ОРГАНIЗАЦIЯ ЯК ОБ’ЄКТ УПРАВЛIННЯ

ОРГАНIЗАЦIЯ ЯК ОБ’ЄКТ УПРАВЛIННЯ. n

  1. Сутнiсть i   класифiкацiя органiзацiй. 

         nБазовим  nпоняттям менеджменту є органiзацiя. Поняття «органiзацiя» у менеджментi  вживається у двох значеннях: органiзацiя як функцiя управлiння i органiзацiя як пiдприємство, установа n(заклад).

         Органiзацiя – це група nлюдей, дiяльнiсть яких свідомо координується для досягнення загальної мети або nцілей.

Органiзацiя – специфічне соціальне утворення, систематично nорієнтоване на виробництво товарів i (або) послуг.

В основі поняття “організація” знаходиться відповідність певної групи кільком nобов’язковим вимогам:

·        nнаявність хоча б двох людей, котрі вважають nсебе частиною цієї групи;

·        nнаявність хоча б однієї мети (тобто бажаного кінцевого nрезультату), яку при­ймають як nзагальну всі члени певної групи;

·        nнаявність членів групи, які навмисно nпрацюють разом, щоб досягнути значущої для всіх мети.

Організації можна класифікувати за такими nознаками:

·        nза способом та метою утворення: формальні організації та неформальні

·        за кількістю цілей: прості та  складні організації

·        nза величиною виділяють великі, середні та nмалі організації.

·        nза юридичним статусом: юридичні особи  nта неюридичні особи.

·        nза формами підприємництва організації ділять nна підприємства, господарські то­вариства, банки, страхові компанії, інвестиційні фонди тощо.

·        nза характером адаптації до змін слід nвиділити механістичні організації та органістичні

За способом та метою утворення організації поділяють на nформальні і неформальні. Формальні організації – це nгрупи працівників, діяльність яких свідомо планується, організується, nмотивується, контролюється та регулюється з метою досягнення певної мети. nПрикладами формальних організацій можуть бути підприємства, відділи, підрозді­ли, nслужби, комітети, факультети, кафедри тощо. Надалі формальні організації будемо nназивати просто організаціями.

Неформальні організації виникають nі функціонують спо­нтанно. Найчастіше вони входять у склад nформальної організації і фактично створюють­ся на засадах урахування nспільних інтересів. Прикладами неформальних організацій мо­жуть бути групи nлюбителів певних видів спорту, туризму, мистецтва, музики, економіч­них nпідходів тощо.

Якщо організація має одну ціль – то це проста nорганізація. Але в економіці в основ­ному функціонують складні nорганізації, які ставлять перед собою комплекс взаємопо­в’язаних nцілей.

За величиною виділяють nвеликі, середні та малі організації. У великих організаці­ях nпрацюють тисячі працівників, в середніх – сотні, а в малих – nдесятки.

Офіційно зареєстровані організації nотримують статус юридичної особи (офіційне визнання, атрибути державної nреєстрації, рахунок в банку, форма підприємництва то­що). nУсі інші організації є неюридичними особами.

За формами підприємництва організації nділять на підприємства, господарські то­вариства, nбанки, страхові компанії, інвестиційні фонди тощо.

2. Органiзацiя як соціальне nутворення.

         nОрганізація є системою, тобто сукупністю взаємопов’язаних, взаємодіючих еле­ментів, які складають цілісне утворення, що nмає властивості, відмінні від властивостей складових елементів.

На сучасному етапі усі організації розглядаються nяк відкриті си­стеми, nтобто такі, внутрішні елементи яких взаємодіють не лише між собою, але й із зовнішнім середовищем.

Можна nвиділити такі загальні риси організацій:

·        nустановлення місії та цілей;

·        nнаявність ресурсів;

·        nзалежність від зовнішнього середовища;

·        nгоризонтальний поділ праці;

·        nвертикальний поділ праці;

·        nнеобхідність управління;

·        nнаявність формальних та неформальних груп;

·        здійснення певних видів діяльності.

3.   Концепція життєвого циклу nорганізації.

Будь-яка організація має циклічний характер розвитку, тобто проходить через nпевні стадії життєвого циклу, що визначають характер виробничо-господарської, nІнвестиційної, фінансової та інших видів діяльності тощо.

