МЕНЕДЖМЕНТ ТА УСПІШНЕ УПРАВЛІННЯ.
1. Ефективність організації праці в nаптечних підприємствах.
Діяльність аптек вміщує соціальний і економічний nаспекти, тому при оцінюванні їх ефективності використовується системний підхід. n
Функції аптечних закладів Їх можна умовно розділити на кілька nгруп:
– торгові функції (реалізація готових лікарських засобів за nрецептами і рецептів; реалізація інших товарів, дозволених до відпустки з nаптечних установ (лікарського рослинного сировини, виробів медичного nпризначення, предметів особистої гігієни, оптики, мінеральних вод та інших.);
– виробничі функції (виготовлення лікарських засобів за nрецептами лікарів та санітарним вимогам закладів охорони здоров’я);
– соціальні функції (відпустку лікарських засобів безкоштовно nабо із знижкою окремим груп населення).
У певної міри до соціальним можна віднести і виробничі n(оскільки внутрішньоаптечное виробництво ліків є, зазвичай, низькорентабельним nабо збитковим), і навіть частково торгові функції аптечних підприємств (такі, nнаприклад, як реалізація лікарських засобів з Переліку ЖНВЛЗ у межах nзабезпечення державного регулювання ціни лікарських препаратів);
– консультативно-інформаційні функції («надання nконсультативної допомоги у цілях забезпечення відповідального самолікування», n«надання населенню необхідної інформації з належному використанню та зберігання nлікарських засобів», «надання медичних працівників закладів охорони здоров’я, nосвіти, соціального забезпечення та інших. необхідної інформацію про наявних у nаптеці лікарські препарати, і навіть то лікарські препарати»);
– надання першої медичної допомоги.
Не кожне аптечне установа обтяжене nвиробничими функціями, а надання першої медичної допомоги є, безумовно, nважливою, але з основний функцією аптеки. Тому, щоб розставити пріоритети у nдіяльності аптечних працівників, зрозуміти роль і важливе місце професії у nсуспільстві, системі охорони здоров’я, необхідна за першу чергу з відповіддю nпитанням, що означає провізор (чи фармацевт) – дипломованим продавцем ліків та nсупутньої продукції або все-таки сертифікованим фахівцем (ліцензованого nустанови), надають професійні консультації з застосування лікарських засобів та nінших аптечних товарів, зокрема та їх відпустці (продажу, реалізації).
На nцей час головний економічним nкритерієм діяльності аптек є їх дохідність. Але цей показник не є цілком досконалим для оцінки ефективності, тому визначається факторами, незалежними від зусиль, яких докладають аптечні nколективи для виконання планових завдань. Це рівень і структура цін, асортимент аптечної продукції, перебої в системі постачання та ін. Тому головним показником nефективності аптечної служби є найбільш повне лікарське забезпечення населення i лікувально-профілактичних nзакладів.
nВ аптечній nслужбі nефективна nорганізація роботи, поряд із зазначеними загальними критеріями успішної діяльності організації, повинна сприяти виконанню двох nосновних завдань:
l скорочення до мінімуму витрат часу на придбання nлікарських засобів та інших медичних товарів при відповідному рівні обслуговування;
l скорочення витрат живої і матеріалізованої праці nна виготовлення ліків і проведення інших робіт.
Основними напрямками підвищення ефективності праці в аптечних закладах є:
l nполіпшення nорганізації і обслуговування робочих місць;
l nраціоналізація nзасобів і методів праці, що прискорюють і полегшують процес виготовлення і nвідпуску ліків ,
l nполіпшення умов праці, розробка оптимальних nрежимів праці та відпочинку;
l nнормування витрат пращ при виконанні окремих виробничих nоперацій;
l nпідвищення nкультурно-технічного рівня працівників аптек і підготовка кваліфікованих кадрів;
l nудосконалення nформ розподілу і кооперації праці, суміщення професій, спеціальностей і функцій nу масштабах відділів аптеки;
l nполіпшення nтрудової дисципліни, підвищення рівня творчої активності працівників;
l nудосконалення організації роботи допоміжних працівників;
l nудосконалення форм і систем оплати праці та економічного nстимулювання;
l удосконалення роботи управлінського персоналу.
2. Складові успішної nдiяльностi органiзацiї.
nГоловною умовою успішної діяльності організації є досягнення нею своєї мети. nДля організацій фармацевтичного профілю – створення і випуск ліків, їх nреалізація.
nНайпершим завданням більшості організацій є nвиживання, можливість існування якомога довше. При цьому організаціям нерідко доводиться змінювати свої цілі nабо розширювати їх відповідно до потреб навколишнього світу, які змінюються.
nНаступною складовою успішної діяльності організації є її результативність і nефективність. Результативність є наслідком того, що підприємства nвиробляють необхідні для споживача лiкарськi засоби (стосовно хiмiко n- фармацевтичних підприємств) i надають якiснi послуги (стосовно аптек).
Кількісним вимірювачем nефективності організації є продуктивність. Продуктивність на всіх nрівнях організації є найважливішим фактором для того, щоб організація могла nвижити і домогтися успіху в умовах конкуренції. Чим ефективніша організація, nтим вище її продуктивність. Рівнем продуктивності фармацевтичного підприємства nє кількість випущених лікарських засобів в розрахунку на одного працюючого n(закордоном – 50 тис. дол.), чи реалізації ліків в умовах аптек.
Великі обсяги продукції, яка випускається, ще не nє доказом високої продуктивності – ключовою складовою продуктивності є якість. nПотенційний покупець, у якого є свобода вибору, природно, віддасть перевагу nбільш якісним лікам, яка проявляється через фармакологічну активність і nвідсутність побічної дії.
Важливим останнім nкритерієм успішної діяльності організації є практична реалізація управлінських nрішень. Успішним рішенням вважається таке, яке реалізується практично, тобто перетворюється nна дію результативно та ефективно.
Одним із вимірів успіху в nцьому плані є також оцінка організації її партнерами.
3. Ефективність органiзацiї праці в nаптечних закладах.
Аптека виконує виробничу, nторгівельну, господарчу функції.
Стосовно виробничої nфункції аптеки:
l n Раціональна nорганiзацiя робочих місць.
l n Мала nмеханiзацiя.
l n Наукова nорганiзацiя праці.
Торгівельна nфункція:
· nМерчандайзинг nторгового залу .
· nКомп’ютеризація nробочого місця, в т.ч. касових операцій.
· nІнвентаризація nза допомогою штрих-кодів.
· nВикористання nІнтернету в пошуку постачальників.
· nВикористання nпринципів фармацевтичної логістики.
l nОптимальні nтоварні запаси.
4. Основні професiйнi вимоги nдо квалiфiкацiї менеджера.
Центральною фігурою сучасного менеджменту є nменеджер.
Менеджер – це управлінець ринкової nорієнтації, який активно впроваджує ефективні умови господарювання, нововведення та досягнення nнауково-технічного прогресу, виважено враховує зміни у міжнародних відносинах, nсвоєчасно впливає на кон’юнктуру і динаміку попиту та пропозиції, вміло nперебудовує виробничо-господарську діяльність з урахуванням вимог ринку.
Поняття «менеджер» в сучасному розумінні – nце керівник або керуючий, що займає постійну посаду i наділений nповноваженнями в галузі прийняття рушення з конкретних видів дiяльностi nпідприємства, що працює в умовах ринку.
Термін менеджер має nдосить широке розповсюдження i вживається стосовно:
l nдо керівника nпідприємства та його пiдроздiлiв
l nдо керівника nпо відношенню до підлеглих (старший зміни)
l nдо nадмiнiстратора будь-якого рівня керування, що організовує роботу, nкористуючись сучасними методами.
Структура особистості, nяка здатна до організаторської дiяльностi складається з трьох необхідних nкомпонентів:
l nзагальних nздібностей;
l nспецифічних nвластивостей – без них немає організатора;
l niндивiдуальних nрізновидностей, які дозволяють окреслити типи органiзаторiв.
До менеджера будь-якого nрівня висуваються високі вимоги, а саме:
l nнаявність nзагальних знань в галузі керування аптечним чи хiмiко-фармацевтичним nпідприємством
l nкомпетентність nв конкретних питаннях (технологія, аналіз тощо) .
l nволодіння не nтільки навичками адмiнiстрування, але i підприємництва.
l nприйняття nобґрунтованих i компетентних рішень на пiдставi узгодження з nнижчестоячими керівниками i працівниками i розпридiлення частки кожного в nїх виконанні.
l nнаявність nпрактичного досвіду знань в галузі аналізу економічної ситуації на основних nринках або сегментах.
l nвміння nаналізувати дiяльнiсть i дiї конкурентів.
l nвміння nпередбачити тенденції розвитку господарської кон’юнктури, особливості nпопиту
l nконцептуальність n(представлення дiяльностi), володіти навичками стратегічного планування
l nоперативністю, nтобто володіти iнформацiєю на рiвнi приймаючого рушення. Він повинен володіти nздатністю вибрати найбільш оптимальний варіант з декількох альтернатив.
l nаналiтичнiстю, nтобто вмінням ефективно приймати методи аналізу. Він повинен прогнозувати i nвизначати альтернативне вирішення перед внесенням в план дiяльностi.
l nкомунiкацiйнiстю, nтобто вміти передавати свої ідеї i розробки як в усній, так i в письмовій формі
l nкомунiкабiльнiстю, nтобто вмінням будувати свої відношення в спiлкуваннi з колегами.
5. Характеристика менеджера.
Виконуючи свої обов’язки, nменеджер виступає у певній соціальній ролі, характер якої змінюється з nрозвитком суспільства.
У період, коли виконавці nбули в більшості своїй сірою безликою масою, мали низький рівень освіти й nуніверсальні навички, весь час перебуваючи під страхом звільнення і в той же nчас у постійній готовності до бунту через нестерпні умови праці та життя, nкерівник мав бути безжалісним диктатором, який управляє персоналом за допомогою nпримусу.
З підвищенням культурного рівня працівників, nусвідомленням ними себе як особистостей роль диктатора перестала відповідати nреальним потребам практики управління. В цих умовах виникла нова роль – батька nродини, який не тільки віддає розпорядження, карає чи винагороджує, а й створює nсприятливий морально-психологічний клімат, вирішує міжособистісні конфлікти, nпідтримує своїх підлеглих.
Сучасні технологічні і соціальні процеси nнадзвичайно ускладнились, а знання і кваліфікація виконавців, їх незалежність nнастільки зросли, що диктаторські замашки і патерналізм практично виключені, nнеприпустимі, нині домінує ділове співробітництво і консультування. Менеджер nстає організатором самостійної роботи підлеглих, об’єднаних у команди.
Досить цікавою є еволюція вимог до керівників. nТак, Ф. Тейлор, один із фундаторів науки управління, найважливішими рисами nвважав розум, освіту, спеціальні і технічні знання, фізичну спритність чи силу, nтакт, енергію, рішучість, чесність, розсудливість і здоровий глузд, міцне nздоров’ я.
А. Файоль так визначає вимоги до керівника: n”Перша вимога, якій повинен задовольняти керівник великого підприємства, – nбути хорошим адміністратором, тобто бути здатним передбачувати, організовувати, nузгоджувати і контролювати. Друга умова полягає в тому, щоб він був nкомпетентним у спеціальній технічній функції, властивій даному nпідприємству”.
Інші якості і знання, які бажано мати всім nкерівникам:
1) здоров’я і фізична сила;
2) інтелігентність і розумова сила;
3) моральні якості: розсудливість, наполеглива nенергія, сміливість, почуття відповідальності, обов’язку і піклування про nзагальний інтерес;
4) високий рівень загальної культури;
5) загальне уявлення про всі найбільш суттєві nфункції фірми.
У Радянському Союзі при доборі управлінських nкадрів керувалися чотирма основними вимогами: політична грамотність, моральна nстійкість, компетентність, організаторські здібності.
Для порівняння наведемо кваліфікаційні nвимоги до особи менеджера у Великій Британії:
♦ розуміння природи управлінських процесів, nзнання основних видів організаційних структур управління, функціональних особливостей nі стилів роботи, володіння засобами підвищення ефективності управління;
♦ здатність розібратися в сучасній nінформаційній технології і засобах комунікації, необхідних для управлінського nперсоналу;
♦ ораторські здібності та уміння nвисловлювати думки;
♦ володіння мистецтвом управління людьми, nдобору і підготовки кадрів, регулювання стосунків серед підлеглих;
♦ здатність налагоджувати стосунки фірми з nїї клієнтами, керувати ресурсами, планувати і прогнозувати діяльність фірми;
♦ здатність до самооцінки власної nдіяльності, уміння робити правильні висновки і підвищувати кваліфікацію.
Інститут діагностики менеджменту (Гамбург, nНімеччина) пропонує такий перелік вимог до менеджера:
♦ Розумові здібності: здатність давати nоцінки, творче, комплексне, системне, аналітичне мислення.
♦ Ставлення до оточуючих: контактність, nкомунікабельність, сила переконання, наполегливість, співробітництво, здатність nпрацювати у команді.
o Особисті риси: інтереси, мотивація, прагнення до nуспіху, гнучкість, товариськість, надійність.
o Ставлення до праці: сприймання навантаження, nініціатива під час прийняття рішень, здатність до планування, організованість.
У США (Інститут Геллапа) виділяють п’ять nосновних вимог:
1. знання справи;
2. здоровий глузд;
3. впевненість у власних силах;
4. високий загальний рівень розвитку;
5. здатність доводити розпочате до кінця.
Певний інтерес у зв’язку з цим викликає концепція nобмежень. Ідея полягає у тому, що всі менеджери мають можливість розвивати і nпідвищувати ефективність своєї роботи. Але їх компетентність у різних напрямах nдещо різна, певною мірою обмежена. Виявивши такі обмеження, можна зосередити nувагу на тих факторах, які заважають повній реалізації всіх особистих nможливостей менеджера.
