіють як достоїнствами й недоліками, то представляється доцільним застосовувати їх у сполученні.

Для того щоб бути ефективним, контроль повинен відповідати наступним вимогам:

–         всеосяжність, тобто контроль повинен охоплювати всі рівні й процеси керування;

–         безперервність, тобто контроль здійснюється постійно й безупинно;

–         цілеспрямованість, тобто контроль повинен проводитися по основних істотних питаннях;

–         своєчасність, тобто проведення розраховуючи на попередження появи негативних явищ;

–         оперативність (контроль дозволяє негайно почати відповідні коригувальні міри);

–         законність, тобто при здійсненні контролю необхідно керуватися встановленими правилами й не допускати відхилень від них;

–         оптимальність – максимальний ефект від реалізації контролю повинен досягатися мінімальними витратами ресурсів;

–         сполучити в собі перевірку якості роботи з наданням своєчасної допомоги.

Контроль здійснюється у формах спостереження, обстеження й експерименту.

Метод спостереження має на увазі постійне особисте спостереження за станом справ на довіреній ділянці робіт або в керованому підрозділі. Керівник відслідковує усі найбільш важливі питання від початку заходу до його завершення або на час дії наказу, розпорядження й т.д.

Процес контролю складається із трьох основних елементів:

1)           установлення стандартів;

2)           зіставлення досягнутих результатів із установленими стандартами;

3)           дії.

Установлення стандартів

Установлення стандартів має на увазі вироблення конкретних цілей, прогрес у відношенні яких бажаний для організації. Важливою характеристикою цих цілей є, то що їх можливо кількісно виміряти. На цьому етапі контролю очевидно проявляється тісний зв’язок між функціями контролю й планування. Цілі, які можуть бути використані як стандарти, відрізняють дві важливі особливості. По-перше, вони характеризуються наявністю тимчасових рамок, у яких повинна бути виконана робота, і, по-друге, конкретного критерію оцінки. Критерій оцінки необхідний для визначення ступеня виконання роботи. Подібні критерії дозволяють керівництву зіставити реально зроблену роботу із запланованої. Відносно легко встановить показники результативності для таких величин, як прибуток (перерахування коштів у федеральний бюджет), обсяг продажів (обсяг товарообігу), вартість матеріалів (вартість товарів, переміщуваних через границю) і тд., тому що вони піддаються кількісному виміру.

Однак деякі важливі цілі й завдання організації кількісно виразити неможливо. Наприклад, соціально-психологічний або моральний рівень в організації. У таких випадках вдаються до допомоги різних соціологічних опитувань і досліджень.

Для організації дуже важливо встановити показники результативності. Неминучим наслідком відсутності таких показників є керування з натхнення.

Зіставлення досягнутих результатів із установленими стандартами

Зіставлення досягнутих результатів із установленими стандартами – другий етап процесу контролю й складається в зіставленні реально досягнутих результатів із установленими стандартами. На цьому етапі повинне бути встановлене наскільки досягнуті результати відповідають очікуванням, і є чи відхилення від стандартів. Діяльність, що здійснюється на цій стадії контролю, найчастіше є найбільш помітною частиною всієї системи контролю. На цьому етапі дається оцінка, що є основою для рішення про початок дій.

Масштаб відхилень.

Важливій складовій даного етапу є визначення масштабу відхилень, вимір результатів, передача інформації і її оцінка.

Одна з характерних рис ефективного планування полягає в тім, що воно задає припустимі рамки можливих відхилень від стандартів. Установлення масштабу припустимих відхилень – дуже важливе питання. Якщо взято занадто великий масштаб, то виникаючі проблеми можуть придбати критичний характер. Але якщо взято занадто малий, то організація буде реагувати на дуже невеликі відхилення, що досить неприбутково, і вимагає багато часу буде скоріше заважати ніж сприяти процесу керування. У подібних ситуаціях досягається високий ступінь контролю, але його ефективність дуже низька.

Для того щоб бути ефективним контроль повинен бути економічним, тобто переваги системи контролю повинні переважувати витрати на її функціонування. Витрати на систему контролю складаються з витрат часу на збір, передачу й аналіз інформації, а також витрат на всі види встаткування, використовуваного для здійснення контролю, і витрат на зберігання, передачу й пошук інформації, пов’язаної з питаннями контролю.

Один зі способів підвищення ефективності контролю складається у використанні методу керування за принципом виключення. Цей принцип полягає в тім, що система контролю повинна реагувати тільки при наявності помітних відхилень від стандартів.

Вимір результатів, що дозволяють установити, наскільки вдалося дотримати встановлених стандартів – самий важкий і дорогий елемент контролю. Для того щоб ефективної система вимірів повинна відповідати того виду діяльності, що піддається контролю. Спочатку необхідно вибрати одиницю виміру аналогічну тої, котра використовується для характеристики стандарту.

Будь-яка система збору й обробки інформації відносно дорога. Вартість проведення вимірів найчастіше є найбільш великим елементом витрат у всьому процесі контролю. Часто саме цей фактор визначає, а чи варто проводити контроль. Тому іноді не варто прагнути виміряти всі як можна більш точно, витрати можуть бути набагато більше корисного ефекту.

Передача й поширення інформації.

Передача й поширення інформації відіграє ключову роль у забезпеченні ефективності контролю, тому що обов’язково необхідно довести до відома співробітників організації як істота встановлених стандартів, так і досягнуті результати.

Подібна інформація повинна бути точної, надходити вчасно й доводити до відомості співробітників у доступному для розуміння виді. Отже, до системи передачі й поширення інформації пред’являються більші вимоги. Основні труднощі пов’язані з різними проблемами комунікаційних систем.

Потрібно відзначити, що передача даних нерідко сполучена з наявність суб’єктивних помилок у виді того, що здійснюється людиною.

Оцінка інформації про результати є заключною стадією етапу зіставлення, на якій чи вирішується та, що потрібно інформація отримана й наскільки вона важлива для організації. Важлива – це та інформація, що адекватно описує досліджувані процеси й необхідна для ухвалення вірного рішення.

Після оцінки інформації процес контролю переходить на заключний етап, на якому вибирається одна із трьох ліній поводження:

–         залишити досягнуті результати без зміни;

–         усунути відхилення;

–         переглянути стандарти.

Основна мета контролю полягає в тому, щоб домогтися функціонування організації відповідно до плану. Якщо зіставлення встановлених стандартів з досягнутими результатами показує, що мети досягаються, то краще нічого не вживати.

Однак іноді необхідно докладати зусиль для усунення яких-небудь відхилень. Система контролю, що не дозволяє усунути відхилення перш, ніж вони придбають критичний характер, безглузда. Проведене коректування повинна концентруватися на усуненні причин відхилень. Стадія виміру повинна показувати масштаб відхилень від стандарту й точно вказувати на причину виникаючих відхилень. Зміст коректування полягає в тому, щоб зрозуміти причину виниклих відхилень і повернутися до правильного образу дій. Важливо відзначити, що причиною відхилень може бути будь-який змінний фактор. У силу того, що організація є відкритою системою, на неї впливають різноманітних зовнішніх і внутрішніх факторів.

Існують ситуації, коли не всі відхилення від стандартів варто усувати. Нерідко самі стандарти необхідно переглянути, у виді їхньої нереальності. Це виникає тому що вони ґрунтуються на планах, а плани – усього лише деяке подання про майбутнє, що може виявитися не вірним. Часто трапляється так, що сама система вказує на необхідність перегляду стандартів. Так якщо планові завдання деякого митного органа по перерахуванню коштів у федеральний бюджет систематично не виконується на 20%, те видиме це занадто велика вимога.

Потрібно пам’ятати, що стандарти, вимоги яких виконати дуже важко, роблять марними прагнення персоналу досягти сформульованих цілей і зводять нанівець мотивацію.

Основні показники эфективності процесу контролю

Контроль повинен мати деякі характеристики, що роблять його найбільш ефективним. Насамперед, – це стратегічна спрямованість контролю, тобто контроль повинен відбивати загальні пріоритети організації й підтримувати їх. Діяльність, що не має стратегічного значення, не повинна піддаватися тотальному й строгому контролю. Абсолютний контроль над дрібними операціями не має змісту, і буде тільки відволікати сили від дійсно важливих цілей.

Орієнтація на результати: кінцева мета контролю полягає в тому, щоб вирішити проблеми варті перед організацією й досягти бажаних результатів. Контроль впливає на організацію. Невдало спроектовані системи контролю можуть зробити поводження людей орієнтованим на них, тобто співробітники будуть прагнути до задоволення вимог контролю, а не до досягнення цілей організації

Для того щоб бути ефективним контроль повинен відповідати контрольованому виду діяльності. Він повинен об’єктивно вимірювати й оцінювати те, що дійсно важливо.

Важливою вимогою до ефективного контролю є його своєчасність. Своєчасність полягає в наявності тимчасового інтервалу (між проведенням вимірів або оцінок), що адекватно відповідає контрольованому явищу. Значення оптимального тимчасового інтервалу визначається з урахуванням тимчасових рамок основного плану, швидкості змін і витрат на проведення вимірів і поширення отриманих результатів. Крім цього найважливішою метою контролю залишається усунення відхилень перш, ніж вони придбають необоротний характер.

Контроль повинен бути досить гнучким і пристосовуватися до змін, що відбуваються. Без достатнього ступеня гнучкості система контролю буде не діюча в тих ситуаціях, для яких вона призначалася.

Простота контролю є запорукою його ефективності. Найпростіші методи контролю вимагають менших зусиль і більше економічні. Для того щоб бути ефективним контроль повинен відповідати потребам і можливостям людей, взаємодіючих із системою контролю й реалізующіх її.

Економічність контролю має на увазі пропорційність між затрачуваними зусиллями й результатами контролю. Необхідно взяти за правило – всі витрати, чинені організацією, повинні приводити до збільшення її переваг і доходів.

ОСНОВНІ ПОНЯТТЯ

 

Делегування означає передачу завдань і повноважень особі, яка приймає на себе відповідальність за їх виконання.

Контроль – це управлінська функція і управлінська операція, з допомогою яких здійснюється співставлення того, що повинно бути з тим, що є фактично.

