МЕНЕДЖМЕНТ, ЙОГО ЕВОЛЮЦIЯ, РIВНI I ПIДХОДИ

Теоретичні основи менеджменту

1.     Управління, його різновиди та елементи.

Управління є цілеспрямованою дією на об’єкт з метою змінити його стан або поведінку у зв’язку зі зміною обставин. Управляти можна технічними системами, комп’ютерними мережами, автомобілем, конвеєром, літаком, людьми тощо.

 Менеджмент є різновидом управління та означає управління людьми (працівниками, колективами працівників, групами, організацією та ін.). На рис. 1.1 показано співвідношення між поняттями “управління” та “менеджмент”.

Менеджмент – це цілеспрямований вплив на колектив працівників або окремих виконавців з метою виконання поставлених завдань та досягнення визначених цілей.

Менеджмент (від англ. – управляти) – вид діяльності, спрямованої на досягнення певних передбачених цілей виробничо-господарською діяльністю організацією (підприємством), яка функціонує в ринкових умовах, шляхом раціонального використання її матеріальних, трудових і фінансових ресурсів.

Є інше визначення менеджменту – це система поточного i перспективного планування, прогнозування i органiзацiї виробництва, реалiзацiї продукції та послуг з метою отримання прибутку.

На сьогодні у світі існує понад п’ятдесят визначень поняття “менеджмент”. В його основі лежить англійське дієслово “to manage” – керувати, яке походить від латинського “manus” – рука.

Так, фундаментальний Оксфордський словник англійської мови, вперше виданий ще у 1933 p., дає такі тлумачення:

менеджмент – це спосіб та манера спілкування з людьми (працівниками);

менеджмент – це влада та мистецтво керівництва;

менеджмент – це вміння і адміністративні навички організовувати ефективну роботу апарату (служб працівників);

менеджмент – це органи управління, адміністративні одиниці, служби і підрозділи.

Термін  «керування» значно ширший, оскільки застосовується до різних видів людської дiяльностi. Термiн «менеджмент»  застосовується лише до керування соцiально-економiчними процесами на рiвнi фiрми, яка працює в ринкових  умовах – технократи, бiлi манжети.

Менеджер – це керівник (управлінець), котрий працює в господарській, перш за все, виробничо-ринковiй сфері i має професiйнi знання з органiзацiї управління виробництвом.

    Менеджмент як різновид господарської діяльності, його складові частини та види.

Важливу роль в управлінській діяльності відіграють принципи менеджменту (табл. 1.1).

Усі принципи менеджменту тісно пов’язані між собою. Відмова від одного чи декількох принципів або неналежне їх врахування в управлінській діяльності знижує якість управлінських рішень та ефективність менеджменту.

 

Менеджмент ділиться на:

·        виробничий менеджмент – спрямований на вибір основних параметрів технологічного  процесу;

·        фiнансовий менеджмент – аналiз i оцiнювання фiнансового стану; розроблення фiнансової стратегiї; пiдтримання лiквiдностi пiдприємства; цiнова полiтика;

·        операцiйний менеджмент – рацiональна органiзацiя управлiнням i виробництва; планування продукцiї; управлiння запасами; контроль якостi продукцiї;

·        менеджмент персоналу  – планування трудових ресурсiв; набiр i добiр кадрiв; визначення заробiтної плати; професiйне навчання; подiл працi.

·        менеджмент маркетингу – виявлення потреб ринку; визначення споживчих якостей продукцiї вiдповiдно до потреб ринку; задоволення потреб ринку в продукцiї; забезпечення рентабельностi роботи пiдприємства;

 

2.     Мета і завдання менеджменту.

Мета менеджменту – забезпечення прибутковості чи дохідності діяльності організації на основі раціонального налагодження виробничого процесу управління, розвитку матеріально-технічної і технологічної бази, ефективного використання кадрового потенціалу та залучення коштів.

Прибутковість організації свідчить про ефективність її виробничо-збутової діяльності, яка досягається внаслідок мінімізації витрат (на сировину, матеріали, оплату праці та ін.) і максимізації доходів від результатів виробництва – випуску продукції та подання послуг.