11 потенційних обмежень в діяльності nменеджера:
1. Невміння управляти собою. Кожний менеджер nповинен навчитися управляти собою і ставитися до самого себе як до унікального nресурсу. Керівники, які не вміють цього робити (правильно n”розряджатися”, вирішувати конфлікти, уникати стресів, ефективно nвикористовувати час, енергію і навички) не є ефективними.
2. Розмиті особистісні цінності. Менеджери щодня nповинні приймати велику кількість рішень, які базуються на особистісних nцінностях і принципах. Якщо особистісні цінності не зрозумілі для себе і nоточуючих, то вони сприймуться у викривленому вигляді. В результаті nефективність прийняття і реалізації управлінських рішень знизиться.
3. Неясні власні цілі. Менеджер, не здатний nвизначити власні цілі, не може досягти успіху в управлінській діяльності.
4. Загальмований власний розвиток. Здатність до nсаморозвитку характеризується не тільки постійним навчанням, а й умінням nвикористати отримані знання на практиці.
5. Невміння вирішувати проблеми (приймати nрішення). Вирішення проблеми ніколи не було простою справою, але відповідні nнавички можуть бути значною мірою розвинуті.
6. Відсутність творчості у роботі. Нестандартний nпідхід до власної діяльності особливо необхідний сучасним менеджерам. Творча nособистість підготовлена до роботи в умовах невизначеності. В свою чергу, nменеджер, який має відносно низький творчий потенціал, рідко висуває нові ідеї, nне здатний стимулювати творчість підлеглих, не бажає експериментувати.
7. Невміння впливати на людей. Ключову роль у nпитаннях впливу відіграє особистий фактор. Менеджери, які володіють впливом, nмають переконливий зовнішній вигляд, поведінку, чітко висловлюють свої думки, nвпевнені у собі, дають чіткі вказівки, володіють невербальними формами впливу n(жести, міміка тощо) мають істотні переваги при керуванні людьми. Менеджер, nякий не має взаєморозуміння з оточуючими, не вміє проявити себе, матиме низьку nвпливовість, не користуватиметься авторитетом у підлеглих і колег.
8. Нерозуміння специфіки управлінської праці. Менеджер nдосягає результату не власною працею, а через інших осіб – розуміння nнеобхідності мотивації підлеглих зумовлює ефективність діяльності.
9. Низькі організаторські здібності (нездатність nкерувати). Йдеться про здатність менеджера “заряджати” енергією nчленів колективу, уміння оптимально організувати трудовий процес, розподілити nобов’ язки і забезпечити контроль і дисципліну виконання.
10. Невміння навчати. Кожний керівник повинен nпіклуватися про підвищення компетенції тих, ким він керує. Якщо менеджеру не nвистачає здібностей і терпіння допомагати розвитку інших, управлінська nдіяльність гальмується.
11. Невміння формувати колектив. Якщо керівник не nв змозі перетворити групу в кваліфікований і результативний колектив, формувати nі розвивати його, забезпечувати гармонійне поєднання інтересів працівників, nгрупи і організації – досягнення мети не буде забезпечене.
Управління належить до таких видів людської nдіяльності, які потребують специфічних людських властивостей, що роблять nконкретну особу професійно придатною до управлінської діяльності.
Ці властивості не можна розглядати ізольовано, nоскільки вони характеризують одну особу, хоча й з різних сторін. Тільки nрозглядаючи їх у взаємозв’ язку, можна отримати уявлення про працівника, його nпридатність чи непридатність до управлінської діяльності. Саме комплексний nпідхід до визначення складу і змісту властивостей, які в сукупності здатні nзабезпечити якісне виконання менеджером своїх функціональних обов’ язків, nзабезпечує модель сучасного менеджера.
Для того, щоб менеджер мав можливість ефективно nкерувати, виконувати функції центральної фігури управління, він повинен nвідповідати сучасній моделі. Перш за все слід виділити деякі загальні nпередумови, які визначають придатність людини до керівної посади, а вже потім формулювати nвимоги до неї.
Найсуттєвішими загальними передумовами є мотиви, nякими керується людина, яка прагне до управлінської діяльності, та її розумові nздібності.
Різноманітні вимоги до менеджерів можуть бути nзведені у дві групи:
1. Ділові якості, які поєднують у собі nкомпетенцію та організаторські здібності.
2. Особистісні риси, які складаються з трьох nпідгруп: вольові властивості, морально-психологічні властивості, вимоги до nздоров’ я та способу життя.
Поєднання організаторських здібностей та вольових nвластивостей зумовлюють таку інтегровану характеристику, як підприємливість.
Вольові властивості та морально-психологічні риси nв їх поєднанні зумовлюють феномен лідерства.
Загальні вимоги до менеджера містяться в nзаконодавстві про працю, в системі державних стандартів та інших документах, а nспеціальні вимоги викладені в кваліфікаційних довідниках, службових інструкціях nта деяких інших нормативних актах. Але вони мають бути конкретизовані стосовно nпевної посади та умов, в яких доведеться працювати менеджеру.
Ці риси менеджера є єдністю природних nособливостей людини і результатом засвоєння нею соціальних цінностей у процесі nнавчання і виховання.
На сьогодні спеціалістами закордонних оціночних nцентрів розроблено від 30 до 100 вимог до сучасних менеджерів – професійних nкерівників. Але в світі немає людини, яка б володіла усіма якостями, що nсформульовані як вимоги до менеджера. У той же час тисячі менеджерів працюють nуспішно, забезпечуючи високу результативність організацій. Це пояснюється, по-перше, nздібністю індивідів за певних обставин компенсувати відсутність або nнерозвиненість одних рис іншими і, по-друге, постійним самовдосконаленням.
Формування окремих особистісних рис можливе у nпроцесі навчання, виховання і самовиховання. При цьому головною є умова: у nменеджера має бути бажання самовдосконалюватися, бо як тільки настає пауза у nсаморозвитку, відбувається руйнування уже сформованих управлінських умінь та nнавичок.
Фундаментальні зміни в суспільстві зумовили і nзміни в управлінській діяльності – вона значно ускладнилася в сучасних умовах і nне спрощуватиметься у майбутньому. Діяльність менеджера визначається nкомплексами стимулюючих та дестимулюючих тенденцій розвитку політичних, nсоціальних, економічних та психологічних факторів.
Стимулюють діяльність широке поле вибору і nвиявлення ініціативи, зростання конкуренції, можливість самовираження у творчій nзмістовній праці.
Дестимулюють – стрес, тиск і невизначеність як у nсуспільстві, так і в межах окремих організацій, ерозія традиційних цінностей, кількісне nзбільшення і якісне ускладнення проблем, які потрібно вирішувати в умовах nобмеженості засобів для цього.
Найважливішою вимогою до менеджера є здатність nпостійно працювати над собою. Тільки у такому разі можлива успішна адаптація до nзмін у суспільстві. Менеджер, який припинив роботу над собою, не може успішно nвирішувати сучасні проблеми.
Мотиви до зайняття менеджерських посад
Мотиви – це те, що спонукає людину до nдіяльності. Основними мотивами до зайняття посади керівника є творчі, nекономічні та амбіційні. Вони не завжди існують у чистому вигляді, вони nінтегруються, але в їх ієрархії зазвичай виявляється домінуючий мотив.
Мотивація творча – викликана бажанням людини nбрати більш активну участь у досягненні цілей системи, поліпшенні її nдіяльності. Особа бажає отримати адміністративну владу, щоб у статусі керівника nвідкрити перспективи, яких у неї не було як у виконавця – використати престиж nта суспільну значущість посади для втілення своїх потенційних здібностей. Цим nлюдям імпонує свобода дій і самостійність у прийнятті рішень. У разі нестачі nпрофесійних знань такі менеджери завжди мають бажання і волю їх опанувати.
В основі економічних мотивів до зайняття керівної nпосади лежить прагнення до отримання порівняно більше матеріальних благ, які nнадаються особі, що виконує відповідальну роботу (заробітна плата, премії, nучасть у прибутках). Таке прагнення зрозуміле й виправдане.
Однак особа, надміру захоплена перспективами nсвого матеріального благополуччя, має на увазі й ті вигоди, які суперечать nінтересам справи.
Амбіційні мотиви пов’язані з честолюбством та nсуперництвом, прагненням до успіху та самоствердження – нормальними людськими nрисами, які зумовлюють бажання займати керівну посаду і можуть надихнути на nвеликі справи. Але якщо ці риси проявляються у гіпертрофованій формі, людина у nборотьбі за посаду забуває зміст діяльності. Така людина відчуває особливу nприхильність до формальних атрибутів влади, посадових регалій.
Поведінка людей з надмірними амбіціями та nсхильних до нездорового суперництва за своєю суттю антисуспільна, бо їхній nуспіх супроводжується зламаними людськими долями. Менеджер, який бачить єдину nціль у задоволенні своїх амбіцій, не здатний керувати без адміністративного nнасильства.
Охоплена марнославством і амбіційністю людина, nпорівнюючи себе з іншими, бачить себе у невигідному світлі. У неї може nвиникнути бажання, не враховуючи свої здібності, вибитися у керівники та nвипередити у посадовій ієрархії своїх конкурентів. Страждаючи від заздрості до nсвоїх більш достойних колег та підігріваючи себе вогнем честолюбства, така nлюдина не гребує нічим, щоб домогтися бажаної посади.
Мотиви економічні можуть, наприклад, чудово nгармоніювати з творчими, а можуть і суттєво розходитися. Але в ієрархічній nструктурі мотивів звичайно знаходиться провідний, який підпорядковує собі всі nінші.
Значущість того чи іншого мотиву може змінюватися nз часом. Життя дає багату палітру змін у мотивації інтересу до посади, які nвизначаються умовами управлінської діяльності і особистісними характеристиками nкерівника. Людина, яку в службовій кар’ єрі вабив лише блиск посадових nатрибутів, може з часом прийти до глибокого усвідомлення свого призначення і nсамовираження.
Але часто трапляється зворотна трансформація: nлюдина, що прагнула до керівної посади, щоб втілити свої здібності у конкретні nсправи, з часом стає рабом тих самих посадових атрибутів, якими раніше nнехтувала. Перебуваючи на орбіті постійної уваги оточуючих, серед яких є й nтакі, які дивляться на неї із захватом і уклінністю, вона поступово nпереймається усвідомленням незвичайності свого статусу, позначеного владою та nпошаною, починає вірити у свою непогрішимість та виключність, дозволяє собі nрізні послаблення. Така людина стає глухою, до аргументів і критики і все nчастіше допускається помилок. А це шкодить справі.
Мотиви вибору посади можуть бути виявлені у nпроцесі співбесіди з претендентом, за даними відгуків та характеристик, шляхом nспостереження.
Сучасний менеджер виступає як:
nМенеджер – керуючий. Ці функції вважаються традиційними. Здійснюючи їх, nменеджер стає персоною, яка наділена владою. Менеджер-керуючий повинен бути nчесним, вірним своєму слову, правдивим i безкорисним .
nМенеджер-дипломат. Серед серії менеджерських вмінь i навичок потрібно насамперед nназвати ті, які зв’язані з процедурою переговорів. Сьогодні менеджери nсередньої i вищої ланки тратять свій робочий час на встановлення i розвиток nлюдських контактів, поглиблення ділових зв’язків, заключення угод, вирішення nсуперечок.
nМенеджер – лідер. Сучасний менеджер здійснює не тiльки менеджерські nфункції, але i nлiдерськi. Американці кажуть «Кожний менеджер повинен бути лідером».
nМенеджер – вихователь. Ступінь виховання, висока моральність працiвникiв є вирішальною умовою nзміщення економічного прогресу. Менеджер, який претендує на успіх, зобов’язаний nзробити належний висновок: виховання працiвникiв суттєва сторона nвсіх менеджерських функцій.
nМенеджер – інноватор. В період хвилі науково-технічного прогресу однією з головних nсторін є дiяльнiсть по iнновацiям. Вважається, що значно легше i швидше nпідвищувати продуктивність праці i якість продукції на базі принципово нової nтехніки i технології.
nМенеджер n– людина. Менеджер – це nособистість, тобто складна система соціальних якостей, які здобуті в процесі nвиховання.
nМетоди nроботи nменеджера:
l nзбір niнформацiї
l nвиробка мети
l nпостановка nзавдання
l nоперативна nдiяльнiсть
l nконтроль за nвиконанням.
6. Менеджери та підприємці.
Широко відомий вислів Карла nМаркса: “Окремий скрипаль сам управляє собою, оркестр потребує nдиригента”. Часто особу менеджера ототожнюють із диригентом. Він не вміє nтак професійно грати, як скрипаль або віолончеліст. Він не вміє писати музику, nяк композитор. Проте геній музикантів та композитора ми можемо почути тільки nчерез роботу диригента.
Центральною фігурою nсучасного менеджменту є менеджер. Успіх організації ми nпов’язуємо з діяльністю менеджерів. Вони формують цілі організації, nзабезпечують її ресурсами, планують і здійснюють контроль, приймають рішення й nорганізують діяльність.
Менеджер – це управлінець ринкової nорієнтації, який активно впроваджує ефективні умови господарювання, нововведення nта досягнення науково-технічного прогресу, виважено враховує зміни у міжнародних nвідносинах, своєчасно впливає на кон’юнктуру і динаміку попиту та пропозиції, nвміло перебудовує виробничо-господарську діяльність з урахуванням вимог ринку.
Менеджер – nнайманий професійний керівник, що не є власником фірми (управлінець, директор, завідувач, адміністратор).
Особистість nменеджера – це головний фактор забезпечення nефективного розвитку фірми.
Ролі менеджера в організації були конкретизовані американським дослідником Генрі Мінцбергом nі класифіковані за трьома категоріями:
o nміжособистісні;
o nінформаційні;
o nролі, пов’язані з прийняттям управлінських рішень.
За Міцбергом, ролі nменеджера є “набором визначених поведінкових правил, що відповідають nконкретній установі або конкретній посаді. Окрема особистість може впливати на nхарактер виконання ролі, але не на її зміст. Як актори менеджери грають nзаздалегідь визначені ролі, хоча як особистості можуть давати власну nінтерпретацію цих ролей” (табл. 1.1).