Мотивація – це процес з допомогою якого керівництво спонукає працівників діяти так, як було заплановано та організовано

Облік – регулярний і систематизований збір інформації про стан і розвиток керованої системи, яка характеризує кількісну і якісну сторони діяльності організації.

Організація – це проектування структури організації, розподіл та координація робіт з метою досягнення мети організації, як суб’єкта.

Повноваження – це обмежене право використовувати ресурси організації і направляти зусилля деяких її співробітників на виконання певних задач.

Прийняття рішення – це процес вибору однієї альтернативи із великої кількості інших.

Стратегічне планування – процес вибору цілей для організації і прийняття рішень, щодо найкращого способу їх досягти.

Управлінське рішення – це сукупний результат творчого процесу (суб’єкта управління) та дій колективу (об’єкта управління) для вирішення конкретної ситуації, що виникла у зв’язку з функціонуванням системи.

Функція управління – це особливий вид управлінської діяльності, конкретні форми управлінського впливу на діяльність системи, які обумовлюють і визначають зміст ділових взаємовідносин.

 

Функція контролю

У менеджменті контроль можна визначити як процес спостереження за тим, як підприємство рухається до наміченої мети, та коригування відхилень від прийнятого курсу в разі необхідності.

Управління фірмою взагалі неможливе без контролю. Надання повної свободи дій не робить людину керівником. При здійсненні управління особливого значення набуває принцип управління за відхиленням. Якщо все йде відповідно до поставлених завдань та відповідно до вимог стандартів, ніякого втручання не потрібно. Мета контролю полягає у виявленні таких відхилень. Для вчасного виявлення цих відхилень необхідно мати чітке уявлення про основну мету фірми, її завдання, методи стандартизації та підготовку кадрів. Без чіткого визначення їх і без наявності достовірних стандартів неможливо сказати, що є відхиленням від плану, а що ні. Зв’язок між плануванням та контролем — критичний, оскільки він сприяє визначенню продуктивності відносно встановлених у процесі планування стандартів.

Функція контролю включає облік і аналіз інформації про фактичні результати діяльності всіх підрозділів організації, порівняння їх із плановими показниками, виявлення відхилень і аналіз їхніх причин, розробку заходів щодо досягнення поставленої мети.

Роль та значення контролю визначається тим, що він є способом організації зворотних зв’язків, завдяки яким орган управління одержує інформацію про хід виконання його рішень. Якщо справи йдуть добре, тоді контроль дає змогу підтримувати хід справ; якщо результати гірші від очікуваних, тоді контроль допомагає внести необхідні корективи.

 

Менеджери оцінюють стан справ на підприємстві на основі звітів, які одержують від інших працівників організації, а також із зовнішніх джерел. Вони визначають орієнтири відповідно до наміченої на етапі планування мети й завдань. Потім, у міру необхідності, вони вносять корективи шляхом перепланування, реорганізації або переорієнтації. Таким чином, у процесі контролю виявляється, наскільки узгодженими є всі функції управління, оскільки виявляються недоліки, допущені при виконанні їх.

Контроль безпосередньо пов’язаний із функцією планування. Стратегічні плани відображають зміни як усередині організації, так і за її межами, і процес контролю дає змогу менеджерам упевнитися в тому, наскільки діє прийнята стратегія. Якщо підприємство постійно здійснює контроль, помилки можна вчасно помітити і вчасно вжити відповідних заходів для попередження проблем. Контроль дає змогу бачити всю справжню картину стану виробництва. Тому від його ефективності в кінцевому підсумку залежить якість рішень, що приймаються, та вчасне виконання їх.

Перш за все виділимо два типи контролю — стратегічний і тактичний.

Стратегічний контроль спрямований на розв’язання стратегічних завдань і тісно пов’язаний зі стратегічним плануванням та управлінням.

Тактичний контроль забезпечує систематичні спостереження за виконанням поточних завдань, програм, планів.

Виділяють три основні види контролю: попередній, поточний, заключний.

Попередній контроль здійснюється через правила, процедури, поведінку до фактичного початку роботи. Цей вид контролю використовується стосовно людських (трудових), матеріальних, фінансових ресурсів.

Попередній контроль у сфері трудових ресурсів досягається за рахунок ретельного аналізу ділових і професійних знань, навичок, необхідних для виконання тих чи інших посадових обов’язків, і відбору найбільш підготовлених та кваліфікованих працівників.

Попередній контроль за матеріальними ресурсами також є обов’язковим, тому що високоякісний товар із сировини низької якості не зробиш. Контроль здійснюється шляхом розробки стандартів якості та проведення фізичних перевірок матеріалів на відповідність встановленим вимогам. Одним із способів попереднього контролю є вибір таких постачальників, у яких матеріали мають відповідну якість.

Засобом попереднього контролю фінансових ресурсів є бюджет.

Поточний контроль здійснюється в процесі проведення роботи безпосередньо менеджером (керівником). Регулярна перевірка роботи підлеглих, обговорення проблем, що виникають, пропозиції щодо вдосконалення роботи дають змогу усувати відхилення від планів та інструкцій. Він обов’язково передбачає одержання даних про фактичні результати, тобто ним забезпечується зворотний зв’язок під час роботи.

При заключному контролі фактичні результати порівнюються із запланованими. Порівнюючи фактичні результати із запланованими, керівництво має можливість оцінити, наскільки правильно було складено плани, і дає можливість ефективно здійснювати функцію мотивації.

У фаховій літературі описано цілий ряд підходів до поділу форм контролю. Ми зупинимося на такому: фінансовий, виробничий, маркетинговий і контроль за якістю.

Фінансовий контроль є основою загального управлінського контролю та здійснюється на основі одержання від кожного підрозділу фінансової звітності за стандартними формами. Він охоплює всі аспекти життєдіяльності організації: виробництво, маркетинг та безпосередньо саме управління і включає бюджет, аналіз рентабельності, аналіз відносних показників, віддачу інвестицій тощо.

Виробничий контроль включає 6 головних функцій: маршрутизація, тобто послідовність операцій; завантаженість, тобто розподіл робіт; виробничі графіки, що визначають час, коли має виконуватися кожна операція; попереднє оцінювання вартості виконання робіт; диспетчеризація, або процес поточного впорядкування роботи; відправка як завершальна діяльність, у процесі якої перевіряється виконання планів.

Маркетинговий контроль ґрунтується на аналізі можливостей збуту, частки ринку, співвідношення між витратами на маркетинг та збутом, спостережень за поведінкою клієнтів.

Контроль за якістю включає новизну, технічний рівень, відсутність дефектів при виконанні робіт, надійність в експлуатації, яка є одним із важливих засобів конкурентної боротьби, завоювання та утримання позицій на ринку.

Із загальноекономічного погляду контрольну функцію менеджменту підприємства можна зобразити так (рис. 16).

З погляду практики менеджменту процес контролю є замкнутим циклом, який складається з чотирьох етапів стосовно конкретного об’єкта і здійснюється на всіх рівнях управління.

На першому етапі циклу контролю менеджери вищої ланки встановлюють стандарти, тобто критерії оцінювання роботи організації в цілому. Стандарти, що використовуються для контролю, мають бути тісно пов’язані зі стратегічною метою, тому що може виникнути ситуація, коли підприємство буде суворо контролювати виконання неправильного завдання. Як приклади конкретних стандартів можна навести такі показники. У 2001 р. прибутки збільшаться з 5 до 10% , складальний цех буде випускати щомісячно 1000 комп’ютерів при браку менше 2 %, торгові агенти будуть щомісячно встановлювати контакти з п’ятьма потенційними клієнтами.

На другому етапі контрольного циклу оцінюються результати діяльності на всіх рівнях компанії в усіх підрозділах. Більшість компаній використовують як кількісні, так і якісні критерії оцінювання.

На третьому етапі реальні результати діяльності порівнюються з прийнятими стандартами. Менеджери з’ясовують причини будь-яких відхилень у роботі організації. Якщо результати діяльності відповідають стандартам, тоді на четвертому етапі немає необхідності у змінах. Проте якщо результати діяльності з тих чи інших причин не відповідають стандартам, то на цьому етапі здійснюються відповідні коригуючі дії, які можуть полягати або у внесенні змін у саму діяльність організації, або в переоцінці стандартів.

Під час контролю слід дотримуватися таких правил.

Встановлювати жорсткі, але реальні для досягнення стандарти й такі, що об’єктивно відображають результати діяльності людей. Чіткий стандарт часто формує мотивацію вже тим, що працівник точно знає, чого від нього хоче організація.

Встановлювати двостороннє спілкування між менеджерами і підлеглими. Уникати прискіпливого і прихованого контролю. Менеджерам не слід перевантажувати своїх підлеглих численними формами контролю. Крім того, контроль має бути всеохоплюючим, операційним, оперативним, зосередженим на результатах, простим, безперервним.

Отже, контроль — це процес, за допомогою якого менеджери переконуються, що діяльність підприємства здійснюється відповідно до плану. Менеджер спочатку встановлює мету и завдання та методи досягнення їх. Процес управління передбачає контроль за досягненням мети. За таких умов менеджер може вчасно зафіксувати відхилення від плану або невідповідність плану мети і вжити необхідних заходів для коригування їх. Зв’язок між плануванням та контролем — критичний, оскільки він сприяє визначенню продуктивності щодо встановлених у процесі планування стандартів. Такий зв’язок приводить до кращого взаєморозуміння або зворотного зв’язку, тому що ті, хто планує, не завжди є тими, хто управляє, і ці дві групи мають взаємодіяти, щоб успішно виконувати свої завдання.

Контроль дає змогу менеджеру порівнювати реальні результати з бажаними. Функція контролю є засобом спостереження за виконанням робіт і коригування для гарантованого досягнення відповідних результатів. Контроль допомагає в регулюванні курсу організації.

 

Функції координації та регулювання

З функціями планування та організації тісно пов’язані функції координації та регулювання, котрі здійснюються органами управління в процесі виконання планів. Здійснення організаційної функції не виключає на практиці виникнення деякої невідповідності між усіма елементами створеної системи або механізму досягнення мети, що об’єктивно вимагає уточнення характеру дій виконавців, спрямованих на досягнення узгодженості, оптимальної гармонійності й ефективності. Таке настроювання системи дістало назву функції координації спільної діяльності. Узгодженість дій персоналу через встановлення між ними гармонійних зв’язків досягається на основі раціональності, чіткої взаємодії виконавців, оперативності й надійності. Функція координації (узгодження) різних процесів праці та їхніх результатів у різних сферах діяльності людей зумовлена рухом усього виробничого організму на відміну від руху його самостійних органів.

