Тема: Комунікаційні процеси в управлінні

Тема: Комунікаційні процеси в управлінні

1.     Поняття, призначення та класифікація документів як джерела управлінської iнформацiї.

Одним  iз основних засобів комунікативного обміну є документ.  

        Документ  – це матеріальний об’єкт з інформацією, закріпленої створеною людиною способом для її передачі в часі і  просторі. Під офіційним документів розуміється документ, скликаний організацією або посадовою особою й оформлений у встановленому порядку.

        Бланк  документа – це стандартний лист паперу з відтвореної на ньому постійною інформацією і місцем, відведеним для інформації, що змінюється.

        Документообіг –  рух документів в організацій з моменту їхнього створення або одержання до завершального виконання  або відправлення.  Комунікативна функцiя документа полягає в переданнi iнформацiї в часi та на вiдстанi. З його допомогою органiзуються i пiдтримується iнформацiйний  зв’язок мiж органiзацiями та її зовнiшнiм середовищем, пiдроздiлами пiдприємства, керiвництвом i фахiвцями та iнш.

У документаційному   забезпеченні підприємства можна виділити три групи  документів:

§    внутрішні;  

§   що надходять (вхідні);    

§   що відправляються (вихідні),                

Кількість  документів усіх потоків за рік складе обсяг  документообігу організації. 

У технологічному ланцюжку обробки і руху документів можна виділити етапи:   

§     прийом і  первинна обробка документів;

§    попередній розгляд і розподіл документів;

§    реєстрація;

§    контроль за виконанням;

§    інформаційно-довідкова  робота;

§    виконання документів і відправлення.

        2.     Діловодство фармацевтичних підприємств.

Дiяльнiсть апарату управлiння щодо створення документів i органiзацiя  роботи з ними в процесі здійснення управлінських функцій називається діловодством. Процес переносу iнформацiї в документ називається  документуванням.

Органiзацiя діловодства впливає на оперативність, економiчнiсть, надiйнiсть функціонування апарату управлiння, органiзацiю i культуру дiяльностi управлінських  працiвникiв. 

     Діловодство може здійснюватися централізовано, децентралізовано i змішано.  За централiзованої системи всi операції, пов’язанi з управлінською документацією, зосереджуються в єдиній для всієї органiзацiї – канцелярії або у секретаря – референта.

При децентралiзованiй системі всi аналогiчнi операції розосереджені в пiдроздiлах органiзацiї  як правило, ця система застосовується на підприємствах, якi є територіально роздiленi.

При змiшанiй системі частина операцій здійснюється централізовано, а складання та оформлення документів – як канцелярією так i в інших структурних пiдроздiлах.

        Документообіг вхідних документів має сім основних етапів:

·   Приймання та первинне опрацювання документів полягає в перевірці правильності доставки, фіксації факту надходження документа до організації і підготовці кореспонденції до передання за призначенням.

·        З метою розподілу документів на ті, які вимагають обов’язкового розгляду керівництвом, і ті, що направляються безпосередньо в структурні підрозділи та відповідальним виконавцям, особам, відповідальним за діловодство, проводиться попередній їх розгляд. При попередньому розгляді документів встановлюють необхідність їх реєстрації, тобто запису відомостей про документи з подальшим їх індексуванням і проставленням дати реєстрації. Проводиться вона з метою обліку, контролю і пошуку документа. Кожний вхідний документ реєструється лише один раз — у день надходження. Для реєстрації документів застосовують єдину реєстраційну картку. В організаціях з невеликим документо­обігом усі документи реєструються в спеціальному журналі. На документі при його надходженні ставлять реєстраційний штамп.

·        Після попереднього розгляду документи передаються керівнику організації і керівникам структурних підрозділів, а також відповідальним виконавцям для вивчення по суті вміщених у них питань. Опрацювання і передача документів виконавцям має здійснюватись у день їх надходження в організацію або в перший робочий день при надходженні документів у неробочий час.

·        Результати розгляду документів керівником відображуються в резолюції, яка має містити ясну і вичерпну вказівку про порядок і характер виконання документа. Резолюція повинна бути датована, підписана і має обов’язково вміщувати прізвище виконавця або найменування (номер) структурного підрозділу, якому доручається виконання, зміст дії, порядок і термін виконання, особистий підпис керівника і дату резолюції. З резолюцією керівника документ передається відповідальному виконавцю.