Завдання менеджменту – конкретизований у просторі і часі зміст мети менеджменту для окремих структурних підрозділів виконавців відповідно до їх функціонального призначення.

Найважливішим завданням менеджменту стосовно фармації є створення, організація виробництва ЛП i ВМП, надання послуг з урахуванням потреб споживачів на основі наявних матеріальних та людських ресурсів і забезпечення рентабельної діяльності організації, її стабільного становища на ринку.

Менеджмент як управління в умовах ринкової економіки передбачає:

n     орієнтацію організації на попит і потреби ринку, конкретних споживачів;

n     виробництво видів продукції, які мають попит і можуть принести очікуваний прибуток;

n     постійне прагнення до підвищення ефективності виробництва: отримання оптимальних результатів із меншими витратами;

n     господарську самостійність, яка забезпечує свободу прийняття рішень тими, хто відповідає за кінцеві результати організації – її підрозділів;

n     постійний перегляд цілей і програм залежно від ситуації на ринку;

n     встановлення остаточного результату діяльності організації, її підрозділів на ринку;

Менеджмент одночасно повинен вирішувати три завдання:

n     Отримання прибутку

n     Скорочення власних витрат

n     Розширення ринкового сегменту (ринку збуту)

До завдань, що вирішуються в менеджменті  вiдносяться також:

·        визначення конкретних цілей розвитку підприємства;

·        вияв приоритетних цілей, їх черговості та послiдовностi вирiшення;

·        розробка стратегії розвитку;

·        розробка системи заходів  для вирiшення проблем  на рiзнi часові періоди;

·        визначення необхiдних ресурсiв та джерел їх забезпечення;

·        встановлення контролю за виконанням поставлених завдань.

Метод управління – це сукупність (система) управлінських прийомів, що сприяють забезпеченню високої ефективності діяльності організації.

 За допомогою правильного вибору методу управління забезпечується чітка організація процесу управління і усієї виробничо-економічної діяльності.

У практиці управління успішно застосовуються наступні методи управління:

– адміністративні;

– економічні;

– соціально-психологічні;

– комерційні;

– правові;

– дослідницькі.

Сукупність застосування методів управління покликана забезпечити:

– цілеспрямованість колективу;

– організованість;

– чіткість і злагодженість роботи;

– оперативність і своєчасність рішень;

– розпорядливість, гнучкість, дисциплінованість і ініціативність.

Адміністративне управління як головний засіб управлінської діяльності визнає адміністративну вказівку (команду), виконання якої жорстко контролюється. Система відповідальності при цьому відповідає потребам такого контролю. Тут пріоритет віддається командному розпорядженню і виробництву, а не людині у виробництві.

Економічне управління характеризується пріоритетом економічних засобів над іншими, у тому числі й адміністративними. Для здійснення такого управління необхідна спеціальна підготовка менеджерів, що знають економіку і розуміють економічні процеси.
Як показує світова практика, людський фактор у сучасному виробництві грає дуже важливу роль.

Управління повинне опиратися на людський фактор у комплексному розумінні його прояву, а також враховувати повний набір динамічних інтересів особистості. Таке управління можна назвати соціально – психологічним. Це управління, у центі якого – людина, його інтереси, потреби і цінності.

Підходи до управління. Процес управління.

Процесний пiдхiд розглядає управлiння як процес, тобто серiю безперервних взаємопов’язаних дiй: упорядкуання, погодження , налагодження чиїхось дiй. Дiя – це робота, а робота – це є функцiя. Кожна функцiя виконується згiдно з визначеним правилами, принципами, розпорядженями.

Системний пiдхiд розглядає органiзацiю як вiдкриту  систему, що складається iз кiлькох взаємопов’язаних пiдсистем. Згiдно з даним пiдходом ефективнiсть органiзацiї залежить вiд того, як i якi перемiннi внутрiшнього i зовнiшнього середовища впливають на функцiю управлiння i наслiдки дiяльностi органiзацiї,.Керiвник, спрямовуючи дiяльнiсть органiзацiї на бiльш ефективне досягнення мети, повинен брати до уваги вплив навколишнього середовища на органiзацiю i її  вплив на навколiшнє середовище.