Координація забезпечує узгодженість у часі й просторі дій органів управління та посадових осіб, а також між системою в цілому і зовнішнім середовищем. Функція координації відіграє в управлінні виробництвом роль, яку образно можна порівняти з роллю диригента в оркестрі. Саме завдяки їй забезпечується динамізм системи виробництва, створюється гармонія взаємозв’язків виробничих підрозділів, здійснюється маневр матеріальними та трудовими ресурсами всередині підприємства у зв’язку із зміною техніко-економічних завдань.

Об’єктом функції координація є як управляюча система, так і система якою управляють. Призначення діяльності органів управління — забезпечити єдність дій усіх управлінських підрозділів, працівників управління та спеціалістів для найбільш ефективного впливу на процес виробництва.

Координація означає синхронізацію зусиль усього колективу, інтеграцію їх у єдине ціле, тобто це процес розподілу діяльності в часі, приведення окремих елементів у таке поєднання, яке дало б змогу найбільш ефективно та оперативно досягати поставленої мети. Координація — це головна функція процесу управління, яка забезпечує, по-перше, його єдність та безперервність і, по-друге, взаємозв’язок усіх функцій.

Регулювання — це діяльність із підтримки в динамічній системі управління виробництвом заданих параметрів. Його завдання — зберегти стан упорядкованості, котрий задається функцією організації як у підсистемі виробництва, так і в підсистемі управління. Функція регулювання детермінується нормативністю: в полі її зору перебуває будь-яке відхилення від норми. Зміни в самому виробництві фіксуються завдяки диспетчеризації, що є специфічною формою оперативного регулювання.

Отже, саме функція регулювання забезпечує виконання поточних заходів, пов’язаних з усуненням відхилень від заданого режиму функціонування організаційної системи виробництва. Здійснюється вона в процесі оперативного управління спільною діяльністю людей шляхом диспетчеризації на основі контролю й аналізу цієї діяльності.

Функція облік діяльності здійснюється для одержання всеохоплюючої інформації про стан діяльності (виробничої, комерційної, фінансової і т. ін.). Виконується шляхом вимірювання, реєстрації й групування даних, що характеризують об’єкт управління. Розрізняють оперативний, бухгалтерський і статистичний облік.

Сутність функції аналіз діяльності полягає в комплексному вивченні діяльності за допомогою величезного арсеналу аналітичних і економіко-математичних методів для об’єктивної оцінки діяльності; виявленні причин наявного стану, динаміки і закономірностей розвитку об’єкта управління; виявленні взаємозв’язків цього об’єкта з різними факторами; кількісній оцінці ефективності діяльності; визначенні вузьких місць у розвитку об’єкта управління і можливих шляхів поліпшення його стану та ін.

Важливе завдання аналізу — з’ясувати ступінь життєздатності підприємства, його спроможність протистояти зовнішнім і внутрішнім дестабілізуючим факторам. Менеджери повинні добре володіти способами вироблення ефективних стратегічних рішень, які б забезпечували виживання підприємства у важких економічних ситуаціях і довгостроковий комерційний успіх.

 

Функція менеджменту “контроль”

Контроль – важлива функція менеджменту, застосування якої дає керівнику слідкувати за виконанням управлінських рішень і вносити корективи. За своїм рангом функція контролю стоїть на другому місці після функції планування (постановки цілей). І це зрозуміло, адже якщо до підлеглих не доведена мета їхньої діяльності, то нічого буде контролювати. Незважаючи на те, що контроль не надто подобається працівникам, він все-таки є об’єднувальним чинником діяльності контролюючих та контрольованих.

Основне завдання контролю – забезпечити досягнення цілей і місії організації. Потреба контролю є об’єктивною і визначається дією таких чинників:

·                                                                    зміною законів, політики, структури організації тощо;

·                                                                    небезпекою виникнення кризових ситуацій;

·                                                                    потребою підтримувати успіх організації;

·                                                                    боротьбою за ринки збуту товарів;

·                                                                    інші.

Тобто функція контролю спрямована на виявлення відхилень у виробничому процесі і полягає у своєчасній їх ліквідації. Контроль повинен:

·                                                                    орієнтуватися на досягнення конкретних результатів;

·                                                                    забезпечувати своєчасність, мобільність, надійність та гнучкість застосування контрольних операцій;

·                                                                    відзначатися простотою;

·                                                                    бути економічним, тобто базуватися на порівнянні витрат на його організацію з його результатами.

Для підвищення ефективності контролю потрібно:

·                                                                    забезпечувати двостороннє спілкування між працівниками органів контролю та людьми, діяльність яких контролюється;

·                                                                    уникати надто пильного (прискіпливого) контролю;

·                                                                    застосовувати методи жорсткого, але справедливого контролю;

·                                                                    використовувати методи матеріального стимулювання за результатами контролю;

·                                                                    впроваджувати інформаційно-управлінську систему контролю з використанням комп’ютерної техніки.

Контроль за усіма стадіями діяльності підприємства повинен давати його керівництву інформацію щодо ухвалення відповідних рішень.

Для будь-якого контролю характерними є такі компоненти:

·                                                                    об’єкт та суб’єкт контролю (що контролюється і хто контролює);

·                                                                    процес контролю (здійснення в часі) і результати контролю. З урахуванням того, якими будуть ці компоненти за своїм змістом, і визначають види контролю, які представлені на рис. 7.7.

Об’єктом контролю повинні бути результати діяльності і в жодному разі не співробітники. На жаль, дуже часто трапляється так, що контролюється сама особистість, що породжує у підлеглих страх і емоційне напруження при слові “контроль”. Контроль в умовах ринкових відносин, коли вимагається розкриття всіх резервів працівника, має бути інструментом управління і мотиватора високої продуктивності праці.

Відповідальним за контроль є безпосередній начальник, функція контролю входить в коло його обов’язків і не делегується. На практиці здійснюється також контроль з боку третіх осіб, тобто управлінців, які спеціалізуються на його проведенні. Штати контролерів можуть бути створені всередині фірми, а також спеціалізованими (аудиторські фірми). Внутрішньофірмові контролери займаються перевіркою підприємств у цілому, стратегічним контролем, перевіркою запасів готової продукції, реалізації і т. ін. У всіх цих сферах існує відповідальність контролера за такі функції, як планування, аналітична та інформаційна функції.

Відправний пункт концепції адміністративного (службового) контролю дій підлеглих можна сформувати так: для того щоб повністю орієнтуватися в тому, що відбувається в контрольованому структурному підрозділі, чи всі функції виконуються належним чином, не обов’язково контролювати кожну функцію або кожного працівника. Досить охопити контролем певні стратегічні пункти, вузлові функції.

Другим важливим завданням є орієнтація контролю не на минуле, а на майбутнє, оскільки краще з 75%-ною упевненістю передбачити помилку, яка може трапитися в майбутньому, якщо не здійснити певних кроків, ніж мати стовідсоткове знання про походження помилки, яка вже допущена.

Третьою проблемою службового контролю є відбір оцінок підлеглих для встановлення ступеня виконання ними своїх посадових функцій. Багатьма керівниками допускається така помилка. Більшості з них найчастіше недостатньо факту добре виконаної підлеглим роботи. У керівника нерідко складається враження, що завдання можна було виконати значно краще, і він обрав би інший варіант виконання. Така оцінка означає, що підлеглий, бажаючи отримати схвалення, повинен ніби перевтілитись в особу керівника, що нездійснимо і непотрібно. В результаті в підлеглого виникає відчуття безпомічності та незаслуженої образи, неприязні до праці, втрата віри в свою працездатність і т. ін.

Важливе значення сьогодні має надаватися виконанню функції контролю самими підлеглими та самоконтролю. У діяльності підприємства є дуже багато сторін, які мають бути підконтрольні колективу або його представникам. В умовах демократичного розвитку – це один із засобів залучення колективу до управління підприємством та впливу на його керівництво.

До недавнього часу функція контролю в нашій державі зводилася до перевірки дотримання інструкцій, законів і виявлення порушників, реєстрації в актах недоліків, тобто негативних сторін діяльності організацій. Ніхто не цікавився тим, щоб розвивати ініціативу працівників щодо вдосконалення роботи, розвивати розуміння спільних інтересів. В умовах ринкової економіки такий підхід є анархізмом.

Самоконтроль стимулює у співробітників почуття власної відповідальності за результати, потребує менше часу і витрат, ніж будь-які інші види контролю.

Попередній контроль реалізується через правила, процедури тощо. Його основні важелі закладені в процесі реалізації таких функцій менеджменту, як планування та організація.

Поточний контроль втілює в собі таку його рису, як неперервність здійснення, і полягає у корекції виникаючих відхилень в процесі виконання прийнятих рішень.

Заключний контроль відповідає завершальним етапам здійснення певних робіт і дає результати для їх прогнозування.

За ступенем охоплення проблем, контроль може бути вибірковим та суцільним залежно від того, який їх обсяг підлягатиме контролю. Крім цього, контроль може здійснюватися у відкритій формі, коли про нього заздалегідь повідомляється або таємно.

Процес контролю і техніка його проведення

Контроль – це мистецтво управління. Менеджер не може навчитися цьому зі слів, він повинен пройти відповідну практику.

Американські спеціалісти дійшли висновку, що процес контролю реалізується через такі етапи:

·                                                                    розробку стандартів і критеріїв контролю (обмеження в часі, забезпечення реальності показників і результатів);

·                                                                    порівняння реальних результатів з прийнятими стандартами та критеріями (вимірювання результатів, розповсюдження інформації про результати, оцінка інформації, обґрунтування висновків);

·                                                                    здійснення необхідних коригуючих дій (перегляд стандартів, усунення відхилень).