Стадії життєвого циклу організації та характер діяльності nорганізації відповідно до кожного етапу життєвого розвитку наведені у табл. 1.1.

Таблиця 1.1

Етапи nжиттєвого циклу організації

 

 

За іншою концепцією життєвого циклу виділяють чотири стадії розвитку nорганізації:

·                nзародження (реєстрація, початкове nінвестування діяльності),

·                nзростання (нарощення обсягів виробництва та збуту, формування іміджу, nзростання прибутку),

·        “пік” діяльності (макси­мальні прибутки, обсяги виробництва та збуту), n

·        спадання (згортання діяльності та переорієнтація).

4. Колективи (групи nпрацівників) в організації. 

Будь-яка організація складається із груп (колективів). Існує складне nпереплетіння формальних і неформальних nгруп в організаціях, що впливає на якість і ефективність діяльності.

Групи, які створені за бажанням керівників організації, називаються формальни­ми. Первинною функцією формальних груп є виконання певних завдань і nдосягнення конкретних цілей.

В будь-якій організації існує три типи формальних груп:

·        групи керівників (командні групи);

·                nцільові виробничі (господарські) групи;

·        nкомітети.

Командна група керівника складається nз керівника та його безпосередніх підлеглих, які, в свою чергу, також можуть nбути керівниками (президент компанії та віце-президенти, директор фірми n(завідувач аптеки)).

Виробничі (робочі) групи складаються nз осіб, які разом пра­цюють над одним завданням (виробнича бригада). Вони вузькоспеціалізовані, мають nпевну самостійність. В організації можуть існувати групи технологів, nмаркетологів, постачальників.

Комітети – це особливі види груп, nяким надані повноваження для виконання певного завдання або комплексу завдань n(ради, комісії, цільові групи тощо). Комітети в організаціях зустрічаються nповсюдно і створюються найчастіше для вирішення конфліктних ситуацій, гене­рації nідей, рекомендації певного плану дій тощо. Біхевіористи реко­мендують nстворювати відносно невеликі комітети, оскільки їх розміри впливають на якість nгрупового рішення і можливості спілкування його членів. Комітети можуть мати nлінійні та штабні повноваження. В управлінській практиці зустрічаються nспеціальні та постійні комітети.

– Спеціальний комітет – це тимчасова nгрупа, сформована для досягнення певної мети чи виявлення певної проблеми.

– Постійний nкомітет – перманентно діюча група всередині ор­ганізації, яка має конкретну nмету. Сюди можна віднести раду директорів, науково-технічну nраду організації, ревізійну комісію, товариство покупців в процесі при­ватизації, nгрупу планування, комісію з розгляду скарг працівників, комісію з пе­регляду nзаробітної плати та ін. На нижчих рівнях управління комітети можуть nстворюватись з метою сприяння підвищенню продуктивності праці, зниженню собівартості, nудосконаленню технології, розв’язанню соціальних проблем, пога­шенню nконфліктів в колективі працівників тощо.

Особливу увагу менеджер повинен звертати на nнеформальні групи, оскільки вони можуть стати домінуючими в організації, взаємно проникати в інші неформальні nі формальні групи і сильно впливати на nуправління.

Основні nхарактеристики неформальних груп такі:

·        nзастосування соціального контролю, який nздійснюється шляхом установлення і закріплення групових еталонів допустимої поведінки, жорстких санкцій, nвідчуження тощо;

·        nіснування опору перемінам, який виникає через загрози існуванню nнеформаль­ної групи;

·        nнаявність неформальних лідерів, які займають nфактично таке ж становище, як і лідери формальних груп. До nфакторів, які виділяють лідера неформальної групи, належать: вік, освіта, поса­да, професійна компетентність, досвід, nзнання, інтелект, стать, характер, розміщення ро­бочого місця.

Неформальні nта формальні групи мають певні спільні риси:

·        nуправляються з допомогою лідерів з метою nрозв’язання певних завдань на осно­ві конкретної ієрархії;

·        мають певну структуру управління і взаємодії;

·        використовують у своїй діяльності неписані nправила (норми); застосовують nпевну систему винагород, заохочень і санкцій.