Таблиця 1.1
РОЛІ МЕНЕДЖЕРА
Роль |
Опис |
Характер діяльності |
Міжособистісні ролі |
||
Головний керівник |
Офіційний символ, персоніфікація юридичної особи щодо виконання обов’язків соціального та правового характеру |
Церемонії, представництво, звертання, клопотання, зустріч гостей, підпис юридичних документів |
Лідер |
Відповідальний за мотивацію й активізацію підлеглих, відповідальний за набір, підготовку працівників і пов’язаних з цим обов’язків |
Усі управлінські дії з участю підлеглих |
Сполучна ланка |
Забезпечення функціонування мережі зовнішніх контактів та джерел інформації |
Листування, участь у нарадах, інша робота із зовнішніми організаціями та особами |
Інформаційні ролі |
||
Приймач інформації |
Відшукує і отримує спеціалізовану інформацію, яку використовує в своїй діяльності, виступає як нервовий центр зовнішньої та внутрішньої інформації |
Оброблення кореспонденції, здійснення контактів, пов’язаних з одержанням інформації (періодичні видання, виставки, семінари, ознайомлювальні поїздки) |
Поширювач інформації |
Передає інформацію, одержану із зовнішніх джерел або від інших співробітників працівникам організації. Інформація носить фактичний характер або вимагає інтерпретації фактів для формування поглядів організації |
Передача пошти підлеглим, вербальні контакти з метою поширення інформації: внутрішні збори, наради, бесіди |
Роль |
Опис |
Характер діяльності |
Представник |
Передає інформацію для зовнішніх контактів фірми відносно політики, дій, планів, результатів роботи організації. Діє як експерт у даній галузі |
Участь у засіданнях, листування, усні виступи, включаючи передачу інформації в зовнішні організації й інших осіб |
Ролі, пов’язані з прийняттям рішень |
||
ідприємець |
Відшукує можливості в самій організації і за її межами, розроблює і здійснює інноваційні проекти, контролює їх розробку |
Участь у розробці стратегії, біз-нес-планування, розроблення або ініціювання проектів з удосконалення діяльності |
Ліквідатор порушень |
Відповідає за коригувальні дії при необхідності організаційних змін та в кризових ситуаціях |
Обговорення стратегічних і поточних питань, у тому числі кризових і проблемних |
Розпорядник ресурсів |
Відповідальний за розподіл ресурсів організації |
Розроблення бюджетів, програмування роботи підлеглих, визначення повноважень, складання графіків |
Ведучий переговорів |
Відповідальний за представництво організації на всіх важливих переговорах |
Проведення переговорів |
Ролі менеджера nвзаємозалежні, вони взаємодіють для створення єдиного цілого. Міжособистісні ролі nвипливають з повноважень і статусу керівника в організації й охоплюють сферу nйого взаємодії з людьми. Вони можуть зробити керівника пунктом зосередження nінформації, що надає йому можливість і одночасно змушує його грати інформаційні nролі і діяти як центр оброблення інформації. Приймаючи на себе міжособистісні й nінформаційні ролі, керівник здатний грати ролі, пов’язані з прийняттям рішень: nрозподіл ресурсів, улагоджування конфліктів, пошук можливостей для організації, nведення переговорів від імені організації. Усі ці 10 ролей, узяті разом, nвизначають обсяг і зміст роботи менеджера, незалежно від характеру конкретної nорганізації.
Наприклад, начмед nлікувально-профілактичного закладу безпосередньо взаємодіє з завідувачами nвідділень. Вони приходять до нього з метою одержання консультацій про nорганізацію лікувально-профілактичного процесу. Начмед одержує великий обсяг nінформації про перебіг лікувально-діагностичного процесу у відділеннях лікарні. nЧастина такої інформації не може бути отримана з неформальних джерел. nНеформальна інформація допомагає йому прийняти управлінські рішення щодо nврегулювання існуючих або потенційних проблем. При бесідах з головним лікарем nначмед передає частину інформації, яку він отримав від завідувачів відділень nлікарні. Головний лікар використовує цю інформацію для прийняття управлінських nрішень на рівні закладу.
Ідеальний образ сучасного nменеджера передбачає наявність у людини відповідних якостей та вмінь.
Якості менеджера – сукупність характеристик менеджера, зумовлених такими чинниками:
o генотипом людини;
o впливом соціуму;
o nосвітою;
o nдосвідом.
Генотип людини є nпідґрунтям для формування таких якостей, як здатність до ризику; лідерські nякості; стресорезистентність.
Вплив соціальних факторів зумовлює формування таких якостей менеджера, як відповідальність, nпрагнення до професійного зростання, авторитетність, внутрішній контроль, nтолерантність. Соціум формує такі моральні якості менеджера: патріотизм, nнаціональна свідомість, державницька позиція, інтелигентність, людяність, nпорядність, почуття обов’язку, громадянська позиція, чесність, доброзичливість.
Освіта та досвід надають людині спеціальних знань, умінь та навичок.
Основні групи якостей nменеджера подано в табл. 1.2.
ЯКОСТІ МЕНЕДЖЕРА
Групи |
Якості менеджера |
1. Професійно-ділові якості |
o висока професійність; o стратегічне мислення; o генерація ідей; o здатність приймати управлінські рішення; o відповідальність за прийняття управлінських рішень; o прагнення до професійного зростання; o авторитетність; o здатність до ризику; o володіння антикризовим управлінням |
2. Адміністративно організаційні якості |
o оперативність; o гнучкість стилю управління; o вміння мотивувати персонал; o вміння доводити справу до логічного завершення; o послідовність дій; o внутрішній контроль; o уміння формувати команду; o вміння запозичувати досвід підлеглих; o здатність делегувати повноваження; o уміння організовувати час |
3. Соціально-психологічні якості |
o психологічна компетентність; o управлінська культура; o лідерські здібності; o впевненість у собі; o уміння керувати своєю поведінкою; o уміння управляти емоціями в стресових ситуаціях; o колегіальність; o толерантність; o оптимізм; o переконливість; o уміння управляти конфліктами; o інтелектуальність; o риторичні здібності; o стресорезистенстність; o почуття гумору; o уміння створювати імідж |
4. Моральні якості |
o патріотизм; o національна свідомість; o державницька позиція; o інтелігентність; o людяність; o порядність; o почуття обов’язку; o громадянська позиція; o чесність; o доброзичливість |
Якісні характеристики nлюдини є необхідною умовою для формування майбутнього менеджера.
Для виконання своїх обов’язків nменеджери повинні мати спеціальні знання і володіти здатністю використовувати nїх у повсякденній праці. Вимоги до їхньої nпрофесійної компетенції можливо умовно підрозділити на дві групи (табл. ).
До недавнього часу nвважалося, що такі риси даровані людям природою або можна їх набути в процесі nбагаторічної роботи шляхом проб та помилок, однак останні досягнення науки nдозволяють вивчати природу людських відносин і мистецтво управління людьми на nнауковій основі, не покладаючись на особистий досвід.
Таблиця ВИМОГИ ДО nПРОФЕСІОНАЛЬНОЇ КОМПЕТЕНЦІЇ МЕНЕДЖЕРІВ
Вимоги до професіональної компетенції менеджерів |
Групи вимог |
1. Розуміння природи управлінської праці і процесів менеджменту 2. Знання посадових і функціональних обов’язків менеджера, способів досягнення цілей і підвищення ефективності роботи організації 3. Уміння використовувати сучасну інформаційну технологію і засоби комунікації |
1. Знання та вміння виконувати професійну роботу в такій спеціальній області, як менеджмент. Вони включають:
|
4. Володіння мистецтвом управління людськими ресурсами 5. Володіння мистецтвом налагодження зовнішніх зв’язків 6. Здатність до самооцінки, вміння робити правильні висновки і безперервно підвищувати кваліфікацію |
2. Здібності до співпраці з людьми та управління самим собою. Щоб працювати, менеджери повинні мати багато специфічних особистісних якостей, які викликають довіру й повагу з боку тих, з ким вони вступають у контакт. Це перш за все:
|
Менеджери приймають рішення, nаналізують інформацію та використовують канали комунікацій (зв’язку). nВони планують, організовують, мотивують, контролюють, регулюють діяльність організації загалом та її складових.
Окрім nменеджера, в ринковій економіці надзвичайно важливу роль відіграє друга ключова nфігура — підприємець.
Крім менеджера, в умовах nринкової економіки принципову роль відіграє підприємець.
Термін n”підприємець” увів французький економіст Ришар Кантиллон, який жив на nпочатку XVIII ст. Це слово означає людину, що бере на себе ризик, пов’язаний з nорганізацією нового підприємства або з розробкою нової ідеї, нової продукції nабо нового виду послуг.
За М. Вебером існують два nтипи підприємців – раціональний і авантюрний. Перший базується на етиці (часто nговорять «на протестантської або капіталістичної етики ») і орієнтується на nгарантований прибуток у майбутньому. Другий діє за принципом «не обдуриш – не nпродаси», прагнучи до щохвилинному виграшу. На жаль, більшість наших нових nпідприємців відноситься до другого типу, і це сформувало негативний відтінок у nсприйнятті самого слова. Однак у великий бізнес мають шанс потрапити тільки nраціональні підприємці.
Підприємництво – Це якість, nна якому грунтується будь-який бізнес на першому етапі свого розвитку. У n«психології бізнесу» наведений список вимог до підприємця в алфавітному nпорядку: адаптивність, активність, віра, воля, уява, гнучкість, діловитість, nжиттєлюбність, винахідливість, індивідуалізм, ініціативність, інтуїція, nконтроль, винахідливість, новаторство, освіченість, спритність, оптимізм, nвідповідальність, пошук нових рішень, практичність, заповзятливість, nсамокритичність, свобода розпорядження засобами, схильність до ризику, nсміливість, здатність розвиватися, уміння контактувати з людьми, уміння nпланувати.
Доводиться визнати, що в nжитті такий набір якостей можна знайти виключно рідко. Найчастіше за все ми nбачимо життєву «підприємливість», яка з побутових звершень переноситься в nбізнес і допомагає заробити на недорогу машину і вбудовану кухню.
Зоряний час справжніх nпідприємців настає за часів змін: технологічних революцій, політичних nкатаклізмів, масових споживчих істерії і т.п. Тоді починають говорити про n«витає в повітрі дусі підприємництва».
Головна рушійна сила nпідприємця – використання можливостей, що відкриваються. Для нього характерно nреволюційне сприйняття дійсності, орієнтоване на результат. Проте, звичка діяти nв умовах ризику часто призводить до звуження горизонту планування і обмежує nколо факторів, що враховуються підприємцями при прийнятті рішень.
При використанні ресурсів nбагатьом підприємцям доводиться винаходити нові можливості їх економії і nвиявляти всіляку гнучкість.
Нарешті, підприємцям nнеобхідно постійно стежити за збереженням своїх прав власності, за прагненням nспівробітників до незалежності і утримувати контроль над ситуацією.
Але як тільки справа починає nстабілізуватися і з’являються вільні ресурси, більшості підприємців стає нудно nі вони починають шукати нові можливості для нових подвигів на ниві бізнесу.
В початку шляху багатьох підприємців nне було нічого надприродного і особливо героїчного. Просто вони, багато в чому nпід тиском обставин, так чи інакше зробили перший крок, який спричинив подальші nдії. Ви можете знайти безліч підтверджень цьому, придивившись до передісторії nуспішних компаній.
Австралійський економіст Е. nСміт проаналізував можливості відкриття своєї справи “з нуля “, nспираючись виключно на хобі або елементарні знання. У результаті тільки в сфері nпослуг він нарахував 27 варіантів бізнесу (від догляду за тваринами до перетяжки nтенісних ракеток), в торгівлі було виявлено ще 22 можливості (від організації nоптової торгівлі до виробництва та продажу іграшок), у сфері захоплень – ще 10 n(від астрології до вирощування японських бонсай), плюс можливості бізнесу в nсфері творчості (письменство, живопис, різьба), плюс ще кілька десятків інших nпідприємств від агентств по працевлаштування до здачі приміщень в оренду. Так що, якщо сказати чесно, питання “Що можна робити?” – Це не nсправжня проблема, проблема — тільки в правильному виборі та внутрішньої nготовності почати робити щось.
Основна складність для nпідприємців – не знайти ідею або ресурси, а знайти свого клієнта і організувати nпроцес взаємодії з ним. Тобто зіграти іншу по суті роль – роль «менеджера».
Менеджер
За думку П. Друкера n«менеджер – людина, що забезпечує лідерство, що дає напрямки, що виробляє і nприймає рішення ».
Головна рушійна сила nменеджера – використання наявних ресурсів. Він зобов’язаний вибирати критерії nоцінки діяльності організації, налагоджувати систему планування та контролю.
В здійсненні свого або nчужого задуму менеджера характеризує безліч враховуються думок і факторів, nпрагнення зменшити ризик. Його сприйняття еволюційно і орієнтоване на тривалу nперспективу.
При використанні ресурсів nменеджер перш за все зацікавлений у виконанні умов, поставлених власниками nбізнесу, і в створенні стабільної системи розподілу ресурсів. Взагалі, nуніверсальні схеми і процедури істинний менеджер прагне створити у всіх сферах nсвоєї діяльності, не виключаючи й особисте життя J. «Менеджер – це той, хто nвміє організувати свою роботу так, щоб вона укладалася в розклад “з 9 до n18”, він вміє поставити справу так, що воно не розвалюється з його nвідходом у відпустку і не зупиняється з його від’їздом до важливу відрядження; nвін знає все, що йому необхідно знати, і знає, у якого фахівця він може nз’ясувати те, що йому самому знати обов’язковим; він працює з організацією nсправи, а не з самим справою.
Підприємець працює у своєму nбізнесі, знаходиться “всередині” нього: справа Підприємця невідривно nвід нього самого, вона гине, починаючи з того самого моменту, коли Підприємець nз тих чи інших причин припиняє їм займатися. Менеджер ж починає працювати над nсвоїм бізнесом і отримує хороший результат, коли бізнес починає жити nсамостійним життям, може бути легко відділений від нього і переданий іншому nменеджеру, наприклад – професійного Керуючому ».