У будь-якій організації чи на підприємстві відбуваються процеси, що заслуговують як позитивної, так і негативної оцінки, оскільки існують як сильні, так і слабкі сторони діяльності. Тому система контролю полягає у встановленні тіньових сторін діяльності, співвідношенні позитивних і негативних явищ. Дієвий контроль повинен розкривати дійсний становище підприємства. Погано здійснюваний контроль може нанести таку саму шкоди, як і погано виконана робота.

Процес контролю повинен проходити гармонійно, а не бути грою в “хованку”: контролюючі шукають, а контрольовані ховають. Переконання в тому, що контролер однаково зацікавлений в пошуку як негативних, так і позитивних сторін діяльності, сприятиме тому, що кожний працівник намагатиметься допомогти йому.

Доцільно розглянути ті помилки при здійсненні контролю, на які вказують Вернер Зігерт і Лючія Ланг:

1. Контроль не повинен зводитися до інцидентів.

Нормальний контроль – це неперервний процес ділового спілкування з працівниками, який не повинен приурочуватися до яких-небудь випадків. Необхідно допомагати співробітникам переборювати недоліки, вступати з ними в контакт.

2. Тотальний контроль породжує неохайність. Деякі керівники вважають, що все, що “не пройшло через їхні руки”, може мати помилки, тому намагаються контролювати буквально все.

3. Таємний контроль викликає лише розчарування, він вважається аморальним, бо здійснюється методом таємного огляду робочих місць, а тому викликає невдоволення більшості людей.

4. Контролюйте не тільки улюблену дільницю. Не слід настирно контролювати своїх наступників, яким ви делегували свої повноваження.

5. Контроль – не проформа.

Керівник-демократ часто так задоволений роботою своїх підлеглих, що соромиться їх контролювати. Хто ухиляється від контролю, той нехтує інтересами своїх працівників.

6. Не контролюйте через недовіру. Підозрілість свідчить про невпевненість у собі.

7. Не тримайте своїх висновків при собі.

Слід доводити отриману негативну інформацію до співробітника, не зволікаючи. Так можна встановити з ним ділові стосунки й покращити стан справ.

Контроль як основна функція менеджменту поєднує види управлінської діяльності, пов’язані з формуванням інформації про стан і функціонування об’єкта керування (облік), вивченням інформації про процеси й результати діяльності (аналіз), роботою по діагностиці й оцінці процесів розвитку й досягнення цілей, ефективності стратегій, успіхів і прорахунків у використанні коштів і методів керування.

Остання стадія контролю пов’язана із з’ясуванням проблем і причин їхнього виникнення, що і є підставою для активних дій по коректуванню відхилень від мети й плану діяльності. Слід зазначити, що всі розглянуті стадії функції контролю здійснюються одночасно, тобто контроль може бути в процесі діяльності й після її завершення, а система організації контрольної діяльності залежить від конкретної ситуації.

У значній мірі ефективність функції контролю визначається методологією, тобто попередніми дослідженнями й розробкою принципів, правил, інструкцій, а також критеріїв оцінки й показників, що вимірюють окремі сторони діяльності й процеси. Крім того, необхідна розробка процедур проведення контрольних операцій, підбор і підготовка управлінського персоналу, здатного до такої роботи.

Виконання функції контролю вимагає високої професійної підготовки, досвіду роботи з людьми. Фахівець в області контролю повинен бути організованим і доброзичливим, що може дати більший ефект, чим твердий контроль і тверді санкції, хоча останнє багато в чому визначається видом робіт, самостійністю виконання й інших ситуаційних факторів. У всякому разі менеджери відповідають за ефективність своїх рішень матеріально, адміністративно, морально, тобто своїм престижем і кар’єрою.

Функцію контролю, виходячи з її ролі в процесі керування, називають функцією зворотного зв’язку менеджменту з об’єктом керування. Значення даної функції обумовлено природою економічної діяльності менеджерів, які здійснюють процес керування цією діяльністю й через діяльність людей відповідно до об’єктивного характеру відтворювальних процесів і з урахуванням суб’єктивних факторів зовнішнього й внутрішнього середовища, що впливають на цей розвиток.

1. Сутність і призначення функції ефективного контролю

Нагальною потребою для менеджерів, що займаються управлінням процесами, є вміння об’єктивно оцінювати факти.

Факти — це інформація, що відображає дійсний стан справ, результати діяльності, стан здійснення процесів (виробничих, підготовки і реалізації управлінських рішень).

Функція контролю служить для оцінки рівня результативності зафіксованих фактів. Адже без оцінки отриманого результату організація не може визначити, наскільки добре вона функціонує і чи забезпечує досягнення поставлених цілей. Час від часу система управління повинна порівнювати відомості про фактичний стан організації з тим станом, де вона має знаходитись відповідно до розроблених планів.

Із загального визначення поняття управління випливає, що управління існує як процес тільки тоді, коли є факт досягнення цілі. Отже, контролювання — це процес людської діяльності, спрямований на встановлення корисності факту, що здійснився, його направленості на досягнення цілі або визначення ступеню відхилення від плану досягнення цілі, допущеного окремою особою, групою осіб або організацією в цілому. У цьому сенсі функція контролю — це здатність організації вчасно сприймати факт досягнення результату (цілі) або встановлювати помилки, що шкодять досягненню цілей організації.

Отже, функція контролю спрямована на встановлення помилок і обмеження їхнього нагромадження в діяльності менеджменту організації.

Невизначеність є основною умовою, у якій менеджерам доводиться приймати рішення. Люди, що беруть участь у підготовці рішення (збір, аналіз, обробка інформації, вироблення варіантів рішення) і його реалізації (виконанні), є основним джерелом невизначеності. їхнє поводження важко спрогнозовувати і воно залежить від багатьох особистісних характеристик і умов роботи. Менеджеру важливо розуміти, що вони можуть досягти яких-небудь результатів, тільки працюючи разом з людьми і за посередництва людей. У цьому процесі функція контролю дозволяє менеджеру переконатися, що люди, які беруть участь у процесі прийняття і виконання рішень, діють так, як потрібно. Крім того, у процесі контролювання менеджер може вчасно виявити проблеми і не дозволити їм перерости в кризу.

Отже, функція контролю допомагає своєчасному подоланню проблем в організації спільної праці на виробництві і в управлінні.

Спілкування з людьми є основним методом у діяльності менеджерів. Комунікації в роботі менеджера будуються на вмінні “говорити мовою” тієї особи, з якою ведеться робота. В організації ефективних комунікаційних зв’язків функція контролю виконує роль зворотного зв’язку.

Отже, контроль, що використовується у процесах комунікацій у формі зворотного зв’язку, дозволяє керівнику переконуватися в тому, що підлеглий правильно зрозумів і сприйняв поставлену перед ним задачу.

Стандарти. Процес контролювання полягає у виявленні відхилень від планованих (заданих) параметрів. Процеси управління протікають в умовах певних норм – стандартів.

Стандарти встановлюють певні обмеження (рамки), у яких повинна виконуватися робота, і конкретні критерії, за якими можна оцінити ступінь виконання роботи. Стандарти відображають умови, що задаються чинниками зовнішнього середовища і можливостями (потенціалом) організації. Вони є результатом процесу планування. Усі стандарти, що використовуються для контролю, відображають системи цілей і стратегій організації. Оскільки цілі і стратегії постійно коригуються внаслідок дії на систему принципу динамічної рівноваги, то і стандарти підлягають зміні.

Отже, правильно організований контроль спрямований на відстеження появи ситуацій, що призводять до зміни стандартів.

Емоції. Оскільки організації змушені працювати в умовах стандартів, то в організаціях і в суспільстві в цілому слово “контроль” має негативне забарвлення і породжує насамперед негативні емоції. Контроль часто сприймається як примус, обмеження, підпорядкування чомусь. Зі словом “контроль” асоціюється почуття невизначеності і занепокоєння.

Звичайно виконавці опираються контролю над своєю діяльністю, особливо як що вони відчувають його невиправданість, надмірність або неправильну спрямованість.

Усе це так. Однак сутність і зміст контролю полягає не стільки в обмеженнях діяльності окремих осіб або організацій, скільки у своєчасному коригуванні діяльності організації до того, як проблеми, що виникли, не перетворяться в кризу. Контроль дозволяє зіставляти реальні результати із запланованими показниками, тобто відповісти на запитання: наскільки ми наблизилися до поставлених цілей? Керівництво організації може визначити, де організація домоглася успіхів, а де зазнала невдачі.

Найважливіше значення контролю полягає у виявленні саме тієї поведінки менеджерів і підлеглих, яка найбільш ефективно сприяла досягненню загальних цілей організації. Рівень участі в досягненні цілей організації повинен бути зрозумілим менеджерам і підлеглим, а не тільки керівникам. Таким чином вони розумітимуть зміст контролю над своєю діяльністю.

Отже, створення ефективної організації контролю забезпечує зниження опору контролю з боку підлеглих на підприємстві.

Мінімізація витрат. Контрольна функція – це діяльність не тільки із виявлення відхилень фактичного результату від планових показників, але в той же час і перевірка ефективності, правильності, обґрунтованості раніше прийнятих рішень. Контроль також виявляє фактичну базу, що дозволяє здійснити корекцію раніше прийнятих рішень або ж прийняти нове рішення, більш відповідне фактичному стану, властивому можливостям організації. Постійна перевірка прийнятих рішень і їхнє коригування веде до зниження витрат, запобігання неефективному використанню ресурсів організації.

Отже, функція контролю спрямована на мінімізацію витрат і стимулювання виробництва.

Пристосування до змін зовнішнього середовища. Виживання організації значною мірою залежить від оцінки змін, що відбуваються у зовнішньому середовищі, і своєчасного пристосування своєї діяльності до цих змін. Правильно спроектована система контролю спрямована на забезпечення роботи менеджерів з моніторингу і вироблення реакції на зміну зовнішнього середовища. Контроль створює організаційно-економічну систему відкритого типу, яка взаємодіє із зовнішнім середовищем.