Але є і відмінності:

·        nформальні групи створюються за продуманим nпланом, а неформальні – спонтанно; структура формальних груп створюється свідомо, неформальних – в nрезультаті

соціальної взаємодії;

·        працівники формальної групи вступають до неї nз метою реалізації її цілей, а до nнеформальної – для задоволення потреб у взаємодопомозі, тісному спілкуванні;

·        nформальна група створюється, як правило, за рішенням nкерівників, а нефор­мальна – в nрезультаті виникнення зацікавленості, симпатії тощо.

Таким чином, дослідники nпроблем менеджменту установили необхідність вивчення неформальних nгруп, тобто спонтанно створених колективів людей n(працівників), які вступають в регулярну взаємодію з метою nдосягнення визначених цілей. Останні є при­чиною існування неформальних nорганізацій і їх певної мережі.

Американський дослідник груп Джордж Хоманс nвиявив, що в процесі виконання завдань люди вступають у взаємодію, що сприяє nпояві почуттів – позитивних і нега­тивних емоцій в колективі, а також щодо nкерівництва. Емоції можуть викликати зни­ження ефективності діяльності nорганізації, виникнення прогулів, плинності кадрів, па­діння дисципліни, скарг. n

 Оскільки неформальні групи є явищем nоб’єктивним, то менеджер повинен nнавчитись ефективно ними управляти. Для цього доцільно:

·        Визнати існування неформальної групи, а nтакож те, що її знищення може зумовити ліквідацію формальної організації.

·        Вміти вислуховувати думки, міркування та пропозиції nчленів і лідерів нефор­мальної nгрупи.

·        nВпливати на діяльність неформальних груп nшляхом залучення загальних фун­кцій, nа також методів менеджменту.

·        nОцінювати кожне рішення з позиції nзабезпечення якісної взаємодії керівництва з неформальною групою.

·        nЗалучати лідерів та членів неформальних груп nдо участі у виробленні управлін­ських рішень.

·        nЗабезпечувати швидку підготовку точної nінформації з метою попередження неправдивих чуток, які може розповсюджувати nнеформальна група.

 Менеджер nповинен розуміти, що група зможе реалізувати свої цілі і забезпечити ефективну nдіяльність при позитивному впливі таких факторів:

– Чисельність групи. На думку nрізних фахівців, групи можуть складатися з 3-9, 4-5, 5-8, 5-11 чол. Так, nвідомо, що найбільш ефективно працюють відділи пра­цівників nчисельністю від 5 до 25 чоловік.

– Склад групи. Досвід показує, nщо група повинна складатися з несхожих людей, лю­дей з різними nпозиціями, ідеями, способами мислення, поглядами на життя тощо.

– Групові норми: гордість за nсвою роботу, бажання досягнути цілі та забезпечити прибутковість, nпринципи колективної праці, професійна підготовка, ставлення до нововведень, nвідносини з партнерами, способи захисту чесності, стосунки між членами nколективу, методи розподілу заробітків тощо.

– Згуртованість nчленів групи.

– Групова однодумність, тобто nмеханізм пригнічення окремої особистості з ме­тою збереження nгармонії групи.

– Конфліктність nвсередині групи, її можуть зумовити відмінності в думках.

– Статус членів групи. Визначається nстаршинством у посадовій ієрархії, посадою, розміщенням кабінету, nосвітою, рівнем заробітної плати (доходів), соціальними талан­тами nлюдей, досвідом, інформованістю тощо.

– Ролі членів групи, тобто nвизначення людей, які будуть займатись розв’язанням групових nзавдань, висуненням альтернативних рішень, підготовкою інформації, nналагодженням комунікацій тощо.

– Забезпеченість nгрупи інформацією.

– Взаємини групи з керівництвом організації, nїї підрозділами, службами, посадо­вими особами, а також з іншими групами.

– Наявність nвстановлених прав та обоє ‘язків у членів групи.

– Швидкість nприйняття та виконання рішень.

– Механізм nприйняття компромісних рішень.

– Формування витрат (матеріальних, nтрудових, фінансових), пов’язаних з функ­ціонуванням груп.

 5. Фактори впливу на nорганiзацiю.