·        Виконавець опрацьовує документи згідно зі своїми функціями, прийнятою в організації технологією, відповідною інструкцією та іншими інструктивно-методичними поло­женнями. Від часу надходження до завершення роботи над документом він має знаходитись у робочій теці виконавця. Коли робота над ініціативним документом завершується, на ньому робиться відмітка про виконання документа і направлення його до справи.

·        Справа являє собою сукупність документів, що належать до певного питання або ділянки дiяльностi  підприємства i пiдшитi в окрему   папку.  Номенклатура справ затверджується органiзацiєю i діє протягом кількох років, однак щорічно уточнюється i в разі необхiдностi, переробляється i перезатверджується. Кожна справа в номенклатурі має свій індекс (номер). При формуванні справ керуються такими принципами:

– документи вкладаються у справу лише в одному екземплярі (оригінал)

– групуються документи тільки за один рік

– документи всередині справи розмащуються в порядку вирішення питань, хронології, алфавіту, iндексацiї

– документи постiйного i тимчасового термiнiв зберiгаються i групуються в окремi справи

– кожна справа не повинна вмiщувати бiльше 250  аркушiв.

·        Контроль за виконанням документів і прийнятих рішень. Головне завдання контролю полягає в забезпеченні своєчасного і якісного виконання документів, а також отриманні інформації, необхідної для оцінки діяльності підрозділів і виконавців. Його слід вести на картках відповідно до кількості виконавців або термінів виконання. На картці позначається дата, до якої документ має бути виконаний. Документ вважається виконаним лише в тому випадку, якщо вирішено поставлені в ньому питання і кореспондентові дана відповідь стосовно суті. Особа, яка здійснює контроль, періодично проглядає картки, що знаходяться у відповідній рубриці картотеки. Після виконання документи знімаються з контролю посадовою особою, яка поставила їх на контроль, і групуються у справи.

3.Огляд i розгляд пропозицiй, скарг i заяв.

        У діловодстві фармацевтичних підприємств з огляду на їх соціальне значення важливе місце належить роботі з пропозиціями, заявами і скаргами громадян.

Реєстрація скарг і заяв здійснюється за журнальною або картковою формою. Реєстраційний номер і дата надходження документа проставляється на оригіналі документа. Після реєстрації лист передається керівникові, котрий призначає виконавця.

Отримані внаслідок перевірки дані узагальнюються і приймається рішення, яке повинно повністю вирішити всі питання, поставлені в листі. Відповідь заявнику повинна бути чіткою, з неї має випливати, підтвердилися чи не підтвердилися факти. Заявникові надсилається копія рішення.

Заяви і скарги розглядаються у термін до одного місяця, а ті, що не потребують додаткового вивчення і перевірки, – негайно і не пізніше 15 днів від дня їх надходження. Щоквартально проводиться аналіз усіх звернень і термінів їх розгляду, що дозволяє керівникові отримати чітку уяву про причини виникнення скарг і вжити заходів до їх усунення та попередження.

4.     Трудові книжки, порядок їх ведення і обліку.

        Трудова книжка є основним документом про трудову діяльність працівника. Трудові книжки ведуться на всіх працівників підприємств, установ і організацій усіх форм власності, які пропрацювали на них понад п’ять днів, включаючи осіб, які є співвласниками (власниками) підприємств, а також позаштатних працівників за умови, що вони підлягають державному соціальному страхуванню.

На працівників, які працюють на умовах трудового договору у підприємців, що не мають прав юридичної особи, а також на працівників, які працюють у окремих громадян по їх обслуговуванню, трудові книжки не ведуться, їх робота підтверджується довідкою організації, за участю якої було укладено трудовий договір між наймачем і працівником, а також довідкою про сплату внесків до фонду державного соціального страхування.

Прийняття управлінських рішень.

Управлінське рішення — це формалізований на альтернативних засадах метод менеджменту, за допомогою якого керуюча система організації отримує можливість безпосередньо впливати на керовану.

Після трансформації методів менеджменту в управлінські рішення, останні за каналами прямого зв’язку надходять з керуючої системи в керовану і здійснюють необхідний управлінський вплив, який забезпечує виконання виробничо-господарських операцій, надання послуг, отримання відповідних виробничих, фінансових, економічних та інших результатів.

Управлінське рішення формується в процесі вибору альтернативи і стає відобра­женням результатів управлінської діяльності, у певній мірі її підсумком. Воно є результатом обдумувань дій і намірів, висновків, міркувань, обговорень, постанов тощо, спрямованих на реалізацію цілей управління.