Для менеджера важливий його nстатус і обсяг владних повноважень, розмір матеріального винагороди.
Часто зустрічаються помилки nменеджерів:
— прагнення якомога швидше nпіднятися службовими сходами, не пов’язуючи його з реально досягнутими nрезультатами;
— заклопотаність символами nсвого становища, наприклад розміром кабінету або моделлю мобільного телефону;
— турбота перш за все про nсвої інтереси, тоді як хороший керівник піклується і про своїх людей;
— прагнення до nсамоізоляції.
Якщо спробувати скласти nпортрет ідеального менеджера, вийде приблизно наступне: внутрішня свобода, nініціатива, раціональність і критичність, логічність і цілісність, відкритість для nінформації, динамічність, широкий кругозір, високий професіоналізм, здатність nвикликати довіру і керувати увагою людей, орієнтація на досягнення цілей.
Як і у випадку з nпідприємцями, ідеальні менеджери рідкісні в природі. Найчастіше nна чолі компаній стоять люди, що поєднують у собі ці дві іпостасі.
Підприємець — це власник nкапіталу, що знаходиться в обороті й приносить дохід. nНим може бути ділова людина, у якої немає підлеглих, або власник, nякий не займає жодної посади в організації, але є утримувачем її акцій, або nчленом правління. Менеджер обов’язково займає nпостійну посаду і в його підпорядкуванні знаходяться люди, а nпідприємець – суб’єкт власності, утримувач і розпорядник об’єктів власності. Підприємець – це людина такого типу, яка готова йти на ризик, nнововведення, новаторство, примноження багатства, зміни в nорганізації; регулює процес створення чого-небудь nнового, яке має цінність; приймає на себе фінансову, моральну та соціальну відповідальність; отримує грошовий дохід та особисте задоволення досягненнями.
Слова n”підприємець” і “менеджер” – не синоніми.
Основна відмінність між менеджером та nпідприємцем полягає в тому, що підприємець генерує ідею (створення приватної nстоматологічної лікарні), впроваджує ідею за власні кошти або кошти інвестора n(засновує лікарню, фінансує процес) і наймає головного лікаря й менеджера для nуправління роботою стоматологічної лікарні. Менеджер здійснює управління nстоматологічною лікарнею, яку створив підприємець.
Ролі менеджера та підприємця nперекликаються. Підприємець, який започаткував стоматологічну лікарню, за nнаявності відповідної освіти може сам її очолити, тобто стати менеджером. Найманий nменеджер стоматологічної лікарні може сам започаткувати діяльність іншої nстоматологічної лікарні або іншого закладу, наприклад діагностичного центру.
Для того щоб людину nзахопила ідея створення власної справи, потрібні не тільки знання. Підприємцями nстають особи з певними психологічними якостями:
o упевненість у своїх силах, nрішучість: здатність швидко приймати індивідуальні управлінські рішення;
o nініцітивність, схильність до інновацій;
o nлідерські якості;
o nзавзятість і наполегливість;
o незалежність: прагне бути nнезалежним від правил та контролю з боку інших людей, має власну думку і може nїї відстояти;
o схильність до ризику;
o цілеспрямованість;
o nздатність переконувати (він має переконати в раціональності своєї ідеї інших nосіб і залучити їх до впровадження ідеї на правах партнерів або працівників);
o енергійність, стресостійкість: nпідприємці можуть працювати до 12-18 годин на добу в шаленому ритмі;
o потреба в досягненнях; nтолерантність до невизначеності: здатність приймати управлінські рішення без nдостатньої інформації про зовнішнє середовище.
Менеджмент нерозривно пов’язаний nз людьми, які зайняті управлінням. Порівняно з іншими видами праці в nорганізації він має ряд особливостей, які виражаються в характері самої праці, nйого предметі, результатах і використовуваних засобах. Особливим предмето м nпраці є інформація, опрацьовуючи яку, менеджери приймають рішення, необхідні nдля вдосконалення зміни об’єкта управління. Враховуючи це, на передній план nвиступають засоби, які опрацьовують інформацію. Результат діяльності оцінюється nна момент досягнення поставлених цілей.
Відмінності між менеджером та nпідприємцем полягають в тому, що менеджер є найманою робочою силою, nзалученою на певних умовах для здійснення управлінської діяльності. nВін зорієнтований на виконання плану і досягнення ефективності наявних у nйого розпорядженні ресурсів, приймає рішення та докладає всіх зусиль для його виконання. nМенеджер залучає ресурси з метою nзабезпечення роботи підрозділів, тому зацікавлений у nнагромадженні та накопиченні фондів. Він використовує ту організаційну структуру управління, яка склалась і має ієрархічну природу. За свою nроботу отримує заробітну плату. Підприємець, на nпротивагу менеджеру, започатковує певну справу, відкриває nпідприємство, виступає в ролі власника, інвестора, засновника, який використовує свої або позичені фінансові кошти та інші ресурси. Він nзорієнтований на пошук нових можливостей, ризикує, тобто може nзамінити ідею, яка виявилась нежиттєздатною; залучає nресурси для досягнення встановленої мети, виявляє гнучкість, використовує оренду, кредит, лізинг тощо. Підприємець виступає nвласником або розпорядником ресурсів і майна організації, nвіддає перевагу горизонтальним організаційним структурам nуправління, які спираються на неформальні зв’язки.
Відмінності між nменеджером та підприємцем
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Певною nмірою ролі менеджера і підприємця можуть збігатися. Так, nпідприємець, який започаткував нове підприємство, може його очолити, тобто nстати менеджером. А менеджер може відкрити власну справу й стати підприємцем. Але nтакий збіг ролей менеджера і підприємця можливий тільки тимчасово, оскільки nчерез певний час функції працівників конкретизуються, і вони займуть відповідні nпозиції в організації. Тривале поєднання ролей «підприємець-менеджер» можливе nтільки на невеликих підприємствах.
nОтже, основні відмінності між менеджером та підприємцем полягають у їх nформальному статусі, виробничо-господарській орієнтації, nшляхах здійснення задуманого, залученні ресурсів, у сфері матеріальних nінтересів та відношенні до побудови організації. Кардинальна nвідмінність між підприємцем та менеджером полягає у тому, що підприємець nгенерує ідею (наприклад, створення аптеки), впроваджує її за власні або позичені nкошти у життя (засновує підприємство з роздрібної реалізації лікарських засобів, nфінансує увесь цей процес) та наймає менеджера для керівної роботи, а nостанній – здійснює управління організацією, яку створив підприємець
7. Система методів nуправління у фармації
n Методи управління — nсукупність способів та засобів, за допомогою яких впливають на об’єкт nуправління. За характером впливу розрізняють методи безпосереднього та nнепрямого впливу. До перших належать: економічні, організаційні, моральні, nправові. Методами непрямого впливу є методи науково-технічного та економічного nпрогнозування; кібернетики; статистики; математичні методи аналізу і nмоделювання; економічний аналіз; соціологічні дослідження; графічні методи nмоделювання, розрахунку, контролю, обліку та аналізу виробництва, реалізації, nзокрема фармацевтичної продукції, структур і процесу управління.
Економічні М.у. — це nспособи впливу на трудову діяльність людей, що базуються на свідомому nвикористанні всієї системи економічних законів і категорій. До економічних nметодів належать: планування, самофінансування, матеріальне стимулювання, nвикористання фондів розвитку виробництва, розподіл прибутку, ціноутворення, nкредитування, здійснення матеріальних санкцій, розподіл капітальних вкладень і nдеякі інші. За їх допомогою визначається програма діяльності виробничих nпідрозділів, здійснюється цілеспрямований вплив на економічні інтереси всього nколективу і кожного працівника, створюються умови для творчої активності та nініціативи працівників. Використання економічних методів дозволяє впливати на nпідвищення економічної ефективності виробництва та якості роботи. За допомогою nцих методів здійснюється вплив на процес виробництва, реалізацію та обмін на nпідставі порівняння витрат і наслідків, витрат і громадських потреб. Ці методи nпов’язані із застосуванням вартісних категорій і є обов’язковою передумовою для nпереходу до інтенсивних методів господарювання. Використання nекономіко-математичних методів дозволяє давати якісну і кількісну nхарактеристику зв’язків між явищами, сприяє затвердженню більш обґрунтованих nуправлінських рішень.
Серед них найбільше nпоширення одержали методи математичного програмування. Так, за допомогою nлінійного програмування в процесі оброблення інформації з безлічі можливих nваріантів може бути обраний оптимальний варіант управління. В аптечній системі nлінійне програмування застосовують при вирішенні завдань організації nпостачання, планування розвитку аптечної мережі та ін. Динамічне програмування nдозволяє вирішувати будь-яке господарське завдання поетапно з урахуванням nфактору часу. Цей метод широко застосовується при галузевому довгостроковому nплануванні на рівні підприємства (об’єднання).
Методи nорганізаційного впливу — це методи, що спираються на владу керівника, на його nправа, на притаманну організації дисципліну та відповідальність. Ефективний nменеджмент завжди передбачає використання заходів стимулювання, переконання, nвиховання, розвиток ініціативи. Призначення організаційних М.у. полягає в nкоординації діяльності підлеглих у процесі вирішення накреслених завдань. Цей nпроцес містить низку послідовних етапів.
Перший з них — постановка nзавдання, віддавання розпорядження, яке повинно мати не лише вказівки щодо nзавдання, але й передбачати шляхи його виконання, ресурси. Найважливішими nкомпонентами цього етапу є: розподіл обов’язків, визначення порядку роботи, nнадання виконавцю повноважень. Обов’язок — це певний обсяг дій, покладених на nбудь-яку особу і безумовних для виконання. При розподілі обов’язків керуються, nперш за все, критеріями ефективності та іншими обставинами, а саме: nособливостями власне завдань, суб’єктивними особливостями виконавців (напр. nінформатором у лікувально-профілактичному закладі не може бути людина замкнута, nне схильна до спілкування, похмура). Дуже важливою проблемою є дотримання nбалансу між завданням і правами виконавця, а також між ним і ресурсами в nширокому розумінні слова (кадри, засоби виробництва, фінансові ресурси, знання, nнавички тощо).
Наступний етап — nустановлення відповідальності. Виконавець повинен знати, які взагалі заходи і nпо відношенню до кого може вживати керівник; він повинен мати уявлення про nступінь відповідальності в конкретному випадку. Тому важливе значення має nінструктаж. Це узагальнене поняття, що характеризує роз’яснення, переконання, nнавчання. Ще один етап організаційного впливу — віддавання розпорядження під nчас роботи. При цьому пропонується враховувати таке: розпорядження повинні бути nоб’єктивно необхідними, вони повинні випливати з існуючого стану речей, а не з nпрагнення «командувати»; розпорядження не повинні наносити збитків авторитету nкерівника в очах підлеглих; розпорядження повинні враховувати особливості nокремих виконавців: кваліфікацію, активність, досвід, особисті якості; nрозпорядження повинні розвивати самостійність та ініціативу працівників.
Важливим етапом nуправлінської діяльності є облік ходу роботи. Керівник повинен установити, коли nі яка інформація має надходити, хто її подає, і останнє: контроль виконання й nпідведення підсумків. На виконавця негативно впливає те, що стосовно певної nчастини завдань керівник не підводить підсумків. Це послаблює виконавчу nдисципліну, знижує ініціативу працівника. Залежно від форм і завдань nрозрізняють такі види організаційної діяльності: добір, розстановка, робота з nкадрами; організаційне нормування; оперативне планування; доведення завдань до nвиконавців; організаційний інструктаж; організаційна розпорядливість; контроль nвиконання; організаційний аналіз; організаційне проектування. Добір, nрозстановка і робота з кадрами передбачають розроблення методик і професіограм nдля оцінки при прийнятті на роботу ділових якостей працівника, кваліфікаційних nтаблиць і довідників; типових документів для оформлення прийняття на роботу і nобліку кадрів; розроблення документації щодо атестації та тарифікації кадрів; nоблік кадрів; періодичну атестацію керівників і спеціалістів; розроблення nметодик щодо регулювання кадрів; створення кадрових резервів.
Організаційне nнормування — це використання при управлінні норм, правил, інструкцій, які є nбазою для організації процесу управління. Напр. у діяльності аптек — це правила nвнутрішнього розпорядку, правила торгівлі та відпуску ЛП, норми відпуску nнаркотичних ЛП тощо. Організаційне нормування підвищує ефективність управління nаптечними закладами за умови виконання таких вимог: нормування повинно nпоєднуватися з матеріальним і моральним стимулюванням виконання правил і норм; nнорми не повинні сковувати ініціативу безпосередніх виконавців; норми повинні nзміцнювати особисту відповідальність виконавців.
Організаційне планування nпокликане визначати виконавців окремих процесів, терміни виконання та необхідні nресурси. Кінцевим результатом організаційного планування є організаційний план nуправлінської діяльності. Оперативне планування — це визначення орієнтовних nнаслідків роботи в конкретний період; розподіл роботи між виконавцями з nдотриманням необхідної наступності, пропорційності й відповідності прав і nвідповідальності. Доведення завдань до виконавця включає перевірку можливості nвиконання завдань, перевірку умов роботи і забезпеченості ресурсами, постановку nконкретних завдань перед виконавцем.