Контролювання як функція і вид діяльності

Існують різні тлумачення цього поняття. Наприклад, контроль — це функція “безпосереднього і постійного нагляду” (К. Маркс, тв. вид. 2-е т. 23, с 343). Контроль — це “знаряддя вдосконалення державного апарату, викорінювання бюрократизму, своєчасного втілення в життя пропозицій трудящих” (Смирнов Б. В. “Функції управління соціалістичним виробництвом”). Контроль — це “оцінка рішень (у тому числі і рішень про бездіяльність) після того, як вони уже втілені в життя” (Р. Акофф. “Планування у великих економічних системах”). Контроль — це “процес забезпечення досягнення організацією своїх цілей” (Мескон М. X. та ін. “Основи менеджменту”). Тлумачні словники дають такі пояснення слова “контроль”: регулювати, тримати в межах, виявляти владу.

Такі поняття виходять із того, що контроль як вид управлінської діяльності і як функція управління змінює своє значення в залежності від об’єкта контролю і навколишніх умов, а також від поверхневого дослідження даного явища. Це призводить до того, що контролювання дуже часто плутають з такими самостійними функціями як аналізування і регулювання.

Фахівці менеджменту, напевно, погодяться з тим, що поняття “контроль” має три різні значення: 1) контроль як одна із загальних функцій управління; 2) контроль як діяльність або процес виконання управлінської роботи; 3) контроль як спосіб дотримання людьми або організаціями встановлених стандартів (обмежень і критеріїв).

Виходячи з цих передумов, дамо наступне визначення поняттю “контроль”.

Контроль — це процес у менеджменті, за допомогою якого особа або організація (колектив людей) встановлює відхилення фактичних результатів віл тих, що інша особа, група або організація в цілому повинна мати для досягнення поставлених цілей.

Тепер, коли в нас є загальне уявлення про те, що таке контроль, ми готові розглянути контролювання як функцію управління і як вид управлінської діяльності.

Контролювання як функція управління

Будучи сполучною і неоднозначною функцією в процесі виробництва і управління, контролювання має безліч цілей. Розглянемо основні цілі контролювання в організації.

1. Забезпечення планового протікання виробничого процесу. Досягнення даної цілі пов’язане в основному з двома видами контролю: експедиторським і диспетчерським.

Експедиторський контроль спрямований на:

а) своєчасність забезпечення виробництва матеріалами, деталями, вузлами;

б) підтримку достатнього, але не надмірного рівня запасів матеріальних ресурсів;

в) підтримку достатнього, але не надмірного рівня запасів готових виробів і такого руху незавершеного виробництва, який дозволяє своєчасно відвантажувати продукт споживачам;

г) виконання календарних програм і зобов’язань з відвантажень.

Диспетчерський контроль пов’язаний в основному із наданням інформації прохід процесу виробництва продукції. Він спрямований на:

а) контроль видачі виробничим підрозділам скоординованих календарних планів випуску продукції;

б) підтримку гнучкості у виробничому процесі;

в) контроль процесу виконання календарних планів, обґрунтування необхідних регулюючих впливів у процесі виробництва.

2. Відповідність стандартам якості продукції, що випускається.

Контроль якості продукції проводиться різними способами. Найбільш поширені його види спрямовані на наступні об’єкти:

а) контроль якості сировини, що надходить, матеріалів, деталей. Він називається вхідним контролем;

б) контроль за дотриманням стандартів (технологічних норм, нормативів) у процесі виконання технологічних операцій. Це — виробничий контроль;

в) контроль якості готової продукції наприкінці виробничого процесу. Він має назву фінішний (остаточний) контроль;

г) контроль техніко-хімічних і структурних якостей готової продукції — вибірковий контроль;

д) контроль якості конструкторської і технологічної документації — нормоконтроль.

Ці дві цілі контролю є в той же час елементами процесу виробництва і процесу управління.

3. Забезпечення ефективної діяльності організації. Ціль відповідає одному з найважливіших видів контролю — маркетинговому.

4. Забезпечення фінансової конкурентоспроможності організації. На досягнення даної мети спрямований фінансовий контроль, що включає:

¨ контроль прибутковості (рентабельності);

¨ контроль фінансової стійкості;

¨ контроль кредитоспроможності;

¨ контроль використання капіталу;

¨ контроль рівня самофінансування;

¨ контроль валютної самооплатності.

5. Надання гарантій належного виконання управлінського рішення. Ця ціль спрямована на підвищення ефективності здійснення рішення, прийнятого керівником. Відсутність цього контролю досить часто призводить до того, що рішення не досягають цілі або взагалі не виконуються. Управлінський контроль часто слугує для обмеження влади, що може бути використана менеджерами під час виконання рішення.

6. Установлення зворотного зв’язку в процесі комунікацій. Часто цю ціль поєднують із реалізацією управлінських рішень. Однак зворотний зв’язок існує не тільки для обслуговування процесу прийняття рішень. Зворотний зв’язок, створюваний за допомогою функції контролю, зумовлює взаєморозуміння людей.

Цим переліком, очевидно, не вичерпуються цілі функції контролю. Контроль поширюється і на інші об’єкти. Наприклад, захист активів організації від злочинства, браку, неправильного використання. Контрольна функція здійснюється через інвентаризацію, аудиторські перевірки, встановлення матеріальної відповідальності. Визначаючи цілі контролю в конкретних організаційних формах, керівництво створює правову базу для подальших організаційних рішень. Виконання контрольних функцій, при залученні усіх сфер діяльності, дозволяє визначити, наскільки добре підприємство працює в напряму досягнення своїх цілей.

2. Контроль як вид управлінської діяльності

Контроль як управлінська діяльність зводиться до зіставлення менеджером двох результатів — результату, встановленого планами організації, і фактично отриманого результату. Контрольна діяльність завжди спрямована на ці об’єкти управління. Як нам відомо, діяльність це конкретне завдання управління. Кожна задача контролю має своє призначення й інтегрується з іншими задачами в системі управління. Якби цього не було, то серед працівників апарату управління неможливо було б провести ефективний розподіл праці. А це призводить до дублювання робіт і появи так званих “нічийних” задач.

Контроль над поведінкою об’єкта має як призначення, так і часовий інтервал його здійснення. Тому контроль як вид діяльності може бути класифікований за цими двома ознаками.

За призначенням виділяють такі види контролю:

¨ лінійний;

¨ функціональний;

¨ операційний.

Різняться ці види контролю тільки відношенням до контрольованого об’єкта або процесу.

Лінійний контроль. Значна частка задач контролю виражена відношенням “підлеглий-начальник”. Вони встановлюють зворотний зв’язок після того, як управлінське рішення прийняте і настав час для його виконання. Оцінка результатів прийнятого керівництвом рішення виконується, насамперед, за допомогою задач контролю. Контролю також підлягають дії виконавця, рішення не тільки з погляду ефективності, але і способу виконання цих дій. Виконавці дуже часто під впливом особистих мотивів можуть взагалі не виконувати прийняте рішення. Тому керівник повинен пам’ятати, що “реальна цінність рішення стає очевидною тільки після його здійснення”. Кожне прийняте керівником рішення вимагає відповідного контролю над виконанням його підлеглими. А для цього керівник повинен налагодити лінійний контроль.

Функціональний контроль. Організації широко використовують різні види функціонального контролю: виробничий, фінансовий, маркетинговий, нормоконтроль, кадровий, експедиторський.

Функціональний контроль відстежує найважливіші економічні показники, виконання конкретних функцій. Наприклад, при фінансовому контролі враховуються такі показники, як рівень прибутку, витрати виробництва і їхнє співвідношення із чистими продажами, ефективністю капіталовкладень, забезпеченістю власними коштами, фінансовим станом (платоспроможністю і ліквідністю) та ін.

Процес функціонального контролювання полягає в порівнянні певних показників результативності зі стандартами (нормами). Результатом їхнього рішення є встановлення величини відхилення результуючого показника відносно планового стандарту. Більшість задач цього типу вирішується на основі облікової інформації, на відміну від задач лінійного контролю, які в основному використовують інформацію спостереження. Поширення результуючої інформації відбувається як по вертикалі (знизу нагору), так і по горизонталі (об’єкт-контролер).

Операційний контроль. Ціллю операційного контролю є нагляд за рухом продукту у виробничому циклі відповідно до календарної виробничої програми і доставкою продукту споживачеві в обумовлений термін.

Задачі операційного контролю в основному розподіляються на два головних напрями виробничого процесу:

а) контроль протікання процесу виготовлення продукції відповідно до календарних виробничих програм і технологічних параметрів (диспетчерський контроль);

б) контроль якості продукції, що випускається, на всіх стадіях виробничого процесу, починаючи з контролю якості сировини і матеріалів і закінчуючи визначенням відповідності виготовленого продукту технічним характеристикам і параметрам у ході іспитів, експлуатації і післяпродажного обслуговування.

Крім основних видів, операційний контроль використовується і в інших функціональних підсистемах. Наприклад, контроль оплати поточних рахунків, контроль надходження коштів на рахунки підприємства та ін.

Об’єктом контролю є окремі операції якого-небудь процесу, що здійснюється в межах організації.

Час здійснення контролю

За часом проведення контроль поділяється на три основних види:

а) попередній контроль, здійснюваний до початку робіт;

б) поточний контроль, здійснюваний в ході проведення робіт;

в) заключний контроль, здійснюваний або відразу по завершенні контрольованої роботи, або після закінчення періоду часу, визначеного заздалегідь.

Ці види контролю схожі, але різняться часом виконання.

Ця обставина стає більш зрозумілою після короткого ознайомлення з основними видами контролю.

Попередній контроль тісно переплітається з іншими функціями (плануванням, аналізуванням), і тому буває дуже важко визначити перелік задач, віднесених саме до цього виду контролю. Складність постановки задач пояснюється специфікою процесу попереднього контролю, яка виявляється в наступному:

¨ контроль здійснюється не на стадії виконання планових завдань або розпоряджень керівництва, а на стадії планування, організації, розробки проектів та ін.;

¨ контроль виражається не в зіставленні поточного стану зі стандартами, а в дотриманні певних правил, норм, обмежень, вимог, процедур виконання. Суворе їх дотримання при розробці програм діяльності, оргструктур управління тощо — це спосіб контролю за ефективним виконанням усієї роботи;

¨ контроль здійснює не спеціальний контролер або вищий керівник, а безпосередньо виконавець проекту власне дотриманням правил.