Для прийняття оптимального управлінського рішення необхідний всебічний розгляд процесів і проблем виробничо-господарської, збутової, фінансової та інших видів діяльності з орієнтацією на інтереси організації, стратегічні цілі, економію матеріальних, фінансових і трудових ресурсів, на одержання оптимального прибутку тощо.

Управлінські рішення можна класифікувати за такими ознаками (табл. 1.1):

Таблиця 1.1.

Класифікація управлінських рішень

 

За сферою охоплення:

–         загальні рішення. Стосуються усієї організації. Наприклад, завідувач між-лікарняної аптеки затверджує план запровадження прогресивної технологічної лінії виробництва ін’єкційних розчинів шляхом підписання відповідного наказу;

–         часткові рішення. Стосуються конкретних підрозділів, служб, проблем тощо. Наприклад, заступник директора оптової фармацевтичної фірми з економіки відповідним наказом затверджує положення щодо преміювання працівників відділу збуту по результатах реалізації продукції.  

За тривалістю дії:

– перспективні рішення, їх розробка та реалізація відбувається протягом тривалого періоду. Наприклад, директор фармацевтичного підприємства затверджує план капітального будівництва нового корпусу аптечного складу шляхом підписання відповідного наказу;

– поточні рішення. Приймаються та реалізуються протягом короткотермінового періоду. Наприклад, завідувач дає вказівку щодо здійснення планового косметичного ремонту аптеки відповідно до затвердженого плану ремонтних та обслуговуючих робіт;

– оперативні рішення. Рішення щодо конкретних епізодів виробничо-господарської діяльності. Наприклад, завідувач аптеки видає розпорядження про тимчасове заміщення провізора у зв’язку з його хворобою.

3а рівнем прийняття:

– рішення на вищому рівні управління. Приймаються директором та його заступниками, президентом та віце-президентами, ректором та проректорами тощо;

– рішення на середньому рівні управління. Приймаються завідувачами відділів, начальниками відділів, начальниками цехів, деканами тощо;

– рішення на нижчому рівні управління. Приймаються майстрами, начальниками дільниць, завідувачами бюро, завідувачами кафедр, старшими провізорами тощо. 3а характером вирішуваних завдань організацією:

– організаційні запрограмовані рішення (виділяти їх у менеджменті запропонував американський науковець Герберт Сайман на основі залучення комп’ютерної термінології). Це певний відомий перелік кроків з малою кількістю альтернатив.

– організаційні незапрограмовані рішення, викликані новими або невідомими факторами та ситуаціями. Це можуть бути рішення щодо реалізації цілей організації, поліпшення якості продукції, вдосконалення структури управління, методів мотивації тощо;

– компромісні рішення, які повинні врівноважувати виникаючі протиріччя.

3а способом обґрунтування:

– інтуїтивні рішення, тобто ті, які базуються на відчуттях менеджера у правильності вибору. Зрозуміло, що обґрунтованість визначається особистими якостями менеджера;

– рішення, які базуються на судженнях (думках, міркуваннях, висновках). Це вибір, обумовлений знаннями, досвідом, стажем, кваліфікацією. Оскільки ці рішення приймаються безпосередньо менеджером, то вони формуються швидко і без значних витрат;

– раціональні рішення (обґрунтовуються об’єктивними аналітичними процесами). 3а способом прийняття:

одноособові рішення;

колегіальні рішення (розробляє група фахівців, а приймає відповідна група менеджерів);

колективні рішення (приймаються загальними зборами).

3а характером:

– економічні рішення. Стосуються сфери фінансів, інвестицій, заробітної плати, використання кредитів, виконання боргових зобов’язань тощо. Наприклад, заступник директора з економіки приймає рішення про отримання кредиту для інвестування випуску додаткового обсягу продукції, яка користується попитом на ринку, шляхом підписання відповідного наказу;

– технологічні рішення. Стосуються сфери розробки нових технологій, покра­щення технологічного оснащення, заміни технологічного обладнання тощо. Наприклад, заступник директора з виробництва приймає рішення щодо запровадження нової технологічної лінії на виробничій дільниці виготовлення таблетованих лікарських форм шляхом підписання відповідного наказу;

– соціально-психологічні рішення. Стосуються сфери соціального забезпечення працівників, покращення психологічного клімату в колективі, морального стимулювання, створення нормальних умов праці тощо. Наприклад, заступник директора з загальних питань приймає рішення щодо поточного ремонту гуртожитків, де проживають працівники підприємства, відповідно до плану ремонтних робіт;

– адміністративні рішення. Наприклад, директор підписує наказ про затверд­ження режиму роботи підприємства; заступник директора з питань зовнішньо­економічної діяльності підписує наказ про порядок транспортування продукції на експорт тощо.