Організаційний інструктаж nвключає детальне роз’яснення завдання виконавцям. Під організаційною nрозпорядливістю розуміють своєчасну видачу розпоряджень основним, допоміжним і nобслуговуючим підрозділам; постановку конкретних завдань перед виконавцями всіх nрівнів управління, що, власне, є поточною адміністративною розпорядливістю. nОрганізаційна розпорядливість може реалізуватися за допомогою різних форм nвпливу. Із них найбільш категоричною формою є наказ. Він зобов’язує об’єкти, nякими управляють, точно і в установлені терміни виконувати передане рішення, а nтакож передбачає можливе покарання на випадок його невиконання. Контроль за nвиконанням включає перевірку виконання наказів і розпоряджень управлінської nсистеми; контроль за дотриманням установлених правил, нормативів і стандартів, nправових норм, технологічних регламентів, планових завдань, державної й nтрудової дисципліни. Основне завдання організаційного аналізу полягає у nвизначенні стану різних ланок управлінської системи і виявленні резервів nудосконалення апарату управління. Головна мета організаційного проектування — nстворення організаційної моделі системи управління конкретним підприємством, nзакладом з метою розроблення нових організаційних форм або вдосконалення nіснуючих. Організаційне проектування здійснюється на підставі системи nнормативів і наслідків організаційного аналізу. Складовими елементами nорганізаційного проектування ФП є: проектування структури ФП; проектування nвиробничих та інших процесів, включаючи проектування раціональної системи її nрозподілення й кооперування зусиль працівників на виконання окремих операцій і nвсієї діяльності відповідно до спеціалізації установи, її розмірів, nматеріально-технічної бази; проектування процесів управління (розроблення nПоложень про відділи і служби, схем документообігу, інструкцій та ін.); nкомплексне проектування систем управління.
До nсоціально-психологічних М.у. належать: формування трудових колективів з nурахуванням соціально-психологічних характеристик; установлення та розвиток nсоціальних норм поведінки; введення системи соціального регулювання й nстимулювання; задоволення культурних і соціально-побутових потреб. Створення nсприятливих умов для людини є таким же важливим завданням, як і виробництво nвласне матеріальних благ. На підприємстві, у колективі людина перебуває протягом nнайважливішої частини свого життя, тут виявляються її кращі здібності й людська nсутність. Колективна діяльність членів суспільства задовольняє не лише nматеріальні потреби, але й потреби їх духовного розвитку, потреби в суспільному nвизнанні наслідків роботи, таланту, здібностей. У структурі духовних стимулів nособливе місце належить моральним стимулам. Вирішення завдань морального nстимулювання передбачає пошук таких форм, котрі сприяють розвитку і виявленню nморальних мотивів, перетворюють їх на фактор активізації й підвищення якості nуправління. Моральна заінтересованість працівників у наслідках своєї роботи nстановить основу соціально-психологічних
М.у. Методи економічного, nадміністративного впливу і соціально-психологічні взаємно доповнюють один одного nі використовуються комплексно. Так, висока оплата якісної роботи сприймається і nяк моральне стимулювання, і як визнання значущості трудового внеску людини, nкількості та якості роботи. Важливе значення в управлінні має правовий вплив на nоб’єкт управління. При цьому в управління вноситься необхідна частка nнормативного регулювання, формальної визначеності й упорядкування, nзакріплюється обсяг повноважень і відповідальності ланок управління, а також nчіткий порядок їх взаємовідносин. Успішність функціонування всіх рівнів і ланок nуправління залежить від додержання законності та державної дисципліни. Правовою nосновою діяльності організацій є трудове, адміністративне, кримінальне, nфінансове, цивільне законодавство. Завдання, функції та обов’язки, що nпокладаються на аптечні заклади в галузі фармацевтичної діяльності, nрегламентуються відповідними законами України і Положеннями, затвердженими МОЗ nУкраїни. Головним внутрішнім правовим документом ФП і аптечного підприємства є nСтатут підприємства.
Непрямі М.у. забезпечують nефективне використання у фармацевтичній сфері методів прямого впливу. Так, nметоди кібернетики використовуються для моделювання й створення інформаційних nсистем, автоматизованих робочих місць, комп’ютерних мереж. Методи статистики необхідні nдля збирання та опрацювання інформації щодо споживання ЛП, діяльності суб’єктів nфармацевтичного ринку тощо. Оцінка економічної ефективності діяльності ФП nбазується на економіко-математичних методах аналізу. Соціологічні дослідження nшироко використовуються при вивченні попиту на фармацевтичну продукцію, при nвивченні управлінських процесів і соціально-психологічного клімату в колективах nаптек або ФП тощо.
8. Соціально-психологічні nаспекти керівництва колективом.
Успішна діяльність nорганізації в значній мірі залежить від керівника. Кожний керівник в nуправлінській діяльності виконує службові обов’язки в певному, притаманному nлише йому, стилі.
Керівництво – це nвид управлінської діяльності, який на засадах лідерства та влади забезпечує nвиконання функцій менеджменту, формування методів і стандартів фармацевтичного nменеджменту та їх трансформацію в управлінські рішення шляхом використання комунікацій. Керівництво є nоб’єднувальною функцією менеджменту, оскільки вона пронизує усі nуправлінські процеси в організації.
Керівник в організації – це людина, яка управляє nсвоїми підлеглими. Його мета –впливати nна інших людей таким чином, щоб останні виконували роботу, доручену організацією nвідповідно до її місії та цілей. В основі керівництва nлежать такі категорії менеджменту, як лідерство, влада і вплив.
Керівник має владу над nпідлеглими тому, що останні залежать від нього в питаннях заробітної плати, nвидачі завдань, просування на службі, задоволення соціальних потреб, видачі nматеріальної допомоги тощо. В багатьох випадках підлеглі отримують владу над nкерівником, оскільки останній залежить від них в питаннях інформації, неформальних контактів з людьми, конкретних знань, професійних nможливостей тощо.
Найкращий для nорганізації варіант, при якому керівник одночасно є лідером. Однак на практиці бувають різні варіанти. Можна бути лідером колективу працівників (володіти здатністю впливати) і не бути керівником (не мати влади). Можливий nвипадок, коли керівник має тільки формальні повноваження n(владу), але не здатний через свої невисокі особисті якості впливати n(відсутність лідерських засад). За таких обставин nможуть виникати конфлікти у колективі, стреси, nпрояви боротьби за владу, що може негативно впливати nна діяльність організації. В таких умовах тільки мудрість керівника, його врівноважена поведінка, вміння використовувати досягнення сучасного nменеджменту можуть врятувати ситуацію.
Менеджеру слід пам’ятати про nте, що керівництво здійснюється з допомогою функцій і методів nменеджменту, комунікацій тощо шляхом прийняття управлінських рішень. nВищенаведене підтверджує таке nположення: щоб керувати, треба впливати, а щоб nвпливати – треба мати владу. Влада базується на зверненні до активних потреб людини (згідно Маслоу це: фізіологічні потреби, потреби в захисті, соціальні потреби, потреби у повазі та nсамовираженні; з позицій Туган-Барановського – фізіологічні, статеві, симптоматичні інстинкти та потреби, альтруїстичні, потреби практичного nхарактеру).
Стиль роботи керівника – це nіндивідуальний спосіб або почерк діяльності, який визначається в значній мірі nйого інтелектуально-психологічними особливостями, здатністю організувати nініціативне, творче виконання покладених на колектив завдань, контролювати nнаслідки діяльності підлеглих.
nСтиль керівництва, відбиваючи взаємовідносини керівника і підлеглого, впливає nна психологічну сферу кожного працівника і колективу в цілому. Крім того, стиль nявляє собою соціальне явище, оскільки в ньому віддзеркалюються світогляд і переконання nкерівника.
Психологія управління nрозрізняє два протилежних стилі керівництва: авторитарний (директивний) і ліберальний. Перший, у крайньому своєму вираженні, характеризується особливо жорсткою постановкою цілі та небажанням nвідступити від думки, що склалася. Риси цього стилю: неподатливість, нетерпимість, що доходить до грубості, строгість, прямолінійність. Він базується на тому, що nкерівник володіє достатньою владою, щоб нав’язати свою волю nвиконавцям (орієнтація йде на потреби нижчого рівня). Автократ централізує повноваження, структурує роботу nпідлеглих, відмовляє їм у свободі nприйняття рішень, здійснює психологічний тиск, погрози. Якщо nавтократ використовує винагороди, то його називають доброзичливим автократом.
Авторитарний стиль nмає різні форми:
– патріархальний: nвсі “члени сім’ї” зобов’язані підкорятися nкерівнику, а він вважає підлеглих такими, що n”не доросли” до прийняття рішень. Це його “діти”, про яких, він, проте, повинен турбуватися;
– харизматичний n(харизм – милість Бога): за лідером визнаються видатні, nунікальні якості, а тому він може побажати будь-якої nжертви від підлеглих і не зобов’язаний про них турбуватися;
– автократичний: nбільш притаманний інститутам (держава, підприємство), ніж nокремим особам. Керівництво здійснюється апаратом через nпідпорядковані ланки, які непрямо (опосередковано) проводять nрішення автократа, але залишаються підлеглими йому;
– бюрократичний: домінує деперсоніфікація, керівники nусіх рівнів займають своє місце nв структурі інстанцій та мають право на дотримання наданих їм повноважень. Системі регулювання nпідпорядковується і керівництво, і підлеглі (предметна компетентність).
Ліберальний стиль характеризується особливою поступливістю керівника (аж nдо втрати самої цілі у процесі nкомунікації), який надає підлеглому ініціативу у формулюванні цілі та готовий прийняти її без заперечень. Цей nстиль керівництва відрізняється безініціативністю, nнебажанням брати на себе відповідальність за рішення та їх наслідки. Керівник ліберального стилю не виявляє виражених організаторських nздібностей, недостатньо регулює і контролює дії підлеглих, що є причиною низької результативності.
Названі два стилі поведінки в їх nкрайньому вираженні призводять до негативних результатів керівництва, nпослаблюючи його ефективність: авторитарний стиль може призвести до агресивної протидії підлеглого (відкритої чи прихованої), nщо ототожнює ціль з n”диктатором”, який її виражає, і тому налаштований на її неприйняття. nУ випадку крайнього ліберального підходу керівника може статися “хаотична реакція”, nособливо за наявності декількох nпрацівників та неможливості координувати численні схильності та побажання.
Проміжною nланкою між авторитарним та ліберальним стилями може nслугувати демократичний (колегіальний) nстиль керівництва. Він nапелює до потреб більш високого рівня, nа саме: потреб у причетності, високих цілей, автономії і самовираження. Демократичний nстиль характеризується високим рівнем децентралізації nповноважень, вільного прийняття рішень і виконання завдань, оцінкою роботи nпісля її завершення, турботою про nзабезпечення працівників необхідними ресурсами, встановленням відповідності nцілей організації і цілей груп працівників. Цей стиль керівництва передбачає: надання підлеглим самостійності, nпропорційної їх кваліфікації та виконуваним функціям; залучення їх до nтаких видів діяльності, як накреслення цілей, оцінка nроботи, підготовка і ухвала рішень тощо. Демократичний nстиль підвищує мотивацію персоналу, заохочує творчу активність підлеглих, сприяє nстворенню атмосфери взаємної довіри і nспівробітництва.
Е.С. Жаріков виділяє десять типів:
l Авторитарний – старається домінувати i nпідпорядковувати собі всіх, з ким стикається в практичній дiяльностi. nВідсторонює підлеглих від участі у керуванні. Пригнічує iнiцiативу підлеглих.
l Колегіальний – Лозунг nтакого керівника – «Моя точка зору – одна із можливих». Це звичайно демократ за nнатурою, професіонал за освітою i з досвідом роботи. Підтримує iнiцiативу, nделегує повноваження в керуванні.
l Дипломатичний – характеризується nздатністю швидко перебудовуватися на нову модель дiяльностi. Тягнеться до nспілкування, бере на себе iнiцiативу в переговорах.
l Ліберальний – надає підлеглим повну nсвободу дій, заохочує iнiцiативу. Бере на себе вiдповiдальнiсть за поведінку nпідлеглих. В якості від’ємних рис – зневага до здійснення контрольної функції, nлiбералiзм у вiдношеннi до ледачих.
l Авральний – роботу організовує nза принципом «Дав підлеглим повну свободу дій, заохочує iнiцiативу. Бере на nсебе вiдповiдальнiсть за поведінку підлеглих. В якості від’ємних рис – зневага nдо здійснення контрольної функції, лiбералiзм у вiдношеннi до ледачих.
l Конструктивний – головна особливість цього nтипу – постійний пошук i створення умов для корисних перетворень. За натурою – nце інноватор, заохочує підлеглих на використання в своїй дiяльностi nнестандартних прийомів. В якості негативних рис необхідно вiдмiтити надзвичайне nзахоплення перетвореннями.
l Документальний – цей тип виховав в nсобі віру в «добрий папір». Звикло – це вроджений апаратник. Він вірить, що nкерувати людьми можна тільки з канцелярії. Цей тип проявляє i позитивні nтенденції в своїй дiяльностi – акуратність, пiдтягнутiсть, обережність.
l Демонстраційний – nчасто nвикористовує призиви. Він надихає людей на важкі справи (ця тактика добре nспрацьовує при збудженні духу суперництва). Старається до демонстрації своєї nвиконавчостi перед вищим керівництвом.
l Компромісний – цей тип тягнеться до рiзного роду компромiсiв. Така поведінка необхідна для nврегулювання конфлiктiв. Однак часте використання тактики компромісу веде до nвідмови від використання жорсткого контролю за дiяльнiстю підлеглих.
l Діловий – в даному типі поєднуються, nбагато позитивних рис всіх названих типів. Девізом тут може служити – «Робота. nРобота. Робота». В результаті особистість працівника відходить на другий план.
Якість управлінської діяльності nбезпосередньо впливає на роботу кожного співробітника і успішність діяльності nорганізації в цілому. Одним із основних напрямків підвищення ефективності nуправлінської діяльності є її розподіл і коопеперування. Здійснюються вони за трьома ознаками: технологічною, функціональною і професійно-кваліфікаційною.
l За технологічною ознакою робота кадрів управління nрозподіляється за видами робіт згідно зі спеціалізацією працівників.
l Функціональний розподіл і кооперація праці nзасновуються на спеціалізації при виконанні різних функцій управління.
l За професійно-кваліфікаційною nознакою розподіляються обов’язки і розмежовується відповідальність між працівниками i урахуванням займаної посади, необхідної для цієї nкваліфікацій
Розподіл і кооперування управлінської діяльності nв аптеці зафіксовані в посадових інструкціях, що визначають nорганізаційно-правовий стан керівника будь-якого рівня управління. Інструкція nрозробляється на підставі Положення про певну посаду стосовно конкретного працівника з урахуванням його знань, досвіду, особистих і ділових nякостей, специфіки nроботи nаптеки.