На підприємствах попередній контроль використовується при розробці різних проектів (планів, оргструктури управління і т. п.), підборі людських ресурсів, пошуку фінансових і визначенні матеріальних ресурсів. Це, наприклад, проведення співбесід (контроль рівня кваліфікації) при прийманні працівників на підприємство, попередній контроль сировини, матеріалів, що надходять безпосередньо від постачальника, або визначення стандартів на матеріали, що постачаються. Розробка оргструктури управління вимагає дотримання певних правил і норм.

Попередній контроль виконує в основному задачі загального характеру, що виявляються в експедиторському, лінійному і функціональному контролі.

Поточний контроль спрямований на виявлення відхилень безпосередньо в ході процесу виконання робіт. Сферою його здійснення є процеси виконання управлінських рішень і нагляд за ходом виробничого процесу. Поточний контроль здебільшого охоплює індивідуальні завдання і є прерогативою начальників, що контролюють роботу своїх підлеглих. Він використовується в таких сферах управління:

¨ контроль виконання рішень;

¨ проведення поопераційного контролю в технологічному процесі виробництва продукції;

¨ забезпечення зворотного зв’язку в комунікаціях;

¨ спостереження за змінами у зовнішньому середовищі — конкуренцією, законодавством, культурним середовищем, економікою та ін.;

¨ процес адаптації організації до змін, що відбуваються, й удосконалення діяльності.

Поточний контроль може проводитися як під час виконання роботи (поопераційний контроль), так і для виміру фактичних результатів, отриманих після проведення цільових робіт (лінійний контроль). Це найбільш поширена і найбільш видима частина контролю, здійснюваного в організаціях.

Заключний контроль містить у собі задачі, що вирішуються тільки після того, як робота виконана. Контроль може виконуватися відразу після завершення роботи в цілому (наприклад, приймання готової продукції технічним контролем) або після закінчення заздалегідь обумовленого часу після виконання роботи.

Виникає питання: для чого потрібний такий контроль, якщо робота вже зроблена і вплинути на неї неможливо. Як аргумент можна навести цитату з мудрої китайської книги “І Цзинь” (“Книги змін”): “Коли розумна людина бачить, чому вона досягла успіху, вона зробить так знову. Коли ж вона бачить свої помилки, вона не повторює їх”.

Заключний контроль дозволяє провести глибокий аналіз виконаної роботи для того щоб виявити причини такого виконання роботи. Наприклад, фінішний контроль готової продукції проводиться не тільки для того, щоб бракована продукція не була відправлена споживачеві, але і для виявлення причин появи браку.

Другим важливим напрямом заключного контролю, на думку професора Вільяма Ньюмена, є точний і об’єктивний вимір отриманого результату виконаної роботи для наступної мотиваційної винагороди виконавця.

Розглянута класифікація видів контролю є не що інше, як погляд на ту саму контрольну діяльність з різних боків: призначення, часу здійснення, параметрів контролю, джерел інформації, місця проведення. Для кожної конкретної цілі може бути використана певна класифікаційна характеристика. Наприклад, для розподілу задач по вертикалі при проектуванні оргструктури управління їх потрібно розглядати за ознакою параметрів контролю (загальні і конкретні), а для розподілу по горизонталі — за призначенням контролю (лінійний, функціональний і операційний). Якщо потрібно розробляти схему технології здійснення контролю, то задачі потрібно розглядати з позицій часу контролю (попередній, поточний, заключний).

3. Процес і принципи контролювання

Процес контролювання — це набір процедур вирішення задач контролю, що забезпечують пошук облікової інформації про поведінку об’єктів (осіб, зайнятих у виробничому й управлінському процесах та параметрів знарядь і засобів виробництва) і порівняння її зі стандартами або плановими показниками для визначення розбіжностей між поточним станом і встановленими параметрами. Контроль може здійснюватися щодо діяльності окремого працівника, групи працівників, відділу, служби або всієї організації. Розробка алгоритму (схеми) і вибір методів вирішення задач контролю залежить від цілі контролю. Досягнення цілей забезпечується складом і змістом задач контролю.

Задачі контролювання

Контролювання — це процес вирішення задач управління, спрямованих на одержання інформації про стан контрольованих параметрів об’єкта.

Як нам уже відомо, задачі управління є одним із елементів організаційної структури управління, отже, схема контролю залежить від обраного типу оргструктури управління і є її складовою частиною. Тому схема контролю проектується разом з розробкою оргструктури управління.

Задачі контролю є сполучною ланкою між задачами планування, що встановлюють стандарти, задачами обліку, що фіксують стан контрольованого об’єкта і задачами регулювання, що забезпечують коригування в тому випадку, якщо фактичні результати істотно відрізняються від установлених стандартів або планових показників. У практиці трапляється і так, що інформація, використана для контролю, не підлягає облікові (немає потреби). У такому разі контроль являє собою процес спостереження за поведінкою контрольованого об’єкта.

Зрозуміло, що не всі процеси й об’єкти в організації контролюються. Суцільний контроль стримує ініціативу працівників, перетворює організацію на суворо регульовану систему і знижує ефективність її функціонування. Як правило, така система контролю не відповідає співвідношенню — “витрати-прибуток”. Необхідно пам’ятати, що кожен контрольований параметр робить систему контролю дорожчою. Щоб цього не сталося, при розробці схеми контролю необхідно чітко визначити перелік задач контролю. Кожна задача, що може або повинна бути включена до схеми контролю, ідентифікується:

¨ з підсистемою (об’єктом або процесом), стан якої необхідно контролювати;

¨ з параметрами об’єктів або процесів, що можливо вимірити;

¨ із впливом варіантів параметрів, від яких залежить досягнення цілей;

¨ зі співвідношенням витрат на збір інформації за кожним контрольованим параметром з очікуваним виграшем.

Для виконання поставлених вимог можна користуватися законом Паретто (20 : 80) або принципом вибірковості.

Суть задачі контролю (вихідна інформація, час, параметри, призначення) визначається ціллю контролю. Важливою характеристикою завдань контролю є їхня орієнтація на середовище (внутрішнє, зовнішнє). Ці характеристики дозволяють умовно класифікувати задачі контролю.

Організація має безліч цілей, параметрів процесу, досягнення яких підлягають вимірові. Ціль контролю — встановити припустимі відхилення планової діяльності від стандартів. У процесі контролю стандарти відрізняються двома дуже важливими особливостями:

¨ часові межі, у яких має бути виконана робота;

¨ критерії, стосовно яких можна оцінити ступінь виконання роботи. Наприклад, знизити витрати праці на 5% у 2007 році.

Бувають цілі, для яких важко встановити кількісні значення параметрів, але контролювати їх досягнення важливо для організації. У цьому випадку слід обрати непрямі показники, що мають відношення до даної цілі і піддаються вимірові. Однак важливо пам’ятати, що на досягнення даної конкретної цілі можуть впливати й інші чинники. Менеджеру потрібно вміти визначати ступінь впливу того або іншого чинника на процес досягнення цілі.

Вихідна інформація для контролю

Для здійснення ефективного контролю необхідно мати два види інформації:

а) стандарти (або планові показники) і критерії, що встановлюють, як повинен протікати процес;

б) результат (проміжний або кінцевий), що показує дійсний стан контрольованих параметрів об’єкта (процесу).

Стандарти і критерії визначаються у процесі вирішення задач планування і випливають з цілей і стратегій організації. їх називають показниками результативності. Контрольовані результати встановлюються функцією обліку і надходять від двох джерел: об’єктів (процесів) усередині організації і чинників зовнішнього середовища. Тому при формуванні переліку задач контролю необхідно детально проаналізувати чинники зовнішнього середовища і визначити внутрішні характеристики контрольованих об’єктів. Важливо усвідомити, що помилки і проблеми, що виникають усередині організації, переплітаються, якщо їх не контролювати і вчасно не виправити, із впливами умов зовнішнього середовища.

В організаціях контроль зовнішнього середовища використовується відносно людських, матеріальних і фінансових ресурсів, а також реалізації готової продукції (маркетинговий контроль).

Параметри контролю

Управління здійснюється щодо процесів, що протікають в об’єктах. Оцінити “правильність” їх здійснення можна тільки на основі обліку і виміру фактичного результату, отриманого на певний момент часу, або після завершення роботи.

Результат виражається значенням одного або декількох параметрів, що описують стан об’єкта або процесу. Наприклад, організація підвищила обсяг продажу на 10%.

Конкретним параметром (у цьому випадку) є кількість проданих одиниць товару. Або виключити порушення норми страхового запасу матеріалу. У цьому випадку контролюється не процес, а об’єкт (страховий запас, що знаходиться на складі). Параметром є кількість одиниць сировини.

Параметри контролю дозволяють особі, що здійснює контроль, зіставити зроблену роботу із запланованим завданням (стандартом).

Задачі контролю залежно від ступеня впливу контрольованого параметра на життєдіяльність організації можна розділити на дві категорії:

¨ загальні задачі, що контролюють стратегічно важливі параметри (прибуток, конкурентоспроможність, бюджет і т. п.);

¨ конкретні задачі, що контролюють конкретні показники (наприклад, кількість тих, хто спізнився на роботу).

Такий розподіл задач полегшує їх розміщення за рівнями ієрархії в оргструктурі управління, тобто обов’язками, відповідальністю і правами кожної посади у структурі апарату управління. Без виділення категорії задач контролю неможливо створити ефективну схему взаємозв’язку задач управління, а отже, забезпечити чітку взаємодію апарату управління. Щоб зробити вагомий внесок в успіх організації, контроль повинен відповідати ряду принципів.

Принципи визначають правила ефективного контролю в організаціях будь-якого типу. На їх основі будуються різні схеми виконання контрольних функцій. Схеми відображають специфічні особливості кожної організації, але в той же час повинні відповідати принципам контролю.

Нижченаведеними принципами слід керуватися при створенні схеми контролю в організації (підприємстві, банку, держустанові)

Принцип результативності

Результат — єдине, що має цінність у виробничо-господарській діяльності організації. Створення схеми контролю, яка б дозволяла керівникові одержувати інформацію про всі сфери діяльності підприємства, принесе мало користі. Така схема “засмічує” мозок керівника, оскільки він буде одержувати надлишкову інформацію, а це є серйозною перешкодою для прийняття рішень.