          Сучасна теорія управління розглядає три підходи до процесу прийняття рішення: інтуїтивний, заснований на висновках і раціональний.

          Інтуітивне рішення – це вибір, продиктований відчуттям того, шо він правильний.

Рішення, засновані на судженнях, – це вибір, обумовлений знаннями або накопиченим досвідом. Менеджер використовує знання про те, що відбувалося в подібних ситуаціях раніше, щоб спрогнозувати результат альтернативних варіантів вибору в поточній ситуації. Спираючись на здоровий глузд, він вибирає альтернативу, що принесла успіх у минулому.

 

         Раціональне рішення обумовлюється за допомогою об’єктивного аналітичного процесу. На цей час усе ще не вироблена єдина “технологія” прийняття раціонального рішення.

Право прийняття рішень мають усі менеджери, але відповідні їх групи можуть приймати тільки конкретні рішення, а загальні рішення можуть приймати тільки лінійні керівники.

Повноваження характеризує межу між групами менеджерів при прийнятті рішень. Наприклад, завідувачі відділами оптової фармацевтичної фірми не можуть приймати рішення, які за посадовими обов’язками може приймати тільки директор підприємства.

Обов’язковість вимагає від менеджера обов’язкового прийняття рішення, якщо цього потребує ситуація, що склалась в організації.

Компетентність характеризує вміння менеджера приймати кваліфіковані рішення.

Відповідальність показує, які санкції можна застосовувати стосовно менеджера в результаті прийняття невдалого рішення.

 

2.Делегування повноважень та вiдповiдальнiсть.

          Важливим елементом управлінської діяльності саме у сфері прийняття рішень є розподіл управлінських функцій, тобто повноважень і відповідальності за їх виконання між ланками ієрархії управління.

          Сукупність методів, що дозволяють керівнику покласти виконання частини своїх функцій на інших працівників, називається делегуванням повноважень.

          Суть делегування полягає в розподілі завдань і прийнятті рішення на тих рівнях управління, де концентрується значна частина необхідної для цього інформації, зосереджені досвід і вміння вузьких спеціалістів. Крім того, делегування повноважень дозволяє звільнити керівника від розгляду і вирішення другорядних питань, дає можливість зосередити увагу на основних, принципових проблемах. Перелік повноважень, що не підлягають делегуванню визначений чинними законодавчими та нормативними актами.

          Ієрархічна структура управління передбачає передавання повноважень безпосередньо від начальника до підлеглого і далі до інших підлеглих.

Можна сформулювати основні принципи делегування повноважень:

•        передавання повноважень повинно здійснюватись відповідно до очікуваних результатів. Підлеглий повинен володіти достатніми правами для досягнення результату, який вимагається;

•        передавання повноважень повинна здійснюватися відповідно до ліній управління для того, аби кожний підлеглий знав, хто конкретно його уповноважив і кому він підзвітний;

•        Блокування делегування підлеглими може бути пов’язано з невпевненістю виконавця в собі та побоювання критики за скоєні помилки, вже достатнім завантаженням роботою.   

Успіх делегування повноважень зростає, коли керівник і підлеглий єдині у розумінні цілей і завдань управління, пов’язані довірою. якщо підлеглий переконаний, що делегування – це ознака його компетентності, то воно буде ефективним.

Насамперед, делегування повноважень наближає прийняття рішень до місця їх реалізації, а отже, підвищує їх якість і оперативність, запобігає непродуктивним витратам робочого часу на очікування розпоряджень і вказівок, від чого управлінська діяльність стає ефективнішою.

 3.Поняття i види комунiкацiй.

Комунікації – це обмін інформацією між двома і більше людьми (працівниками). Комунікації є процесами зв’язку між працівниками, підрозділами, організаціями тощо. Комунікації супроводжують усі процеси, що відбуваються в організації.

Комунікації доцільно класифікувати за різними ознаками (рис. 1.5).