Ситуацiйний пiдхiд полягає в тому, що хоча загальний процес управлiння одинаковий, специфiчнi засоби, якi повинен використовувати керiник для ефективного досягнення мети органiзацiї, можуть значно ворi‘ювати залежно вiд конкретної ситуацiї.

 

Менеджер і підприємець. Характерні риси.

Центральною фігурою сучасного менеджменту є менеджер. Менеджер – це управ­лінець ринкової орієнтації, який активно впроваджує ефективні умови господарювання, нововведення та досягнення науково-технічного прогресу, виважено враховує зміни у міжнародних відносинах, своєчасно впливає на кон’юнктуру і динаміку попиту та пропозиції, вміло перебудовує виробничо-господарську діяльність з урахуванням вимог ринку.

Менеджер – найманий професійний керівник, що не є власником фірми (управ­лінець, директор, завідувач, адміністратор).

У кінці 60-х pp. минулого століття американський економіст Мінцберг виділив десять управлінських ролей, що їх виконують менеджери. Вказані десять ролей були об’єднані у три групи (табл. 1.5).

Менеджери приймають рішення, аналізують інформацію та використовують канали комунікацій (зв’язку). Вони планують, організовують, мотивують, контролюють, регулюють діяльність організації загалом та її складових.

Спеціалісти в галузі менеджменту вказують на чотири групи якостей менеджера, що характеризують його в сучасних умовах:

Професійно-ділові: високий професіоналізм; здатність генерувати корисні ідеї; здат­ність приймати нестандартні управлінські рішення та нести відповідальність за них; прагнення до професійного зростання; підприємливість; авторитетність; здатність ро­зумно ризикувати; здатність до інновацій; здатність здійснювати антикризове управління тощо.

Адміністративно-організаційні: оперативність; уміння здійснювати стратегічний і тактичний контроль; уміння змінювати стиль управлінської діяльності залежно від ситуації; уміння розробляти довгострокові програми й організовувати їх реалізацію; уміння стимулювати, викликати ініціативу; послідовність у своїх діях; уміння доводити справу до кінця; інтернальність (усвідомлення, що від тебе залежить успіх справи);

внутрішній контроль; уміння формувати єдину команду; уміння використовувати знання підлеглих; знання меж своєї влади; здібність делегувати повноваження; уміння організовувати час тощо.

Соціально-психологічні: психологічна компетентність; управлінська культура; розум; куль­тура ділового спілкування; прагнення до лідерства і влади; уміння керувати своєю поведінкою і регулювати свій психічний стан; колегіальність; толерантність; оптимізм; екстравертність та інтерактивність; уміння керувати конфліктами; уміння зрозуміло висловлювати свої думки та публічно виступати; інтелектуальність; уміння оптимізувати соціально-психологічний клімат у колективі; уміння створювати психологічний комфорт; емоційна стійкість та стресостійкість; почуття гумору; уміння створювати та підтримувати свій імідж тощо.

Моральні: патріотизм; національна свідомість; державницька позиція; інтелігентність; людяність; порядність; почуття обов’язку; громадянська позиція; готовність допомагати людям; чесність; повага до гідності людей тощо.

Окрім менеджера, в ринковій економіці надзвичайно важливу роль відіграє друга ключова фігура — підприємець. Підприємець — це власник капіталу, що знаходиться в обороті й приносить дохід. Ним може бути ділова людина, у якої немає підлеглих, або власник, який не займає жодної посади в організації, але є утримувачем її акцій, або членом правління. Менеджер обов’язково займає постійну посаду і в його підпорядкуванні знаходяться люди, а підприємець – суб’єкт власності, утримувач і розпорядник об’єктів власності. Підприємець – це людина такого типу, яка готова йти на ризик, нововведення, новаторство, примноження багатства, зміни в організації; регулює процес створення чого-небудь нового, яке має цінність; приймає на себе фінансову, моральну та соціальну відповідальність; отримує грошовий дохід та особисте задоволення досягненнями.