9. Поняття лідерства. nТипи влади і впливу.
nСуттєвою умовою успішної діяльності організації є ефективне використання nкерівником його статусу лідера, впливу i влади.
З погляду управління, лідерство – це здатність впливати на nокремих осіб і групи, спрямовуючи їх зусилля на досягнення цілей організації.
Проте лідерство nрозглядається під двома кутами зору: лідером стає керівник організації через nнеобхідність виконання ним формальних обов’язків керівника; з іншого боку, лідером nможна бути i не за бажанням організації, тобто без прив’язування до формальної nпосади в ієрархії, а лише завдяки здатності вести за собою людей.
В основі керівництва і лідерства знаходяться два головні елементи: nвплив і влада.
Вплив – це будь-яка поведінка одного nіндивіда, який вносить зміни в поведінку, стосунки, відчуття іншого індивіда. nКерівники повинні використовувати і виявляти свій вплив таким чином, щоб це nпризводило не лише до розуміння ідеї, а й до дії – фактичної діяльності, nнеобхідної для досягнення мети організації.
Влада – це можливість впливати на nповедінку інших людей. Засоби впливу бувають різними: прохання, промовлене на nвухо пошепки, або ніж, приставлений до горла. В умовах підприємства таким n”ножем” може бути погроза звільнення.
На додаток до формальних повноважень керівнику необхідна влада, nтому що практично дуже мало працівників у сучасних умовах повністю підкоряються nбезперервній низці наказів тільки тому, що він чи вона – начальник. Кожен nкерівник залежить від свого власного начальства, від підлеглих і від колег. Без nпідтримки цих людей керівник не в змозі ефективно здійснювати свої функції. nБагато керівників залежать також від людей та організацій, що знаходяться за nмежами підприємства — постачальників, замовників, конкурентів, незалежних nпрофспілок. Крім того, підлеглі можуть відмовитися виконувати прохання nкерівника, тим самим зводячи нанівець його повноваження. В галузі інформації та nпослуг лінійний керівник все більше залежить від штабного персоналу управління. nЦя залежність від факторів та людей, якими неможливо управляти безпосередньо, є nосновною причиною труднощів, яких зазнає керівний персонал. Якщо керівник не в nзмозі ефективно взаємодіяти з цими чисельними “некерованими” силами, nвін не може виконувати свою власну роботу, а це обов’язково знижує ефективність nдіяльності всієї організації. Влада і вплив при цьому – єдині засоби, які є в nрозпорядженні керівника.
Володіння владою не означає автоматичну можливість нав’язувати nсвою волю незалежно від почуттів, побажань та здібностей інших осіб. Але вплив nі влада однаково залежать як від особи, на яку здійснюється вплив, так і від nситуації і здібностей керівника. В організаціях влада тільки частково nвизначається ієрархією. Яку владу має та чи інша людина в даній ситуації nвизначається не рівнем її формальних повноважень, а ступенем залежності від nінших людей.
Звичайно керівник має владу над підлеглими тому, що останні nзалежать від нього в таких питаннях, як підвищення заробітної плати, просування nпо службі, задоволення соціальних потреб тощо. Але в деяких ситуаціях підлеглі nмають владу над керівником, тому що останній залежить від них в таких питаннях, nяк необхідна для прийняття рішень інформація, неформальні стосунки з людьми в nінших організаціях, підтримка яких необхідна для керівника, здатність підлеглих nвиконувати завдання. Оскільки підлеглі також часто володіють владою, nвикористання менеджером однобічно своєї влади в повному обсязі може викликати у nпідлеглих таку реакцію, за якої вони захочуть продемонструвати свою власну nвладу. Тому ефективний керівник намагається підтримувати ефективний баланс nвлади, який є достатнім для забезпечення досягнення цілей, але, в той же час, nне викликає у підлеглих почуття знедоленості і, звідси, непокори.
Методи впливу на людей можуть бути різними. Безпосередній вплив на nоточуючих можуть зробити одяг і зовнішність, а також поведінка керівника, його nвпевненість у собі. Індивідуальний вигляд та вибір одягу звичайно розглядаються nяк свідоцтво само презентації людини. З цього питання існують суперечливі nсвідчення. Але є загальні підходи і вимоги:
– одяг повинен підходити до ситуації;
– він має бути практичним (зручним);
– щоб користуватися впливом, необхідно виглядати охайним;
– люди, які занадто слідкують за собою, виглядають задаваками, а nце не дозволяє бути впливовим;
– в окремих випадках велике значення має вартість одягу. Одяг -це nсимвол певного рівня добробуту, престижу;
– про вас судять за вашими приятелями і, отже, за тим одягом, який nвони носять.
Зовнішність менеджера, безумовно, впливає на результати його nроботи і довіру до нього.
Незалежно від змісту своєї мови, люди, які говорять безладно, nсприймаються як менш значні, ніж ті, що висловлюються ясно. Впевнена в собі nлюдина реалізує право проголошувати свою точку зору і добиватися того, щоб її nслухали, поважаючи при цьому права інших людей. Впевненість у собі – це nчастково підхід до життя, а частково соціальне надбання. Переваги впевненості в nсобі: вивільняється енергія, що дає можливість почувати себе сильнішим; ви nчасто досягаєте своєї мети; зниження напруги дозволяє вивільнити пригнічені nпочуття; поліпшуються відносини з людьми. Недоліки: впевнені в собі люди чітко nзаявляють про свою позицію, а оскільки вона стає відомою, з ними простіше nрозправитися; може виявитися, що ваша точка зору помилкова. Бути впевненому в nсобі заважають: недостатність практики; виховання, що вас формувало (батьки та nінші люди зменшили вашу здатність постояти за себе); невиразні уявлення; nпобоювання ворожості (ви боїтеся проявів гніву і хочете, щоб вас вважали nпоміркованим); недооцінка себе – ви не відчуваєте за собою права займати nжорстку позицію; погана само презентація. Можна розвивати в собі потрібні nнавички, спостерігаючи, як інші люди виходять з ситуацій, що вимагають nвпевненості в собі.
Якщо керівник має певні повноваження, для нього стають можливими nметоди прямого впливу. Так, наприклад: туманні накази майже не мають шансів nпризвести до корисних результатів (“Тобі відомо, що потрібно краще nпрацювати?!”); умовляння тільки тоді корисні, коли людина поділяє nпереконання і цінності керівника і підприємства в цілому; погрози ґрунтуються nна тому припущенні, що страх іноді є достатнім мотивом. Погрози викликають nборотьбу волі між людьми і при цьому обов’язково правим буде той, хто програє; nпрохання, коли керівник намагається звертатися до кращої сторони натури іншої nлюдини і забезпечити собі співчуття, може спрацювати, але тільки якщо між nкерівником і підлеглим – добрі стосунки; підкуп, коли керівник надає переваги nпрацівнику при зміні останнім своєї поведінки (відгул, полегшення роботи, краща nробота тощо), теж може спрацювати, але якщо нема чесності в спробі підкупу, nметод стає облудливим і сприймається підлеглими з підозрою; вимоги, коли nкерівник використовує правила звичайної субординації (“Будь ласка, nнадрукуйте до кінця робочого дня 15 сторінок”), – не оригінальний метод, nале його перевагами є простота, чіткість і демонстрація поваги до іншої людини.
Менеджери використовують всі наведені вище методи, але їх nефективність неоднакова в різних ситуаціях.
Таким чином, щоб керувати, необхідно впливати, а щоб впливати, nнеобхідно мати основу влади. Для того, щоб володіти владою, керівник повинен nмати можливість тримати під своїм контролем що-небудь, що має значення для nвиконавця, те, що створює його залежність від керівника і примушує його діяти nтак, як бажає керівник.
Лідерство. Відмінність між nстатусом лідера і формального керівника випливає з особливостей ролі та nфункцій, які вони виконують. Керівництво передбачає монополію на прийняття nрішень і контроль за процесом їх виконання. Лідер не узурпує право приймати nрішення, а навпаки, запрошує до цього кожного співробітника. У результаті nзмінюється статус кожного працівника. Якщо керівник протистоїть групі nпідлеглих, є зовнішньою силою, то лідер перетворює колектив у єдину команду.
Феномен nлідерства ґрунтується на авторитеті керівника. Розрізняють формальний, nособистий і повний авторитет.
Формальний nавторитет керівника випливає з його прав як посадової особи розпоряджатися nпідлеглими, спрямовувати, мотивувати і контролювати їх працю та поведінку.
Особистий nавторитет ґрунтується на його особистих якостях керівника як людини n(толерантність, товариськість, компетентність, логічність).
Повний nавторитет керівника, або авторитет лідера, виявляється під час поєднання nформального й особистого авторитетів особи, яка займає керівну посаду.
Лідер — це nлюдина, здатна впливати на окрему особу, соціальну групу, трудовий колектив і nспрямовувати їх зусилля на досягнення цілей організації.
Поняття n”лідерство” включає такі фактори:
1. nхарактеристика лідера;
2. nпозиція, потреба, інші характеристики його послідовників;
3. nхарактеристика організації: її мета, структура та головні nзавдання;
4. nсоціально-економічне і політичне середовище.
На думку nМак Трегора, лідерство не е властивістю особи, а вплив лідерства виявляється у nформуванні настрою, бажань та інтересів колективу щодо бізнесу.
Опитування 1500 nменеджерів європейських компаній свідчить, що найважливішими лідерськими nхарактеристиками керівника є:
— здатність nкерівника-лідера формувати ефективну команду (96%);
— здатність nприслуховуватися до думок і порад колег та підлеглих (93 %);
— здатність nприймати самостійні рішення (87 %);
— здатність nзалучати інших до реалізації рішень (86 %). Учені-біхевіористи застосовують три nпідходи до визначення значущих факторів ефективного лідерства: підхід з позицій nособистих якостей, поведінковий та ситуаційний підходи.
Згідно з nособистою теорією лідерства, також відомою під назвою теорії великих людей, nнайкращі з керівників володіють певною сукупністю загальних для всіх особистих nякостей. Розвиваючи цю думку, можна стверджувати: якби ці якості були nвизначеними, люди навчилися б виховувати їх у собі і таким чином ставати nефективними керівниками. Деякі з цих вивчених якостей — це рівень інтелекту та nзнань, вражаюча зовнішність, чесність, здоровий глузд, ініціативність, nсоціальна й економічна освіти та високий рівень впевненості в собі.
Відповідно до поведінкового nпідходу до лідерства ефективність визначається не особистими якостями nкерівника, а його манерою ставлення до підлеглих (стиль керівництва).
Однак більш пізні nдослідження свідчать, що в ефективності керівництва вирішальну роль можуть nвідігравати додаткові фактори. До таких ситуаційних nфакторів належать потреби й особисті якості підлеглих, характер завдань, вимоги nта впливи середовища, а також інформація, яку має керівник.
Тому в сучасній теорії nлідерства дотримуються ситуаційного підходу. Вчені намагаються визначити, які nстилі поведінки й особисті якості найкраще відповідають певним ситуаціям. nКерівник-лідер має вміти поводитися по-різному в різних ситуаціях.
Американські науковці Френч nі Рейвен виділяють такі форми влади, які може застосовувати будь-який nкерівник (менеджер).
Влада, що базується на примусі. nМетодика примусу є супутником влади в тих випадках, коли людині дійсно щось nпотрібно, але вона впевнена, що інша людина здатна відібрати це в неї. Яскравий nприклад цього “щось” – своє власне життя або життя коханої людини. nАле є багато прикладів, що мають менш екстремальні властивості. Багато людей nвідчувають гострий неспокій з того приводу, що вони можуть лишитися nзахищеності, любові або поваги. Тому навіть в тих ситуаціях, коли безпосередньо nнасилля немає, страх є розповсюдженою причиною того, чому люди — свідомо або nнесвідомо – дозволяють на себе впливати. В книзі “Брокери влади” nД.Кіпніс говорить: “Окремі особи здійснюють владу шляхом примусу, nспираючись на силу, риторичні здібності, а також можливість виявляти або не nвиявляти емоційну підтримку іншим людям. Це дає таким особам засоби наносити nфізичні каліцтва, залякувати, принижувати або відмовляти в любові іншим”. nВлада такого типу пов’язана, як правило, зі страхом на робочому місці, яка в nсвою чергу дає багаті можливості розвивати владу, використовуючи страх та nпримус. Наприклад, страх втратити роботу властивий, мабуть, всім. За певних nумов можна легко і ефективно використовувати страх. Тому деякі керівники часто nзастосовують його: навіть натяк на звільнення, позбавлення будь-яких повноважень nабо переведення на нижчу посаду може дати позитивні результати. Коли підлеглі nнадійно захищені від таких погроз, грубих та прямих, керівник може nвикористовувати більш тонкі засоби викликання страху. Дослідження показують, що nзвертання до страху може стати ефективним методом впливу, якщо пропонуються nконкретні засоби. Таке звертання до страху можна зустріти в комерційних nтелерекламах, що зображують, як люди возносяться на небеса і там їм кажуть, що nслід було застрахувати своє життя, щоб матеріально забезпечити своїх близьких.
Влада, що базується на винагороді. Обіцяння винагороди – один із найбільш давніх і ефективних засобів nвпливу на інших людей. Виконавець не чинить опір цьому впливу, тому що він в nобмін на виконання якоїсь роботи за бажанням керівника очікує одержати nвинагороду в тій чи іншій формі. Оскільки всі особистості та їх потреби мають nунікальний характер, то те, що одному видається цінною винагородою, може не nвидатися такою іншому або тому ж першому, але в іншій ситуації. Щоб впливати на nповедінку людей, винагорода повинна бути досить цінною. Іншими словами, nвиконавцю має бути обіцяна така винагорода, щоб вона була адекватною його згоді nна вплив. Влада, що базується на винагороді, буде дійова завжди за умови, що nкерівник в змозі вірно визначити те, що в очах виконавця є винагородою, і nфактично запропонувати йому цю винагороду. Але на практиці у кожного nпідприємства (організації) ресурси обмежені і воно може виділити на заохочення nсуворо обмежену кількість ресурсів. Повноваження керівника пропонувати nматеріальні стимули також регламентуються політикою підприємства (фірми) і nрізними методиками. В окремих випадках обмеження формулюються профспілками. nТруднощі часто полягають у визначенні того, що ж є винагородою для даного nпрацівника або групи працівників. Гроші і більш престижна посада не завжди nздатні справити враження на людину і вплинути на її поведінку. Тому хороший nкерівник повинен навчитися використовувати й інші способи впливу.