Діяльність nорганізації залежить від різноманітних факторів.

Фактори впливу на ор­ганізацію – це рушійні nсили, які впливають на виробничо-господарську діяльність орга­нізації і забезпечують певний рівень nотриманих результатів.

Фактори визначають будь-які процеси, що здійснюються в організації, їх можна класифікувати за двома nознаками:

·        рівень впливу (макрорівень, мікрорівень);

·        середовище впливу (внутрішнє, зовнішнє).
nЗа рівнем впливу виділяють:

·        мікроекономічні фактори (цілі, структура, завдання, технологія, nпрацівники, ресурси, профспілки, партії, постачальники, споживачі, конкуренти nтощо), які здійснюють вплив на nрівні підприємств;

·        макроекономічні фактори (законодавчі акти, державні органи влади, nсистема економічних відносин у державі, стан nекономіки, міжнародні події,), які здійснюють вплив на рівні галузей та nдержав.

За ознакою nсередовища впливу виділяють фактори внутрішнього середовища ор­ганізації (формують організацію зсередини) та nфактори зовнішнього середовища органі­зації (пов’язані із розглядом організації як відкритої системи).

5.1                 n Складові nвнутрішнього середовища органiзацiї.

Внутрішнє середовище організації визначається внутрішніми nфакторами, тобто ситуаційними nрушійними силами всередині організації.

Основними факторами внутрі­шнього середовища nв будь-якій організації є цілі, структура, завдання, технологія, пра­цівники та ресурси. Характеристика nвнутрішнього середовища організації відображе­на в табл. 1.2.

Таблиця 1.2

Характеристика факторів внутрішнього nсередовища організації

n

Фактори	Зміст	Характеристика
Цілі	Конкретний кінцевий стан або результат, якого хотіла б добитися група людей, працюючи разом	1)     розвиток 2)     стабільність 3)виживання
Структура	Взаємовідношення рівнів управління і функціональних підрозділів, яке дозволяє найбільш ефективно досягати цілей організації	Основні оргструктури: лінійна, функціональна, комбіновані
Завдання	Перелік робіт, які повинні бути виконані певним спо­собом і в наперед обумовлені терміни	Вказуються в посадовій інструкції
Технологія	Будь-який спосіб перетво­рення вхідних матеріалів  у кінцевий продукт чи послугу	Індивідуальне та серійне виготовлення. Посередницька технологія. Телефони, факс, комп’ютери, електронна пошта, модемний зв’язок, транспорт тощо.
Люди	Центральний фактор у будь-якій моделі управління	їх роль визначається здібностями, кваліфіка­цією, обдарованістю, освітою, потребами, сприйняттям корпоративного духу, знаннями
Ресурси	Природні, матеріальні, сировинні цінності, які можуть бути використані в разі потреби для створення товарів, на­дання послуг, одержання певних результатів – ті ресурси, якими орга­нізація володіє, але ще не використовує для здійснення своєї діяльності	Основними ресурсами підприєм­ства є такі: – трудові; –   матеріальні; –  фінансові; –  інформаційні (результати маркетингових досліджень, замовлення, запити, оферти, по­ відомлення тощо); –  технологічні  (техніка, технологія тощо); –  енергетичні

 

РОЗРІЗНЯЮТЬ nНАСТУПНІ ЦІЛІ ПІДПРИЄМСТВА:

– розвиток – наміри фармацевтичного під­приємства nстосовно збільшення обсягу про­дажу, прибутку, інвестицій на фоні співпра­ці з іншими фірмами тощо;

– стабільність – наміри фармацевтичного під­приємства nзберегти досягнутий рівень продажу,
nзабезпечити незмінні показники діяльності;

– виживання  n-  наміри  фармацевтичного підприємства зберегти життєво важливі сегменти ринку в умовах кризи.

Під організаційною nструктурою  слід  розуміти впорядковану сукупність nпідрозді­лів, які формують рівні управління, їх взаємозв’язки та nдозволяють управляти органі­зацією.