Отже, схема організації контролю повинна охоплювати лише основні сфери діяльності організації. Але необхідно уникати контролю заради контролю. Мати велику і повну інформацію про різні відхилення від стандартів не має сенсу, якщо вона не допомагає коригувати дії. Так само даремно намагатися контролювати результати, яких організація не може досягти або не в змозі вимірити. Результативність контролю забезпечується тільки тоді, коли організація досягає поставлених цілей з мінімальними коригуваннями.

Принцип адресності контролю

Інформація про результати контролю важлива тільки за умови потрапляння до тих осіб, які можуть впливати на об’єкт для потрібної, певної зміни параметрів. Схема контролю має забезпечувати одержання інформації, що відповідає контрольованому виду діяльності.

Інформація, отримана в результаті контролю, повинна об’єктивно відображати потрібний стан контрольованого об’єкта.

Принцип сприйняття контролю

Контроль не повинен викликати у працівників почуття невизначеності і занепокоєння. Люди повинні знати, що стандарти, за якими контролюється їх діяльність, уся система контролю їхньої праці, всебічно й об’єктивно відображає їх працю. Застосована схема контролю і система стандартів повинні бути зрозумілі особі, результати роботи якої контролюються. Крім того, люди повинні усвідомлювати дійсну ціль контролю. Інакше вони будуть свідомо порушувати або ігнорувати схему контролю. Так, наприклад, водії маршрутних автобусів свідомо ламали штамп-годинник, що фіксує час прибуття і вибуття автобуса з початкового або кінцевого пункту маршруту. Виправити таку ситуацію вдалося лише системою мотивації праці водіїв.

Сприйняття контролю також забезпечується точністю і ясністю стандартів. Стандарт повинен бути мотивуючим чинником. Нереальний або несправедливий стандарт, з погляду контрольованої особи, руйнує мотив до надання достовірної контрольної інформації. Люди мають сприймати стандарти як суворі (інакше вони будуть діяти демотивовано), але справедливі і досяжні.

Однією з важливих умов сприйняття контролю є його простота. Проста схема контролю зрозуміла працівникам і вони підтримують її, вона вимагає менших зусиль і економічніша.

Принцип своєчасності контролю

Інформація, передана керівникові раніше, ніж вона буде йому необхідна для прийняття рішень, може втратити свою цінність через застарілість. Несвоєчасну інформацію керівник, як правило, не розглядає і відкладає її “на потім”, а потім про неї забуває.

Якщо інформація приходить із запізненням і її не можна використовувати для ухвалення рішення, то вона тим більш втрачає всякий сенс.

Найважливішою сферою контролю є забезпечення інформацією для усунення відхилень, поки їх ще можна виправити. Організаційну схему контролю слід створювати так, щоб інформація надавалася потрібним людям до того, як станеться криза. Своєчасність контролю не у швидкості або частоті його проведення, а в такому часовому інтервалі між проведенням вимірів або оцінок, який би адекватно відображав контрольоване явище.

Принцип гнучкості контролю

Схема контролю не повинна обмежуватися жорсткими організаційними рамками. Вона втілюється в загальній організаційній структурі управління підприємством. Контроль має бути гнучким. Це дозволяє проводити своєчасні зміни в оргструктурі управління, чим частково забезпечується її гнучкість. Частковість пояснюється тим, що оргструктура корелює свої параметри також унаслідок змін в інших функціях.

Рухливість чинників зовнішнього середовища може досить швидко змінювати обстановку в організації. Тому контрольовані параметри, що відігравали провідну роль у минулому, сьогодні можуть утратити свою актуальність. При цьому виникають нові чинники, що поки не враховані в схемі контролю підприємства, і вона не зможе відстежувати їхню зміну. Без достатнього (і досить значного) ступеня гнучкості система контролю не буде працювати в тих ситуаціях, для яких вона призначена.

Принцип економічності контролю

Контроль необхідно сприймати як засіб, що допомагає керівництву організації досягати бажаних результатів. Система контролю має працювати на одержання прибутку. У той же час контроль пов’язаний з безліччю витрат, таких як оплата праці контролерів, витрати робочого часу на контроль, вартість засобів контролю, додаткові звітні дані і т. ін.

Вартість системи контролю має бути порівняльною з прибутком, отриманим цією системою.

Як показано на рис. 1, для того, щоб визначити реальне співвідношення витрат і прибутку певної системи контролю, необхідно аналізувати як стратегічні аспекти, так і короткострокові.

Наведена модель допомагає провести аналіз трьох фундаментальних питань:

¨ що більше: витрати на стратегію контролю або прибуток від реалізації цієї стратегії;

¨ яке співвідношення “витрати-прибуток” в інших систем контролю тієї ж діяльності;

¨ який процес або яку діяльність треба контролювати.

Такий аналіз дозволяє зробити висновок: якщо сумарні витрати на систему контролю перевершують створювані нею переваги і прибуток, організації краще відмовитися від цієї стратегії контролю взагалі або ж запровадити менш ретельний контроль, спростивши його організаційну схему.

Однак, якщо система контролю має стратегічне значення для організації, то такий контроль варто здійснювати, навіть якщо співвідношення “витрати-прибуток” незначне.

4. Організація і здійснення процесу контролювання

 Ефективний контроль на підприємстві не є стихійним явищем. Як і будь-яку діяльність, процес контролювання необхідно розробляти й організовувати. Проектування процесу контролю ведеться разом з розробкою організаційної структури управління (як її складова частина). Якщо ж підприємство має можливість створити автоматизовану комп’ютерно-інформаційну мережу, то процес контролювання повинен вписуватися в неї. Крім того, керівник з метою контролю широко використовує неформальні джерела інформації. Тому при розробці схеми контролю необхідно, по можливості, враховувати потоки інформації, що проходять крізь неформальну структуру.

Розробка процесу контролю

Очевидно, що інформаційна система, яка забезпечує комунікації, система прийняття рішень і система контролю пов’язані між собою і лише умовно виділяються як частини організаційної структури управління. Ці три частини не слід розглядати, і тим більше проектувати, окремо. На жаль, на практиці робиться навпаки. У результаті вони не узгоджуються між собою, а це призводить до погіршення якості системи управління.

У процедурі проектування контролю визначають такі етапи:

¨ вибір контрольованої підсистеми;

¨ визначення параметрів підсистеми, які підлягають контролю;

¨ установлення джерел інформації, необхідної для контролю;

¨ установлення споживачів (контролерів) контрольованої інформації.

На кожному етапі реалізується комплекс різних заходів. (Додаток 3).

Вибір підсистеми

Оскільки організація використовує вибірковий контроль (інакше він буде економічно невиправданий), то перший етап полягає у визначенні об’єктів або процесів, які необхідно контролювати.

У кожному випадку підсистеми являють собою ключові напрями діяльності (конкретні функції) організації. Виділенню підлягають ті підсистеми, за якими при плануванні визначені стандарти і конкретні критерії. Без цього контроль здійснити практично неможливо. Контролю також підлягають усі рішення, незалежно від того, були вони прийняті при плануванні чи під час роботи менеджера (поточні).

Об’єктом контролю в організації обов’язково є:

¨ вхідні активи: сировина, матеріали, вузли, деталі, фінансові операції та ін.;

¨ виробничий процес виготовлення продукції або надання послуг;

¨ вихідні результати: якість готової продукції, терміни відвантаження продукції споживачеві, продажу;

¨ установлені нормативи: техніка безпеки, норми часу, санітарні норми, пожежні норми, екологічні норми і т. ін.;

¨ правила, вимоги, обмеження на виконання певних видів робіт;

¨ результати роботи виконавців управлінських рішень;

¨ зворотний зв’язок у процесі комунікацій.

Кожний з об’єктів повинен, по можливості, описуватися з позицій конкретних задач управління. Останніх два види об’єктів важко піддаються опису. Це не стосується запрограмованих управлінських рішень, а лише тих рішень, що приймає керівник щодо поточних ситуацій.

Іншими словами, за кожним об’єктом необхідно визначити перелік задач контролю.

Опис параметрів контрольованих об’єктів

Задача контролю буде зрозумілою виконавцеві тільки за наявності конкретних параметрів. Наприклад, формулювання завдання “Контроль коштів” (об’єкт контролю) не дозволяє здійснити контроль, оскільки немає вказівки на конкретні показники, які потрібно порівняти зі стандартом.

Результатом даного етапу є наповнення задач контролю конкретним змістом, тобто приписування кожному завданню об’єкта контролю, контрольованих показників, часу контролю. Наприклад, щоденний (час) контроль надходження грошей (показник контролю) за рахунками споживачів продукції (об’єкт контролю).

Порівняння параметрів зі стандартами

Як ми вже згадували, стандарти встановлюються в процесі планування. Але плановики часто можуть не враховувати особливостей реалізації контролю на практиці. При описі задач контролю необхідно виявити встановлені стандарти на кожен контрольований параметр. Якщо параметр об’єкта не може відповідати стандартові або значення параметра не можна оцінити, то необхідно внести зміни або в задачі планування (установлення стандарту), або змінити суть задачі контролю. Таким чином, відбувається взаємне узгодження задач планування і контролю.

Установлення джерел інформації

Технологія рішення задач контролю полягає в одержанні інформації про стан об’єкта і її порівняння зі стандартами. Стан об’єкта визначається джерелом інформації і фіксується функцією обліку. Значну частину інформації, незважаючи на широке використання комп’ютерів, доводиться обробляти людині. Для зручності обробки існують різні носії інформації: документи, дискети, компакт-диски, засоби відображення (монітори, табло і т. ін.). Людину, що збирає інформацію і передає їх контролеру, будемо називати джерелом інформації. До таких джерел інформації належать:

¨ особи, що призначені виконувати управлінські рішення;

¨ особи, що виконують яку-небудь роботу і результат оформляють у вигляді звітного документа;

¨ технічні засоби для вимірювання кількісних значень параметрів і передачі результатів контролеру.

Завжди слід пам’ятати, що значення контрольованого параметра є результатом вирішення задачі обліку або даними, знятими технічними засобами безпосередньо з контрольованого об’єкта.

На цій стадії необхідно встановити місце (посаду) конкретної особи, відповідальної за збір і передачу інформації для рішення задач контролю. Відсутність цих даних унеможливлює адресне пов’язання інформаційних зв’язків між задачами і здійснення контролю. Дані про джерела інформації фіксуються в технологічних картах рішення задач управління.