Законна влада. Ця влада базується на впливі через традиції. Впродовж тисячоріч людство nвідпрацьовувало культурні традиції, що закріплюють владу начальства. Майже всіх nнас примушували підкорятися людям, які займають певні посади. Керівник nвикористовує традицію, щоб задовольнити потребу виконавця в захищеності та nналежності до соціальної групи. Але деякі спеціалісти вважають, що n”систему, побудовану на традиції, буде зруйновано, якщо вона не дасть nсвоїм лояльним, покірним прибічникам тепло і захищеність”
Традиція є особливо важливою nдля формальних організацій. Можливість заохочувати і карати підкріплює nповноваження керівника віддавати накази. Але безперервне функціонування nорганізації при цьому прямо залежить від готовності підлеглих за традицією nвизнавати авторитет – законну владу керівника. Традиція також продовжує nзалишатися розповсюдженою і офіційною формою впливу керівника тому, що, в nпротилежність страху, вона пропонує позитивну винагороду – задоволення потреби. nКоли людина визнає вплив, що базується на традиції, вона одержує замість того, nвідчуття належності до соціальної групи.
Традиція – привабливий nінструмент як для організації, так і для керівника, її величезна перевага — nбезособовість. Виконавець реагує не на людину, а на посаду. Ця обставина підвищує nстабільність тому, що підприємство (організація) не залежать від життя або nздібностей якоїсь однієї особи. Надання найбільших винагород в першу чергу тим, nхто краще за все підкоряється системі, а не дійсно найбільш компетентним її nчленам, підкріплює здатність організації використовувати традицію з метою nдобитися покори своїх членів. Другою властивістю є швидкість та nпередбачуваність впливу за допомогою традиції.
Традиція може діяти і на nшкоду організації. Припустимо, що молодому керівнику, який пропонує nвдосконалити якусь операцію, кажуть: “Ми завжди робили так, і до цього nчасу все було непогано”… Щоб відповідати оточенню, підприємство n(організація) повинне вносити зміни в свою політику, стратегію, методику nорганізації тощо. Ті організації, які настійливо використовують традицію як nаргумент того, чому вони чинять опір змінам, можуть опинитися перед проблемою nзникнення.
Традиції краще за все nвпливають на людей, які мотивовані, в першу чергу, захищеністю та належністю до nсоціальної групи, в той час як зростання добробуту і більша тривалість вільного nчасу в середньому збільшують рівень потреб у тому щоб бути мотивованими nкомпетентністю, повагою і успіхом.
Організації, що функціонують у nдинамічному оточенні, мають слабкий зв’язок із традиціями. Оскільки їм припадає nдіяти в середовищі, що швидко змінюється – ринковому і технологічному, вони все nменше спираються на систему відносин усередині формальної організаційної nструктури і традиційних повноважень.
Еталонна влада – влада прикладу, що спирається на харизму. Харизма – це влада, nпобудована не на основі логіки або давньої традиції, а на силі особистих nякостей або здібностей лідера. В протилежність безособовому n”посадовому” впливу традиції харизматичний вплив – цілком nперсональний. Ось деякі якості харизматичних лідерів: 1) обмін енергією. nСкладається враження, що ці особи випромінюють енергію і заряджають нею людей, nщо їх оточують; 2) визначна зовнішність; 3) незалежність характеру; 4) nриторичні здібності; 5) нормальне сприйняття своєї особи. Вони почувають себе nкомфортно, коли інші виявляють своє захоплення ними, анітрохи не відчуваючи nзарозумілості або самолюбства, виглядають зібраними і володіючими ситуацією.
Харизма — це ще й вміння nсамоорганізації, режисування своєї поведінки, можливо з допомогою професіоналів. nМ.Захаров, художній керівник Ленкому, наводить тому nприклад: У.Черчілль, харизматичний лідер Великобританії, не тільки старанно nготувався, але й подовгу репетирував, як актор, свої виступи в парламенті або nна телебаченні. М.Захаров вважає, що харизма – це політична режисура. Прикладом nчудової політичної режисури є скидання фашистських знамен до підніжжя Мавзолею nна Параді Перемоги в І 945 році. Незалежно від авторства цього дійства, nприголомшлива і могутня кульмінація параду цілком лягла в харизму Сталіна. nЛенін по-своєму хвилювався про власний імідж перед революційними масами. Він nзамінив розкішний циліндр, в якому проїжджав через територію Германії, на nзім’яту в кулаці кепку, коли піднявся на броньовик, що був присланий nКеренським.
Люди часто відчувають вплив тих, хто має nзахоплюючі риси і є їх ідеалом, схожим на якого вони б хотіли бути. Такі харизматичні особи часто беруть участь у рекламі, щоб вплинути на nлюдей та спонукати їх щось купити або скористуватися послугою.
Дисциплінарна влада базується на поведінці підлеглих та відображає nдотримання установлених стандартів, критеріїв, nінструкцій, методик, наказів, розпоряджень тощо. При цьому важливу роль nвідіграє якість законодавчої, нормативної, адміністративної, інструктивної та nіншої бази. Недоліками цієї форми влади є:
– пригнічення ініціативності та nкреативності працівників;
– неактуальність та nневідповідність норм, критеріїв, нормативів, інструкцій поточній ситуації в nорганізації тощо.
Інформаційна влада базується на використанні широкого спектру інформації, nякою володіє nтільки менеджер. Ефективність використання цієї влади залежить від якості, достовірності та повноти інформації. Важливу роль nпри цьому відіграє система комунікацій та обробки інформації. До недоліків можна віднести:
– можливість неправильного nоцінювання керівником отриманої інформації;
– невміле використання nінформації щодо різних категорій підлеглих та груп працівників тощо.
Сучасному nкерівникові потрібно вміти користуватися різними формами влади, однак перевага віддасться nвсе-таки методам переконання і співчуття. Щоб ефективно використовувати методи nпереконання, пропонується керуватися такими правилами:
l намагайтесь точно визначити потреби слухача і апелюйте до цих nпотреб;
l починайте розмову з такої думки, яка обов’язково припаде до душі nслухачам;
l намагайтесь створити свій образ, котрий викликає довіру і відчуття nнадійності;
l просіть трішки більше, ніж вам насправді потрібно, тому що nдля переконання доводиться інколи робити поступки;
l говоріть, пристосовуючись до інтересів слухачів, а не до своїх nвласних;
l якщо висловлюється кілька думок, намагайтесь говорити останнім: nаргументи, прослухані останніми, мають найбільший шанс вплинути на слухачів.
Влада експерта. Виконавець вважає, що впливова особа володіє особливим експертним nзнанням відносно даного проекту або проблеми. Влада експерта означає вплив за nдопомогою розумної віри як механізму впливу в сучасних організаціях. Розумна nвіра пояснює, чому спеціалісти можуть здійснювати дійовий вплив на людей, nнавіть якщо у них нема формальних лінійних повноважень. Якщо коли-небудь nспеціаліст виявився правим, лінійний керівник потім, як правило, буде nприслухатися до його точки зору. Він також буде використовувати владу, яку nдають йому лінійні повноваження, щоб передати рішення спеціалістів іншим членам nорганізації. Приймаючи на віру розумну думку спеціаліста, лінійний керівник, nтаким чином, вивільнює час, який у протилежному випадку був би йому потрібний nдля ретельної перевірки кожної рекомендації спеціалістів.
Розумна віра менш стійка, nніж сліпа довіра, за допомогою якої впливають на деяких людей харизматичні nособи. Вона і діє повільніше. Якщо виявиться, що спеціаліст помилився, тоді nкерівник більше не буде дотримуватися його порад – отже, його вплив зменшиться. nКрім того, якщо харизматичний лідер викликає довіру одним-єдиним виступом, то nформування розумної віри потребує більш тривалого часу. Спеціалісти, наприклад, nіноді роками намагаються здобути авторитет у лінійних керівників, щоб їх думка приймалася nтими беззастережно. Але це не означає, що розумна віра слабша, ніж інші форми nвпливу. В деяких випадках вплив розумної віри змінює баланс n”керівник-підлеглий”. Оскільки керівнику потрібна інформація і nрекомендації підлеглого, влада останнього зростає. Щонайменше тимчасово у nпідлеглого може виявитися більше влади, ніж в подібній ситуації у керівника.
Вплив за допомогою nпереконання. Переконувати — це ефективно передавати свою точку зору. Процедура nпереконання включає в себе інформування, роз’яснення, докази і спростування. nІнформування – це повідомлення про те, в ім’я чого людина повинна діяти. Ніхто nне почне діяти, якщо він вважає, що це робити або не варто, або неможливо. Цю nзалежність польський психолог Т.Томашевський [14] виразив формулою В = f(V P), nзгідно з якою рішення (В) є функцією вартості мети (V) і вірогідності її nреалізації (Р). Якщо один із двох елементів (V або Р) наближається до нуля, то nі весь добуток наближається до нуля, незважаючи на величину іншого елемента. nЯкщо для людини щось важливо, але вона не вірить в здійснення цього, вона nзалишається в бездіяльності. Не почне діяти і людина, яка має справу з якоюсь nдосяжною, але не вартою зусиль метою. У формулі Томашевського відображена дуже nпроста, але важлива для менеджера думка: щоб спонукати людину до потрібної nдіяльності, необхідно, перш за все, поінформувати її про мету та вірогідність nїї досягнення.
Роз’яснення можна проводити nу вигляді інструкції, розповіді або міркування. Інструктивне роз’яснення nнеобхідне, коли слухачу треба щось запам’ятати, наприклад, порядок дій n(засвоїти інструкцію). При такому роз’ясненні мислення не завантажується, а nзадіяна пам’ять. Творчим натурам такий прийом не подобається. Для тих же, хто nзвикнув до суворих правил та вказівок, інструктаж придатний. Для творчих натур nбільше підходить роз’яснення у вигляді міркувань з запитаннями n”чому?”, “звідки?” та “для чого?”. Роз’яснення у nвигляді розповіді для творчих натур також не придатне.
Доказ – це логічна операція, nпобудована на законах логіки -тотожності, протиріччя, третього зайвого і nдостатньої підстави. Щоб переконати людей або довести їм істинність будь-якого nположення, часто потрібні факти. Без фактів нема доказів.
Спростування мас ту ж nприроду, що і доказ. Доводячи одну ідею, ми тим самим спростовуємо іншу. Але з nпсихологічної точки зору, тут велика різниця. Річ у тому, що спростування має nсправу з критикою вже усталених поглядів і стереотипів поведінки людей. Коли ми nщось заперечуємо, то часто маємо справу з почуттям власної гідності опонента, з nйого “Я”. Тому для ефективного спростування дій людини, однієї логіки nвиявляється недостатньо. При цьому слід додержуватися соціально-психологічних nправил: при спростуванні доказів опонента слід звертатися до його почуття nвласної гідності; при виборі прийомів та засобів впливу необхідно враховувати nхарактер актуальних потреб опонента; в процесі спонукання людей до діяльності nслід виявляти до них щиру увагу.
Далеко не всі люди nпіддаються переконанню. До них належать:
1) люди з обмеженою nфантазією, не наділені достатньою уявою;
2) внутрішньо орієнтовані nособи, для яких власні переживання означають більше, ніж переживання групи nлюдей;
3) соціально неконтактні nлюди із слабкою емоційною прихильністю до інших;
4) особи з вираженою агресивністю nабо з ознаками потреби у владі над іншими;
5) особи, які виявляють відкриту nворожість до оточуючих їх людей (інваліди з маячними ідеями або кримінальні nпсихопати).
У практичній діяльності nменеджер повинен враховувати умови, за яких здійснюється переконання, так nзваний фоновий стан, що включає в себе:
1) релаксацію (розслаблення). В умовах nрелаксації кора головного мозку людини в певній мірі звільняється від сторонніх nвпливів і підготовлена до сприйняття інформації. При nцьому найбільш ефективні такі прийоми переконання, як настанова і непряме nсхвалення;
2) емоційну напруженість, яка, як і nрелаксація, підсилює дію впливу. При цьому добре діють nнакази, команди, категоричні вимоги та заборони;
3) ідентифікацію – такий nстан, коли суб’єкти спілкування зближуються на основі взаємних переживань. nЛікар з лікарем, письменник з письменником швидко знаходять спільні інтереси. А nякщо у них до того ж спостерігається деяка подібність долі (загальні знайомі, nідентична хвороба тощо), то справи підуть ще швидше;
4) концертний настрій. При nцьому людина настроєна на “концертний”, тобто грайливий тон і охоче nсприймає призначену їй інформацію. У цьому випадку менеджер повинен в повній nмірі використовувати такі засоби, як схвалення, похвала, не скупитися на прислів’я, nприказки, крилаті вирази, натяки та компліменти.
Корекцію поведінки працівників можна nздійснювати за допомогою критики, що означає обговорення з метою дати оцінку nабо негативне міркування щодо недоліків. На практиці має місце n”вдала” і “невдала” (частіше) критика. Причини невдалої nкритики: фатальність, повчальність, емоції, негативні узагальнення.