За сферою охоплення розрізняють комунікації:

n     Між організацією і зовнішнім середовищем (зовнішні комунікації). Наприклад, обмін інформацією зі споживачами йде через рекламу, з державою – через звіти.

n     Організаційні або внутрішні комунікації, які можуть здійснюватись як по вертикалі, так і по горизонталі:

– від вищих рівнів управління до нижчих (“зверху донизу”). Наприклад, директор оптової фармацевтичної фірми оголошує завідувачам структурних ланок фірми план роботи на наступний робочий тиждень, поточні завдання

– від нижчих рівнів управління до вищих (“знизу догори”). Зазвичай так надходить звітна інформація про рівень виконання завдань.

За способом виникнення виділяють:

n     формальні або офіційні комунікації, які створюються керівництвом організації для досягнення її цілей та забезпечення взаємодії між структурними ланками.

n     неформальні комунікації, які встановлюються на засадах особистих стосунків в організації, як правило, в межах неформальних груп.

За способом здійснення бувають комунікації:

n     вербальні, тобто словесні комунікації, які здійснюються через розмови, усні заяви.

n     невербальні.

Уважно спостерігаючи за невербальною поведінкою співрозмовника, можна виявити, наскільки він чесний з вами, чи щось приховує, які його справжні наміри, чи приємно йому з вами спілкуватись тощо.

 

Інформація, як основа комунікації.

Базою комунікацій є ефективне інформаційне забезпечення.  

Інформація – це сукупність повідомлень, які відображають конкретний бік явища, події, виробничо-господарської діяльності. Вона може надходити за централізованою, децентралізованою та змішаною схемами.

Інформацію можна класифікувати за певними ознаками (табл..1.3.).

Таблиця 1.3   

 Класифікаційні ознаки та характерні риси інформації

 

 

Законом України “Про інформацію” (1992 р.) зі змінами та доповненнями виділено такі основні види інформації:

1.  Статистична інформація – це офіційно документована державна інформація, що дає кількісну характеристику подій та явищ, які відбуваються в економічній, соціальній, культурній та інших сферах життя України.

2.  Масова інформація – це публічно поширювана друкована та аудіовізуальна інформація.

3.  Інформація державних органів та органів місцевого і регіонального само­врядування – це офіційна документована інформація, яка створюється у процесі поточної діяльності законодавчої, виконавчої та судової влади, органів місцевого і регіонального самоврядування.

4. Правова інформація – це сукупність документованих або публічно оголошених відомостей про право, його систему, джерела, реалізацію, юридичні факти, правовідносини, правопорядок, правопорушення і боротьбу з ними та їх профілактику.

5. Інформація про особу – сукупність документованих або публічно оголошених відомостей про особу.

6.Інформація довідково-енциклопедичного характеру – це систематизовані, документовані або публічно оголошені відомості про суспільне, державне життя та навколишнє природне середовище.

7. Соціологічна інформація — це документовані або публічно оголошені відомості про ставлення окремих громадян і соціальних груп до суспільних подій і явищ, процесів, фактів тощо.

10.Елементи та етапи комунікативного процесу.

Комунікаційний процес – це процес обміну інформацією  з метою розв’язання конкретної проблеми. У процесі обміну інформацією виділяють п’ять базових складових елементів процесу комунікацій:

•       відправник (джерело) – це особа або організація, яка генерує ідеї, збирає інформацію і передає її;

•       повідомлення – власне інформаційна ідея, яка закодована за допомогою символів;

•       канал – засіб передачі інформації;

•       отримувач (споживач) – особа або організація, для якої призначена інформація;

•       реакція – результат сприйняття отримувачем інформації.

Комунікаційний процес має такі етапи:

1.     Формування або вибір ідеї (зародження ідеї). Відправник вирішує, яку значиму ідею чи повідомлення слід зробити предметом обміну.

2.     Кодування (перетворення ідеї у символічну форму з допомогою слів, жестів).

3.     Вибір каналу (вибір способу передачі за допомогою телефонного чи електронного зв’язку, відеострічок тощо).

4.     Передача ідеї (повідомлення). На цьому етапі відправник використовує канал для доставки повідомлення (закодованої ідеї або сукупності ідей) отримувачу.

5.     Декодування. Отримувач повинен зрозуміти символічну форму повідомлення, щоб сприйняти її.

6.     Оцінка і уточнення повідомлення. Оскільки повідомлення сприймається
отримувачем на рівні його культури й освіченості, то отримувач оцінює і уточнює ступінь розуміння повідомлення (ідеї).