У склад організаційної структури управління nвходять:

·        ланки управління на кожному рівні управління;

·        розміщення, nзв’язки і підпорядкованість цих ланок;

·        права, обов’язки, повноваження і відповідальність кожної ланки в межах nвико­нання загальних і конкретних функцій управління;

·        чисельний і професійно-кваліфікаційний склад працівників;

·        nступінь централізації і децентралізації функцій управління.

В ієрархічній побудові ті рівні управління, nякі відображають виробничо-господарську структуру організації, утворюють лінійну nорганізаційну структуру управління. Необ­хідність переробки nінформації, встановлення зв’язків, забезпечення виробничо-господарської nдіяльності обумовили появу функціональних служб (штабів) в системі управ­ління, nякі в сукупності створюють функціональну організаційну структуру управлін­ня. nСаме сукупність лінійних та функціональних органів дає nорганізаційну структуру управ­ління. Таким чином, існують дві основні структури nуправління – лінійна та функціональна, а все інше розмаїття існуючих структур є nрезультатом комбінації цих двох основних типів.

Лінійна організаційна структура управління

 Лінійна організаційна структура nуправління складається із взаємопідпорядкованих nорганів у вигляді ієрархічної драбинки. Кожен управлінець підпорядковується тільки nодному менеджеру і всі зв’язки з вищими рівнями управління йдуть через нього. nЦя структура характеризується простотою, чіткістю і зрозумілістю взаємо­відносин nланок і працівників управління. Але в зв’язку з тим, що лінійна nструктура вимагає високої компетентності керівництва з усіх питань, nто вона може використовуватись тільки в умовах відносно простої nорганізаційної системи з постійними умовами, завданнями і nфункціями менеджменту.

Лінійна структура управління є логічно побудованою і nформально визначеною, але разом з тим і менш гнучкою.

Функціональна організаційна структура nуправління будується на ієрархії органів, які nзабезпечують виконання кожної функції управління на всіх рівнях. Керівники спеціалі­зуються на окремих nуправлінських функціях, які виконуються відповідними спеціалістами. Недоліком функціональної структури є те, що nуправлінський процес розривається на окремі погано пов’язані між собою функції. nНавіть якісне виконання функцій менеджменту не ліквідує цей nнедолік і тому ця структура практичного використання майже не має.

Функціональне управління існує поряд з лінійним, що nстворює подвійне підпорядкування для виконавців.

 Переваги функціональної структури:

 – nвисока компетентність фахівців, які відповідають за здійснення конкретних nфункцій;

– nзвільнення лінійних менеджерів від рішення деяких спеціальних питань;

– nстандартизація, формалізація і програмування явищ і процесів;

– nвиключення дублювання і паралелізму у виконанні управлінських функцій;

– nзменшення потреби у фахівцях широкого профілю.

 Недоліки nфункціональної структури:

 – nнадмірна зацікавленість у реалізації цілей і завдань “своїх” nпідрозділів;

– nтруднощі в підтримці постійних взаємозв’язків між різними функціональними nслужбами;

– поява nтенденцій надмірної централізації;

– nтривалість процедур прийняття рішень.

 Недоліки лінійної і функціональної nструктури значною мірою усуваються лінійно-функціональними структурами.

Така структура управління завдяки nлінійному підпорядкуванню забезпечує оперативну реалізацію управлінських nрішень, сприяє підвищенню ефективності роботи функціональних відділів, дає nзмогу досить швидко маневрувати ресурсами, що вкрай необхідно на етапі nзміцнення ринкових позицій фірми. Але така структура непридатна для nпідприємств, що здійснюють технологічні зміни, оскільки терміни підготовки та nприйняття управлінських рішень розтягуються. Більш ефективною у цьому разі може nвиявитись ще одна симбіотична різновидність — лінійно-штабна структура nуправління, яка передбачає створення поліфункціональних штабів на рівні nлінійних керівників, що забезпечує концентрацію зусиль для вирішення nконкретного управлінського завдання. Така структура може nбути тимчасовою і при розв’язанні проблеми розформованою. Але вона здатна стати nосновою для створення більш гнучких організаційних структур — дивізіональних, nпроектно-цільових, матричних, коли фірма вимушена урізноманітнювати асортимент nпродукції і виникає потреба в частих технологічних змінах.