Відмінності між менеджером та підприємцем полягають в тому, що менеджер є найманою робочою силою, залученою на певних умовах для здійснення управлінської діяльності. Він зорієнтований на виконання плану і досягнення ефективності наявних у його розпорядженні ресурсів, приймає рішення та докладає всіх зусиль для його виконання. Менеджер залучає ресурси з метою забезпечення роботи підрозділів, тому зацікавлений у нагромадженні та накопиченні фондів. Він використовує ту організаційну структуру управління, яка склалась і має ієрархічну природу. За свою роботу отримує заробітну плату. Підприємець, на противагу менеджеру, започатковує певну справу, відкриває підприємство, виступає в ролі власника, інвестора, засновника, який використовує свої або позичені фінансові кошти та інші ресурси. Він зорієнтований на пошук нових можливостей, ризикує, тобто може замінити ідею, яка виявилась нежиттєздатною; залучає ресурси для досягнення встановленої мети, виявляє гнучкість, використовує оренду, кредит, лізинг тощо. Підприємець виступає власником або розпорядником ресурсів і майна організації, віддає перевагу горизонтальним організаційним структурам управління, які спираються на неформальні зв’язки.

Отже, основні відмінності між менеджером та підприємцем полягають у їх фор­мальному статусі, виробничо-господарській орієнтації, шляхах здійснення задуманого, залученні ресурсів, у сфері матеріальних інтересів та відношенні до побудови організації. Кардинальна відмінність між підприємцем та менеджером полягає у тому, що під­приємець генерує ідею (наприклад, створення аптеки), впроваджує її за власні або по­зичені кошти у життя (засновує підприємство з роздрібної реалізації лікарських засобів, фінансує увесь цей процес) та наймає менеджера для керівної роботи, а останній – здійснює управління організацією, яку створив підприємець.

 

5.     Рівні управління. Органи управління фармацевтичною службою в Україні.

Однією з головних рис кожної організації є розподіл праці всередині її. Поділ управлінської праці буває двох типів: горизонтальний і вертикальний.

Горизонтальний поділ праці передбачає призначення керівників для управління окремими підрозділами організації, що виконують конкретні завдання.

Діяльність, спрямована на координування роботи (дій) окремих підрозділів організації для досягнення її цілей, становить сутність управління і має назву вертикального поділу праці.

Саме вертикальний поділ праці зумовлює створення рівнів управління. Американський соціолог Парсонс виділяє три рівні управління:  технічний; управлінський; інституційний. Цим рівням відповідають три групи менеджерів (керівників):

керівники низової ланки (операційні управлінці);
керівники середньої ланки;

керівники вищої ланки (рис. 1.2).

Форма піраміди демонструє взаємозалежність рівнів управління та чисельності управлінців.

У табл. 1.2 наведена характеристика представників трьох рівнів управління та ви­значено основні функції, які вони виконують.

Таблиця 1.2

Характеристика рівнів управління

 

 

Інший спосіб описання рівнів управління полягає у виділенні керівників низової ланки, або операційних управлінців; керівників середньої ланки, або функціональних управлінців, і керівників вищої ланки.

Органiзацiйнi керівники – це органiзацiйний рівень, що знаходиться безпосередньо над робітниками та іншими працівниками. На виробництві до цієї групи можна віднести – майстрів цехів,  майстра зміни, технологів.

Робота молодших керiвникiв координується i контролюється керівниками середньої ланки. Керівник середньої ланки часто очолює  великий пiдроздiл або вiддiл органiзацiї, Характер його роботи великою мірою визначається змістом роботи пiдроздiлу, а не органiзацiї в цілому.

Начальники вiддiлiв. Начальники цехів. Працівники середньої ланки  готують iнформацiю для рішень, які приймаються керівниками вищої ланки, i передають ці рішення, як правило.

 

8. Зарубіжні механізми управління.    

8.1                                                                                                           Порівняльна характеристика японської та американської моделей менеджменту.

    Теорія та практика менеджменту демонструють чітко сформовані підходи в управлінні – японську та американську моделі менеджменту, що мають суттєві вiдмiнностi, але з тим i достатню ефективність.

Принциповою відмінністю двох названих моделей менеджменту є те, що японська побудована на колективізмі, а американська – на індивідуалізмі та конкуренції між людьми. Всі інші відмінності є похідними від неї (табл. 1.3).

       В основу розвитку i зміцнення громадської свiдомостi та колективізму в Японії покладено принципи «Гармонія – вище за все». Головне в цьому принципі – жити в мирі з групою, виявляти почуття турботи та вдячності, прагнути до загального успіху та щастя.