7.     Зворотний зв’язок. Виділяють дві складові цього етапу, а саме: відповідна реакція (набір особистісних реакцій, які виникли внаслідок контакту з повідомленням) та безпосередньо зворотний зв’язок як частка відповідної реакції, що передається зворотно відправнику і при якій відправник та отримувач міняються комунікаційними ролями.

11.Перешкоди на шляху комунiкацiй та способи їх подолання.

Для комунікаційного процесу характерні три критичні проблеми: проблема чіткості, проблема точності і проблема ефективності.

В комунікаційних процесах постійно виникають перепони (шуми), тобто викривлення комунікаційного процесу, внаслідок чого отримувач одержує повідомлення, відмінне від того, яке генерував відправник. Іншими словами, шум – це те, що деформує зміст повідомлення (відхилення, помилки тощо).

До поширених перепон (шумів) належать такі:

Перекручування повідомлення. Вони бувають ненавмисні, навмисні (свідоме перекручування інформації), внаслідок переміщення інформації з рівня на рівень і внаслідок статусних відмінностей у сторін, що обмінюються інформацією.

Інформаційні перевантаження, сутність яких полягає в тому, що великий обсяг інформації зумовлює відсіювання важливої інформації через суб’єктивну оцінку її значення керівником того чи іншого рівня.

Незадовільна структура організації. Якщо структура необгрунтовано багаторівнева, то зростає ймовірність інформаційних перекручень, оскільки кожний наступний рівень управління може корегувати повідомлення. Крім того, можливі конфлікти між групами і підрозділами організації призводять до інтерпретації інформації на користь одного і на шкоду іншого підрозділу.

12. Форми управлінських комунiкацiй.

Формами колективного обміну управлінською інформацією є наради, збори, що закінчуються прийняттям конкретних рішень, а також ділові бесіди. Зазвичай вони різняться колом учасників (на нараді, відеоконференції присутні фахівці або зацікавлені особи, на зборах — весь персонал організації або його представники); колом обговорюваних проблем (на нарадах розглядаються конкретні поточні питання; на зборах – загальні, що накопичилися за визначений період). Зазвичай ефективність подібного роду заходів невелика: 10 відсотків. Однією з основних причин є невміння більшості людей працювати за допомогою цих організаційних форм діяльності. Навряд чи знайдеться інший вид комунікацій, на здійснення якого витрачалося б стільки часу, відволікалося б від повсякденних справ стільки людей, скільки для проведення зборів і нарад.

Комунікації ділових партнерів.

Ділова бесіда – це форма обміну інформацією між двома чи декількома особами у “вузькому колі”. Від нарад і зборів вона відрізняється не тільки кількістю учасників, але і вільнішим характером, як у відношенні проблематики, так і наслідків: офіційні рішення за підсумками бесід приймаються не завжди.

Бесіди є необхідним складовим елементом таких управлінських процедур, як оформлення на роботу або звільнення співробітників; атестація працівників; прийом відвідувачів; консультування; ділові переговори; неофіційні зустрічі тощо.

За характером бесіди можуть бути офіційними і неофіційними, так званими “робочими”; за спрямованістю — цільовими (що переслідують конкретні задачі) і вільними (наприклад, ознайомлювальними); регламентованими, тобто відбуватися за визначеними правилами і в запропонованій послідовності (анкетування) і нерегламентованими, безсистемними (дружня розмова).

 

Джерела інформації:

А – Основні:

1.Кузьмін О.Є., Громовик Б.П., Гасюк Г.Д.,Левицька О.Р., Мельник О.Г. Менеджмент  у фармації. Підручник. За редакцією О.Є.Кузьміна і Б.П.Громовика. – Вінниця: НОВА КНИГА, 2005. -448 с.: іл

2.Мнушко З.М., Діхтярьова Н.М. Менеджмент та маркетинг у фармації. Ч-1. Менеджмент у фармації. – Х.: Основа; 1998.-255с.

3.Матеріали лекції.

            В – Додаткові:

1.Кузьмiн О.Е. Мельник О.Г. Основи менеджменту: Пiдручник. – К.: Академвидав, 2003. – 416 с.

2.Мнушко З.М., Мусієнко Н.М., Ольховська А.Б. Практикум з менеджменту та маркетингу у фармації. –Х.: Вид-во НаФУ; Золоті сторінки, 2002. – 144 с.

3. Парновский Б.Л., Корчинский И.Т., Знаевская А.В. Основы документоведения  и делопроизводства аптечных учреждений. -Львов: Изд-во при Львовс.ун-те, 1989. -176 с.