Різні види дивізіональної структури nмають одну й ту ж мету — забезпечити ефективнішу реакцію організації на той чи nінший фактор оточення. Продуктова структура забезпечує nефективне управління розробкою нових видів продукції і використовується в nосновному для підприємств, зайнятих у виробничій сфері. Регіональна структура nдає змогу організації краще враховувати місцеве законодавство, nсоціально-економічні особливості регіонів у міру розширення Ті зони діяльності. nВона буде ефективною для управління торговельними фірмами. Структура, nорієнтована на споживача, дає організації можливість найповніше виявити і взяти nдо уваги залити тих споживачів, від яких вона найбільше залежить, тому nнайчастіше її використовують фірми, що надають різні послуги або зорієнтовані nна індивідуалізацію великосерійного виробництва. Отже, вибір різновиду nдивізіональної структури має ґрунтуватися на визначенні найважливішого чинника nз погляду забезпечення реалізації стратегічних планів організації та досягнення nїї цілей.

Позитивним у функціонуванні nдивізіональних організаційних структур є таке:

• збільшується гнучкість і адаптивність nорганізації до умов зовнішнього середовища;

• відбувається делегування nвідповідальності за отримання прибутку на нижчі управлінські рівні;

• вище керівництво має nзмогу зосередитися на вирішенні стратегічних корпоративних завдань;

• створюються умови для nформування в організації менеджерів-дженералістів, здатних вирішувати питання nстратегічного управління.

Спроба подолати недоліки лінійної і nфункціональної структур призвела до виник­нення комбінованих структур nуправління, які можна класифікувати на п’ять видів – лі­нійно-штабні, nлінійно-функціональні, бюрократичні, адаптивні та конгломератні.

6.   Фактори зовнішнього  nсередовища організації.

Зовнішнє середовище організації – сукупнiсть господарських суб’єктiв, економiчних, суспiльних i природних nумов, нацiональних та мiждержавних  структур та зовнiшнiх щодо пiдприємства умов i чинникiв.

Фактори зовнішнього середови­ща доцільно nподіляти на дві групи:

·        прямої дії (безпосередньо впливають на nдіяльність організації та залежать nвід цієї діяльності);

·        непрямої дії (впливають не безпосередньо, а nчерез певні механізми й взаємовідносини).

Фактори непрямої дії мають властивість впливати через фактори прямої дії. Фактори зовнішнього nсередовища прямої та непрямої дії nнаведені на рис. 1.3.

6.1 Фактори  зовнішнього  середовища nорганізації  прямої дії.

·        Споживачі:  фармацевтичні підприємства у рин­кових умовах орієнтуються у своїй ді­яльності на забезпечення потреб споживачів, а саме: вони nзаймаються виробництвом таких ліків і виробів nмедичного призначення або їх реалі­зацією, на які з боку споживачів існують nнезадоволені потреби. Організація може впли­вати на формування по­питу та смаків спожи­вачів через проведення продуманої рекламної кампанії, надання додат­кового спектру nпослуг, більш привабливих про­позицій.

·        nПостачальники. Забезпечують nоргані­зацію необхідними вхідними елемен­тами (ресурсами). При цьому несвоє­часні nпоставки, підвищення цін, не­дотримання вимог постачальниками знижує nефективність діяльності ор­ганізації. Організація може засто­совувати диверсифікаційний підхід до поста­чальників і таким чином захистити себе від пев­них ризиків та висувати свої вимоги до них.

·        Конкуренти. Заохочують nфармацевтичне підприєм­ство nвдосконалювати свою виробничо-реалізаційну nдіяльність з метою досягнення nнеобхідного рівня кон­курентоспроможності. Якщо організація вдос­коналить споживчі, еконо­мічні, технологічні, есте­тичні та інші nхарактерис­тики своєї продукції, то вона nможе суттєво впливати на своїх конкурентів.

·        Контактні аудиторії – установи, заклади, nасоціації та групи людей, які виявляють реальний чи потенційний інтерес до nорганізації і впливають на її здатність досягти визначених цілей.

·        nІнфраструктура. Комплекс nвзаємопов’язаних інституційних, nматеріальних і нематеріаль­них nелементів, які адекватно обслуго­вують nсистему обігу лікарських засо­бів і nвиробів медичного призначення та nзабезпечують результативність її функціонування упродовж усього шляху від виробника до кінцевого споживача.