“Фатальна” критика nпобудована таким чином, що вона формує в особи, яку критикують, почуття nбезповоротної втрати, неможливості виправити положення: – “Вам треба було nвчинити так-то”. Але оскільки події відсунулися в минуле і “вчинити nтак-то” вже не можна, то немає й виходу. Людина потрапляє в тупикову nситуацію, і їй нічого не залишається, окрім опору. Критика не досягає мети. nЛюди марно витрачають свою енергію. Відчуття фатальності при сприйнятті критики nчасто буває причиною негараздів у сім’ях. Відомо, що критичні зауваження nчастіше робить дружина. Чоловіки, як правило, почуття фатальності своєю nкритикою не створюють.
Повчальна критика може nвикликати у людини, яку критикують, негативне ставлення до своєї особи: – n”Ви зрозуміли, як потрібно діяти?” – “Слід більше прислухатися nдо порад” – “Не висувайтеся зі своєю ініціативою!”. Критикований nможе вирішити: “Начальник до мене чіпляється”. Краще використати nфразу: “Я говорю вам це тому, що хочу, щоб наші відносини залишалися, як і nраніш, добрими”. 6 подібній ситуації думки критикованого будуть швидше nформуватися згідно з моделлю: “Він хоче мені допомогти”.
У випадку емоційної критики nтой, хто критикує, дає волю почуттям. Не зустрічаючи опору, принаймні спочатку, nвін розпаляється, втягується у вир словесних тирад і часто не може вчасно nзупинитися. Особи авторитарного складу додають у свій голос “метал” і nговорять голосніше. Слабкі натури така критика пригнічує, а у сильних викликає nзворотну протидію. Коефіцієнт корисної дії такої критики мізерний.
Негативні узагальнення, як nправило, викликають протидію у тих, кого критикують.
Критика на виробництві буває двох видів: nа) професійна, що спрямована на підвищення рівня професійної діяльності (як nпрацювати, планувати, забезпечувати виробництво); б) соціально-психологічна, nспрямована на вдосконалення між особових відносин. Професійна nкритика здійснюється керівниками, як правило, досить успішно. Складніше буває з nкритикою, що торкається між особових відносин. При цьому керівник зустрічається nз трьома різновидами критики: а) з критикою підлеглих; б) з критикою своїх nколег по роботі; в) підлеглі критикують начальників.
Критика підлеглих ефективна тільки в nтому випадку, якщо вона відповідає таким вимогам: а) гасить опір підлеглого до nсприйняття критичних зауважень; б) залучає підлеглого в сам процес критики; в) nстворює у підлеглого усвідомлення того факту, що він виконує корисну роботу і nщо ця робота належним чином оцінюється; г) покращує діяльність підлеглого. Без урахування цих вимог, критика, як правило, або приречена на невдачу, nабо виявляється мало ефективною.
Критикуючи своїх колег (а це nчасто-густо трапляється в присутності більш високого керівництва), необхідно nдотримуватись певного такту і норм професійної етики, інакше критика може бути nсприйнята як донос. При цьому необхідно утримуватися від приклеювання ярликів.
Критика підлеглим nначальника. Керівник повинен твердо знати, що згідно з nнормами ділової та службової етики він повинен робити критичні зауваження на nадресу безпосереднього і більш високого керівництва. Забування про критику nзнизу догори призводить до дезорганізації соціальних відносин у виробництві n[14].
Ми розглянули різні методи впливу, які nменеджер використовує для ефективного здійснення функції керівництва. Але виклад цих методів був би неповний без рекомендацій Д.Карнегі, які nбули ним сформульовані в книзі “Як здобувати друзів та здійснювати вплив nна людей”, опублікованій близько 60 років тому назад. Рекомендації Д.Карнегі nнаводимо в узагальненому вигляді: щиро цікавтеся іншою людиною; пам’ятайте, що nім’я людини – це найбільш приємний і важливий для неї звук; будьте хорошим nслухачем, заохочуйте інших говорити про них самих; говоріть тільки те, що nцікавить вашого співрозмовника; переконуйте вашого співрозмовника у його nзначимості і робіть це щиро; виявляйте повагу до думки вашого опонента, ніколи nне говоріть людині, що вона не права; якщо ви не праві, одразу ж це визнайте; з nсамого початку дотримуйтеся дружнього тону; дозволяйте більшу частину часу nговорити вашому співрозмовнику; починайте з похвали і щирого визнання переваг nспіврозмовника; вказуйте на помилки інших не прямо; спочатку поговоріть про nвласні помилки, а потім вже критикуйте свого співрозмовника; давайте людям nможливість врятувати свій престиж тощо.
В роботі наведено nоцінку впливу шляхом переконання. Вважається, що найбільш слабкою стороною nвпливу є повільність його дії і невизначеність. Щоб переконати будь-кого в nбудь-чому, необхідно, очевидно, більше часу і зусиль порівняно з виданням nнаказу, підкріпленого владою, що базується на примусі, традиції або харизмі.
Ніколи не можна бути nпереконаним, що слухач підкориться впливу. Крім того, на відміну від інших nформ, вплив шляхом переконання мас одноразову дію.
Використання переконання не nозначає відмови від інших інструментів впливу. Наприклад, харизма тільки сприяє nпереконанню, що допомагає слухачу ототожнювати себе з керівником. Вплив за nдопомогою традиції і позитивної винагороди підсилює переконання, що збільшує nдовіру до керівника. Якщо виконавець усвідомлює, що керівник має можливість nпримусити його, але намагається уникнути цього, сила переконання може бути nзначно збільшеною потребою до уваги. Якщо переконання не допомагає, керівник, nякий має інші засоби впливу, може їх використати. Якщо ж переконання досягає nмети, можливість керівника впливати шляхом розумної або сліпої довіри зростає.
Фактично , як часто і буває у nвзаємовідносинах лінійного і штабного персоналу, постійний успіх методу nпереконання може дати людині здатність впливати шляхом розумної віри.
Найбільша перевага використання nпереконання полягає в тому, що виконання роботи людиною, на яку впливають, не nпотрібно буде перевіряти, і вона, вірогідно, буде намагатися виконати більше, nбо вважатиме, що ці дії допоможуть задовольнити її власні потреби на багатьох nрівнях. Людина, яка одержала наказ, підкріплений nпримусом, звичайно виконує його, але по мінімуму. Іноді здається, що методика nпримусу ефективна, але пов’язані з нею проблеми можуть виникнути тижнями або nмісяцями пізніше, на стадії виконання. Проте, переконання несе в собі лише nпотенційні переваги. В деяких випадках примус може виявитися більш ефективним в nдосягненні цілей організації, ніж переконання.
Класифікація типів керівників за Л. nКудряшовою
Л. Кудряшова поділяє всіх керівників nна регламентаторів, колегіалів, спринтерів, об’єктивістів, марудників, nмаксималістів, організаторів та клопотунів. Розглянемо їх більш детально.
“Регламентатор”. Ідеал такого керівника – повна nрегламентація діяльності підлеглих згідно зі службовими інструкціями, nрозпорядженнями, нормативами тощо. Вважається, що все це саме по собі дозволяє nраз і назавжди налагодити машину управління. Така над-регламентація призводить nдо того, що не залишається місця для творчої діяльності: при виникненні nбудь-яких проблем працівники кидаються на пошуки відповідей на них до всіляких nдокументів і приписів. Це неминуче породжує не оптимальність рішень, що nприймаються в нестандартних ситуаціях, адже вони “підробляються” під nраніше випущені циркуляри. До того ж, будь-яка регламентація, якою б досконалою nвона не була спочатку, з часом безупинно застаріває. Керівник-регламентатор, nякий намагається сховатися за паперами, підмінити ними реальний процес nуправління, як правило, погано контактує з людьми. А це створює несприятливий nпсихологічний клімат у колективі.
“Колегіал”. Цей тип керівників вбачає запоруку nефективного управління у використанні колективних форм прийняття рішень. В nсвоїй діяльності він багато часу присвячує організації різноманітних комісій, nрегулярному проведенню зборів, нарад та засідань; звичайно він є прибічником nдемократичних методів керівництва. Однак абсолютизація колегіальних форм nуправління веде до зменшення особистої відповідальності за прийняті рішення. nОчевидно, що чисто колегіальний стиль виправданий в тих ситуаціях, коли або nнема єдиної точки зору на якусь проблему, або коли питання, що розглядається, nвідноситься до компетенції багатьох осіб. Надмірне захоплення засіданнями та nнарадами, намагання узгодити будь-яке питання майже завжди є свідоцтвом nнедостатньої ефективності управління. Крім того, немало комісій є непотрібними.
“Спринтер”. Такий керівник швидко реагує на nмінливість управлінської ситуації, своєчасно приймає рішення. Звичайно він nздатний зробити ділову кар’єру. Керівника такого типу важко переоцінити, коли nпотрібна мобілізація всіх сил на вирішення якоїсь важкої проблеми. Але, nперевершуючи багатьох інших у тактиці, спринтери програють у стратегії. nКеровані ними підприємства часто працюють неритмічно, всілякі аврали стають nсистемою. Підприємства часто не мають перспективних планів розвитку.
“Об’єктивіст”. Головний наголос він робить на так nзвані об’єктивні фактори, якими пояснює і успіхи, і невдачі в управлінні. nТипові міркування “об’єктивіста”: “Завдання не виконано тому, що nбули нерегулярні постачання, недостатньо робочої сили. Плинність кадрів на nпідприємстві висока, тому що мало будується житла тощо”.
“Марудник”. Девіз такого керівника: n”Будь-який папір повинен вилежатися”. Він всіляко відтягує рішення управлінських nпроблем, намагаючись, щоб кожна з них “застаріла” і вирішилася сама nпо собі.
“Максималіст”. Такий керівник не визнає n”дрібних” проблем управління. Він не задоволений рішенням проблеми на nзвичайному рівні і завжди прагне до максимальних досягнень. Такий керівник nчасто не помічає поточних, повсякденних проблем, не має бажання і не вміє ними nзайматися, а це може поставити під удар і його високі цілі.
“Організатор”. Цей тип керівників вважає nнайголовнішим рішення ключових проблем, до яких, в першу чергу, відносяться: nефективний підбір та розміщення кадрів управління, розробка ефективного і, в nтой же час, реального плану. Нічим іншим керівник, на їх думку, займатися не nповинен. Але, на відміну від максималіста, організатор інакше розуміє ключові nпроблеми. Це скоріше не ідеї, не цілі розвитку, а напрямки діяльності. Такими nпроблемами організатор займається особисто і незмінно добивається їх вирішення, nтак би мовити, в “матеріалізованому” вигляді. Він далекий від того, nщоб ідеалізувати підлеглих. Для керівників і спеціалістів, яких він цінує, nорганізатор настійливо домагається персональних надбавок. Сила організатора у nтому, що він ніколи не йде на поводу у поточних справ, вміє за будь-яку ціну nдосягти вирішення важливих проблем, не зупиняється перед труднощами, nконфліктами і стягненнями. Наприклад, його не зупинить догана за високу nплинність кадрів, якщо він вважає, що звільнення недобросовісних і nнекваліфікованих робітників – єдино можливий метод поліпшення підбору та nрозміщення кадрів в ситуації, що склалася. Як і максималіст, організатор nчастенько не займається поточними справами, доручаючи їх своїм замісникам і nпомічникам.
“Клопотун”. Його девіз: “Управління nскладається з дрібниць”. У нього завжди все гаразд з документацією, наради nпочинаються точно в передбачений час, він не забуває своїх обіцянок, звичайно nвстигає виконати все намічене на робочий день. З підлеглими контактує виключно nз ділових питань, його зауваження і завдання завжди конкретні. Клопотун nвідрізняється високою виконавською дисципліною. Вважає, що керівництво може nбути ефективним тільки за умови особистої присутності на об’єктах. Вважається, nнаприклад, добрим тоном, якщо управляючий трестом і його замісники більшу nчастину робочого часу перебувають на будівельних майданчиках, а у себе в кабінеті nбувають тільки на початку і в кінці робочого дня. Особисте знайомство з nоб’єктом управління є необхідним моментом діяльності, однак його абсолютизація nведе до пріоритетності поточних справ у порівнянні з перспективними, а також nнеминуче – до перевантаження керівника. Крім того, прихильність до такого стилю nуправління часто-густо веде до дублювання вищим керівництвом функцій, які nповинні виконувати керівники більш низьких ланок управління. В результаті, nкерівник “тоне” в поточних справах, не вміє відрізнити головне від nдругорядного. Ніхто так не “горить на роботі”, як клопотун.
Наведена класифікація керівників дещо nсхематична. Крім того, деякі риси керівників відповідають nадміністративно-командній централізовано-плановій економіці. Тому розглянемо й nінші класифікації керівників, які розповсюджені в закордонній і вітчизняній nпрактиці управління.
Але nволодіючи формальною владою і правом формального лідера, умілий керівник не nстане ним обмежуватись при застосуванні впливу на колектив, а згідно з власною nоцінкою ситуації, своїм досвідом, знаннями, умінням вирішувати проблеми буде nобирати ті методи і стилі управління, які він вважає найбільш ефективними в nкожному конкретному випадку.
Джерела інформації:
А n– Основні:
1.Мнушко З.М., Діхтярьова Н.М. Менеджмент та маркетинг у nфармації. Ч-1. Менеджмент у фармації. – Х.: Основа; 1998.-255с.
2.Кузьмін О.Є., Громовик Б.П., Гасюк Г.Д.,Левицька О.Р., nМельник О.Г. Менеджмент у фармації. Підручник. За редакцією О.Є.Кузьміна nі Б.П.Громовика. – Вінниця: НОВА КНИГА, 2005. -448 с.: іл
3.Матеріали лекції.
В n– Додаткові:
1. nМнушко З.М., Мусієнко Н.М., Ольховська А.Б. Практикум з менеджменту та nмаркетингу у фармації. –Х.: Вид-во НаФУ , Золоті сторінки, 2002 – 144 с.
2. Кузьмiн nО.Є., Мельник О.Г. Основи менеджменту: Пiдручник – К.:Академвидав, 2003. -416 nс.
3. Стадник В.В., Йохна М.А. nМенеджмент: Посiбник. – К.:Академвидав, 2003. -464 с.
4. Хміль Ф.І. Основи nменеджменту. – Київ; Академ.видав., 2003. – 608 с.