Установлення контролерів

Якщо передана інформація не задіяна, то вона втрачає зміст. Тому кінцевим пунктом вихідної інформації і стандартів є контролер, тобто особа, що приймає безпосереднє рішення щодо контролю: нічого не робити або встановити причину відхилення і вжити адекватних заходів. Установлення місця контролера забезпечує, таким чином, адресність контролю.

Організація процесу контролювання

Навіть добре спроектована оргструктура управління і її складова частина, підсистема контролю, не будуть працювати, якщо не організувати сам процес. Давати які-небудь рецепти з організації контролю — даремно. Кожна організація і навіть контролери всередині однієї і тієї ж організації користуються схемами контролю, прилаштованими до власних вимог.

Однак це не означає, що загальних підходів до організації процесу контролювання не існує. Для того, щоб знайти загальні підходи, потрібно визначити їхні відміні риси.

Перша особливість полягає у технології виробництва. Для розгляду цієї особливості необхідно розглянути класифікацію технологій, розроблену Дж. Вудворд.

Нижче перелічимо основні види технологій і відповідні їм системи контролю.

1. Безперервне виробництво (контролюється продукція):

¨ кінцева продукція і виробничий технологічний процес стандартизовані, великий обсяг продукції виробляється на спеціалізованому устаткуванні;

¨ незначний обсяг матеріально-виробничих запасів і велика тривалість виробничих циклів;

¨ низький рівень кваліфікації робітників;

¨ нечіткість процесу виробництва.

2. Масове (дискретне) виробництво (контролюється процес):

¨ нестандартна кінцева продукція, що вимагає більш широкого виробничого контролю;

¨ середній обсяг продукції виробляється на звичайному, стандартному устаткуванні;

¨ значні матеріально-виробничі запаси, менша тривалість виробничих циклів;

¨ середній і високий рівень кваліфікації робітників;

¨ більш висока гнучкість процесу завдяки використанню багатоцільового обробного устаткування.

3. Індивідуальне виробництво (контролюються фіксовані умови):

¨ унікальна кінцева продукція, що вимагає ретельного виробничого контролю;

¨ незначний обсяг продукції часто вимагає кооперації робіт із декількома субпідрядниками;

¨ значні матеріально-виробничі запаси й однократний (разовий) виробничий цикл;

¨ високий рівень кваліфікації робітників;

¨ висока гнучкість процесу виробництва. Типи виробничої технології визначають вибір методів контролю (табл. 1).

Друга особливість організації контролю визначається наявністю на підприємстві сучасної інформаційної мережі, створеної на базі ЕОМ. Очевидно, що наявність інформаційної мережі дозволяє значну частину вихідної інформації (звітні й облікові дані, стандарти) централізовано розміщати в базі даних. ЕОМ може порівнювати дані, що надходять, зі стандартами і видавати менеджеру величину відхилення і варіанти його дій. Система контролю істотно змінює свою конфігурацію, оскільки між контролером і необхідною для контролю інформацією, з’являється могутній інструмент збору, обробки і видачі інформації на запит менеджера або за заздалегідь установленою програмою. Використання інформаційної мережі видозмінює оргструктуру управління підприємства, перетворюючи її з багатоступінчастої на “плоску”.

Третя особливість системи контролю визначається географічним середовищем діяльності підприємства. Відповідно до неї розрізняють:

1. Складні підприємства, що мають регіональні відділення.

2. Підприємства, що ведуть свій бізнес на закордонних ринках.

Проблеми можуть виникнути на рівні централізованого контролю штаб-квартирою підприємства, його філій і дочірніх підприємств.

Додаткова складність виникає в системі контролю при веденні бізнесу на закордонних ринках. Вона пов’язана з проблемами комунікацій, що виникають на ґрунті мовних і культурних бар’єрів.

Розглянуті особливості необхідно враховувати при розробці системи контролю підприємства. Загальним є те, що до всіх контрольованих об’єктів будь-якого походження (якість, виробничий процес, ресурси, рішення і т. ін.) може бути застосована однакова проста система контролю (Додаток 4). Наведена схема не вимагає особливого пояснення. Однак звернемо увагу на окремі моменти.

За результатами контролю не завжди починаються регулюючі впливи. Якщо зіставлення фактичних результатів зі стандартами говорить про те, що встановлені цілі досягаються, нічого робити не слід.

Коригування відхилень досягається функцією регулювання, що виробляє необхідний вплив на контрольований об’єкт.

У діяльності організації можуть виникати ситуації, у яких стандарти виявляються нереальними, адже вони ґрунтуються на планах, а плани — це лише прогнози бажаного майбутнього. У таких випадках власне стандарти підлягають перегляду.

У процесі планування зовнішнє середовище і проблеми, пов’язані з його впливом, по-різному забезпечені інформацією. За багатьма чинниками зовнішнього середовища організації доводиться робити оцінку лише за слабкими (ранніми й неточними ознаками) сигналами. Для того, щоб слабкі сигнали не стали джерелом відчутних ударів по діяльності організації, необхідно налагодити спостереження (контроль), чуттєві до сигналів про небезпеку.

Створювана система контролю повинна вчасно реагувати на посилення сигналу й ухвалювати адекватні рішення, що ослаблювали б погрози з боку зовнішнього середовища або випереджали їх.

 

Висновки

Контроль, як правило, асоціюється із владою, командуванням, “піймати”, “поліпшити”, “схопити”. Таке подання про контроль веде убік від головного змісту контролю.

У самому загальному виді контроль означає процес порівняння (зіставлення) фактично досягнутих результатів із запланованими.

Деякі організації створили цілі системи контролю. Їхні функції складаються в посередництві між планами й діяльністю, тобто система контролю забезпечує зворотний зв’язок між очікуваннями, певними первісними планами менеджменту, і реальними показниками діяльності організації. І той, хто має сучасні й точні системи контролю, має більше шансів вижити. Для менеджменту характерно велика кількість не тільки різних видів планів, але й видів і систем контролю. Всі системи контролю завжди базувалися на ідеї зворотного зв’язку, а саме: вони зіставляють реальні досягнення із прогнозними даними. У результаті встановлюються відхилення для того, щоб або виправити негативні впливи, або підсилити дія, якщо результати позитивні.

Остаточна мета контролю полягає в тому, щоб обслуговувати різні плани й мети менеджменту.

В основу створення всіх систем контролю повинні бути покладені наступні основні вимоги-критерії: Ефективність контролю, ефект впливу на людей, виконання завдань контролю, визначення границь контролю.

Розрізняють наступні види контролю:

1.Попередній контроль. Він здійснюється до фактичного початку робіт. Основними коштами здійснення попереднього контролю є реалізація певних правил, процедур і ліній поводження.

У процесі попереднього контролю можна виявити й передбачати відхилення від стандартів у різні моменти. Він має різновиди: діагностичний і терапевтичний.

Діагностичний контроль включає такі категорії, як вимірники, еталони, що попереджають сигнали й т.п., що вказують на те, що в організації щось не в порядку.

Терапевтичний контроль дозволяє не тільки виявити відхилення від нормативів, але й вжити виправних заходів.

2.Поточний контроль. Він здійснюється в ході проведення робіт. Найчастіше його об’єкт – співробітники, а сам він є прерогативою їхнього безпосереднього начальника. Він дозволяє виключити відхилення від намічених планів і інструкцій.

Для того, щоб здійснити поточний контроль, апарату керування необхідний зворотний зв’язок. Всі системи зі зворотним зв’язком мають мети, використають зовнішні ресурси для внутрішнього застосування, стежать за відхиленнями для досягнення цих цілей.

3.Заключний контроль. Ціль такого контролю – допомогти запобігти помилкам у майбутньому. У рамках заключного контролю зворотний зв’язок використається після того, як робота виконана (при поточному – у процесі її виконання).

Хоча заключний контроль здійснюється занадто пізно, щоб відреагувати на проблеми в момент їхнього виникнення, він, по-перше, дає керівництву інформацію для планування у випадку, якщо аналогічні роботи пропонується проводити в майбутньому, по-друге, сприяє мотивації.

Контроль хоча й важливий, але може бути досить дорогим. Тому рішення про те, який тип контролю застосувати, вимагає ретельного обмірковування. У зв’язку із цим при організації й поводженні контролю варто враховувати ряд факторів і дати відповідь на наступні питання:

• Чи розуміють співробітники мету організації?

• Чи спроектована система контролю так, щоб забезпечити істотні, а не тривіальні виміри?

• Чи представляє діюча система контролю менеджерам інформацію, на основі якої можна діяти в розумних тимчасових рамках?

Безсумнівно, що в майбутніх контрольних системах будуть використані нові пристосування й нові досягнення, однак базис, на якому вони створюються, залишиться тим же.

Функція контролю не є кінцевим пунктом усього процесу керування організацією. На практиці такого кінцевого пункту не існує взагалі, тому що кожна управлінська функція спонукувана інший. Виникає свого роду поступовий круговий рух. Наприклад, інформація, отримана в процесі контролю, може використатися на етапі планування, організації й мотивації співробітників.

Менеджери високого рівня більшу частину свого робочого часу витрачають на здійснення функцій планування й контролю, а більше низького рівня більше зайняті підбором кадрів, організацією їхньої праці. Однак на всіх рівнях керування вони в певній мері використають і виконують всі чотири функції керування: планування, організації, мотивації й контролю.

Контроль має складну систему цілей. Вони залежать від виду контрольованих параметрів діяльності організації.

У залежності від цілі контролю в практиці менеджменту виділяються наступні його види: експедиторський, диспетчерський, вхідний, фінішний, нормоконтроль, маркетинговий, управлінський, комунікативний.

Існують різні погляди на процес і місце контролю в менеджменті. За призначенням контроль буває лінійний, функціональний, операційний. За часом здійснення контроль поділяють на попередній, поточний і заключний.

Організація процесу контролювання залежить від виду технології виробництва: безперервного (контроль продукції), масового (дискретного) (контроль процесу виробництва), індивідуального (контроль фіксованих умов).

Функція контролю забезпечує порівняння даних обліку і надання інформації про величину відхилення облікових даних від планових норм для регулювання контрольованих процесів.