Службовці, окрім вищого персоналу, передаються з однієї роботи на іншу один раз на 5 років.  Ротація i просування часто  здійснюються одночасно. У вiддiлi планування працюють ледь більше 5 років, збуту – близько 5 років, виробництва – 5,5 років, науково-дослідних робіт – понад 6 років. В ході 15-20-рiчної ротації по рiзноманiтних пiдроздiлах фахiвцi та iншi спiвробiтники проходять всебічну i глибоку підготовку, накопичують великий виробничий досвід,  досягають «фiлософiю фірми», зміцнюють персональні зв’язки.

Компанії, які досягли в країні найбільшого успіху, – це ті, що зуміли створити віру в єдність інтересів робітників і акціонерів. З точки зору японського менеджменту, найважливішим завданням є формування механізму групової логіки й підкорення волі лідера.

       Службовці, окрім вищого персоналу, передаються з однієї роботи на іншу один раз на 5 років.  Ротація i просування часто  здійснюються одночасно. У вiддiлi планування працюють ледь більше 5 років, збуту – близько 5 років, виробництва – 5,5 років, науково-дослідних робіт – понад 6 років. В ході 15-20-рiчної ротації по рiзноманiтних пiдроздiлах фахiвцi та iншi спiвробiтники проходять всебічну i глибоку підготовку, накопичують великий виробничий досвід,  досягають «фiлософiю фірми», зміцнюють персональні зв’язки.

До перспективних методів нематеріального стимулювання розвитку персоналу відноситься участь працівників в управлінні працею та якістю продукції (наданих послуг) на рівні структурного підрозділу організації. В цьому зв’язку заслуговує на увагу передовий досвід роботи гуртків якості в Японії та інших країнах з розвинутою ринковою економікою Розвитку персоналу сприяє робота членів гуртків якості з аналізу та розробки конкретних заходів щодо підвищення якості продукції (наданих послуг) та зниження витрат виробництва шляхом упровадження новітніх досягнень науково-технічного прогресу у вигляді наукових відкрить, раціоналізаторських пропозицій тощо. Дослідження зарубіжних фахівців свідчать про позитивний вплив роботи гуртків якості на розвиток персоналу, більш продуктивна праця робітників та фахівців знаходить своє відображення у швидкій окупленості коштів, вкладених для забезпечення роботи гуртків якості, в результаті підвищення якості товарів (наданих послуг) та зниження витрат виробництва. Наприклад, на підприємствах корпорації «Локхід» тільки на початковому етапі запровадження гуртків якості економія становила 3 млн дол., а показники браку продукції впали на 2/3. Гуртки якості – це невелика група працівників фірми (від 6 до 12), які добровільно і регулярно зустрічаються для вирішення проблем, пов’язаних з умовами їх роботи. У більшості випадків керівник підрозділу не є керівником групи. Гуртки якості працюють над проблемами, які безпосередньо впливають на результати діяльності працівників фірми. Гурток формується за згодою керівництва для “розшивки” конкретного вузького місця або вирішення конкретної проблеми, виявленої працівниками фірми. Гурток якості припиняє діяльність після остаточного вирішення даної проблеми. Основні положення концепції гуртків якості сформулював у 1962 p. Kaopy Ісікава, на той час професор Токійського університету. Соціально-психологічний аспект концепції гуртків якості заснований на деяких основоположних поняттях. Одне з них – ефект соціальної фацилітації, що виявляється у полегшенні взаємодії і підвищенні індивідуальної активності та працездатності людей при об’єднанні їх в групу, між членами якої встановлюються певні стосунки при виконанні спільного завдання. При дослідженні порівняльної ефективності індивідуальної та групової роботи в кінці 30-х років був відкритий “ефект Рінгельмана”, суть якого полягає в тому, що в міру збільшення кількості членів групи відбувається описане за досить строгою математичною залежністю скорочення середнього внеску кожного учасника в результат групової діяльності. У США на межі 50-6О-х років з’явилися “групи бездефектної праці”, однак масового поширення цей рух не набув. К.Ісікава взяв за основу найважливіші елементи американських груп бездефектної праці, однак запропоновані ним гуртки якості не стали аналогом американського варіанту, а розвивалися як оригінальна та безпрецендентна для інших країн форма організації праці для інтенсифікації творчих можливостей персоналу. Члени гуртка якості уповноважені визначити проблему, що вимагає вирішення, обрати свого голову, скласти графік проведення засідань і отримати дозвіл керівництва на виконання роботи. Вони займаються збором необхідних даних, аналізом проблеми, оцінкою варіантів рішень, видають керівництву рекомендації щодо вирішення проблеми і впроваджують їх за згодою керівництва, якщо це передбачено сферою їх компетенції.
Для гуртків якості характерні такі особливості:

1. Засідання гуртків проводяться регулярно.
2. Гуртки засновані за принципом добровільної участі.
3. Проблеми, що вирішуються в гуртках якості, пов’язані з трудовою діяльністю на даній дільниці.
4. Проблеми виявляють, досліджують і вирішують члени гуртка, після чого оцінюються отримані результати.
5. Гурток якості припиняє діяльність після вирішення даної проблеми.
В Японії рух з організації гуртків якості був рухом знизу вгору. Він почався з майстрів і звичайних робітників, а не з керівництва вищої ланки. Це означало повільне зростання, але повну підтримку з боку робочої сили, що є однією з причин, завдяки якій цей рух успішно витримав перевірку часом.

 

Управлінська стратегія США  передбачає: 

n     визначеність у широкій галузі дій

n     динамічний розвиток капіталу i ефективне використання ресурсів

n     акцент на фінансових  ресурсах з розрахунком виробничої політики на короткий термін

n     самостійну вiдповiдальнiсть кожного вiддiлення за ризик

n     використання у виробничій стратегії можливої конкуренції.

У сучасному американському менеджменті велику увагу приділяють культурі та розвитку органiзацiї. Кожна солідна фірма має свій особливий дух, загальну атмосферу, яка визначає етичні принципи, стиль відносин, девізи праці.

 

Таблиця 1.3

Порівняльна характеристика японської та американської

моделей менеджменту

Практика сучасного управління в країнах Західної Європи значною мірою формувалася під впливом американського менеджменту. Однак сучасний західноєвропейський менеджмент має певні особливості, зумовлені реалiзацiєю нинішньої економічної ситуації в цих країнах.

До них належать:

n     перехід від диктату продавця до диктату споживача;

n     усунення міжнародних перепон для руху товарів i грошей;

n     проникнення на ринки європейських країн товарів компаній США i Японії.

В Нiмеччинi, наприклад, особливу роль вiдiграють колегіальна управлінська вiдповiдальнiсть i система оплати праці. Керівник вiддiлу не пiдзвiтний не генеральному керівнику, як в США, а комітету керiвникiв, у складі якого 3-15 осiб. Ця система діє ефективно, оскільки до комітету належать рiзнi функцiональнi керівники, які не допустять перекосів на користь певних функцій.

 

 

Джерела інформації:

А – Основні:

1.Мнушко З.М., Діхтярьова Н.М. Менеджмент та маркетинг у фармації. Ч-1. Менеджмент у фармації. – Х.: Основа; 1998.-255с.

2.Кузьмін О.Є., Громовик Б.П., Гасюк Г.Д.,Левицька О.Р., Мельник О.Г. Менеджмент  у фармації. Підручник. За редакцією О.Є.Кузьміна і Б.П.Громовика. – Вінниця: НОВА КНИГА, 2005. -448 с.: іл

3. Матеріали  лекції.

 В – Додаткові:

1. Мнушко З.М., Мусієнко Н.М., Ольховська А.Б. Практикум з менеджменту та маркетингу у фармації. –Х.: Вид-во НаФУ ,  Золоті сторінки, 2002 – 144 с.

2. Кузьмiн О.Є., Мельник О.Г. Основи менеджменту: Пiдручник – К.:Академвидав, 2003. -416 с.

3. Стадник В.В., Йохна М.А. Менеджмент: Посiбник. – К.:Академвидав, 2003. -464 с.

4. Хміль Ф.І. Основи менеджменту. – Київ; Академ.видав., 2003. – 608 с.