·        nЗаконодавчі nакти. Будь-яка організація в Україні функ­ціонує nна засадах базових законодав­чих nактів, серед яких можна виділити: Закон nУкраїни “Про підприємства”, Закон України “Про господарські то­вариства”, Закон України “Про опо­даткування прибутку підприємств”, Закон України “Про лікарські засоби” та nбагато ін.

·        nПрофспілки. Здійснюють контроль за дотриманням трудового законодав­ства, дбають про nпокращення умов праці та її оплати, nохорони здоров’я та відпочинку, nрозвитку спортивної та художньої самодіяльності.

·        nСистема nекономічних відносин. Формує умови, nправила та принципи функціонування фармацевтичної ор­ганізації. В ринкових умовах підпри­ємство працює за законами попиту, пропозиції, nконкуренції тощо.

·        nОрганізації n– сусіди. Впливають на nорганізацію, працюючи з нею на одних площах, використову­ючи спільні nкомунікації, склади, при­міщення nтощо.

6.2  Фактори  зовнішнього  nсередовища організації  непрямого впливу.

·        nМіжнародні nподії. Будь-які події політичного, економічного, соціального, військового характеру, nщо відбуваються у світі і стосуються більше двох країн світового співтовариства.

·        Міжнародне оточення. Характеризує економічний, політичний, соціальний nстан країн, з контрагентами яких співпрацює фармацевтичне підприємство.

·        nНауково-технічний nпрогрес. Особливістю НТП є високі темпи розвитку науки, скорочення часу впровадження фундаментальних наукових винаходів, створення прогресивних технічних nзасобів, технологій тощо.

·        nПолітичні nобставини. Це обставини, що склались у nпроцесі формування державного устрою, проведення nреформ, розвитку суспільства, nполітичної боротьби тощо.

·        Демографічні чинники стосують зміни nчисельності та густоти населення, рівня народжуваності та смертності, віку, nспіввідношення статті населення, роду занять, міграції.

·        Соціально-культурні nобставини. Високий рівень культури і доходів населення сприятиме формуванню висококваліфікованої робочої сили, що у свою nчергу забезпечить виготовлення якісної nконкурентоспроможної продукції.

·        Рівень техніки та nтехнології. Демонструє відповідність стану nтехніки та технології сучасним вимогам: ресурсоекономності, простоті nзастосування, використанні новітніх інформаційних та комп’ютерних систем, високому nрівню автоматизації, безпечності, продуктивності тощо.

·        Особливості міжнародних nекономічних відносин. Включають особливості здійснення nміжнародної торгівлі, міграції nробочої сили, вивозу капіталу, міжнародних фінансово-кредитних та валютних відносин.

·        nСтан nекономіки. Характеризує загальний рівень nрозвитку економіки: високорозвинена; слаборозвинена; nекономіка, що розвивається; перехідна (трансформаційна) тощо.

 

Джерела інформації:

А n– Основні:

1. Громовик nБ.П. Менеджмент і маркетинг у фармації: nпідручник / Б.П. Громовик, nГ.Д. Гасюк, О.Р. Левицька; за ред. д-ра фарм. наук, проф. Б.П. Громовика. – К.: Медицина, 2008. – n752 с.

2. Мнушко nЗ.М., Діхтярьова Н.М. Менеджмент та маркетинг у фармації. Ч-1. Менеджмент у nфармації. – Х.: Основа; 1998.-255с. 

3.Кузьмін О.Є., Громовик nБ.П., Гасюк Г.Д.,Левицька О.Р., Мельник О.Г. Менеджмент  у фармації. nПідручник. За редакцією О.Є.Кузьміна і Б.П.Громовика. – Вінниця: НОВА КНИГА, n2005. -448 с.: іл

4.Матеріали nлекції.

            nВ – Додаткові:

1.Класифiкатор видiв nекономiчної дiяльностi / Наказ Держстандарту України вiд 22.10.1996 р. № 441.

2.Класифiкатор nорганiзацiйно-правових форм господарювання / Наказ Держстандарту України вiд n22.11.1994 р. № 288.