ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

1.     Управління, його різновиди та елементи.

Історія управлінської думки має свої корені, які йдуть в глибину віків і тисячоліть. Висловлювання по проблемах управління вчені знаходять і на єгипетських папірусах, і на глиняних табличках з міжгір’я Тигру і Євфрату. Проте поєднувати їх з менеджментом прямо не можливо, тому що це були в основному рекомендації по державному управлінню.

Протягом усієї історії люди захоплювалися такими постатями, як Олександр Македонський і Наполеон, Генрі Форд і Пол Гейтц, більше, ніж видатнимивченими, мислителями та поетами. Успіхи цих діячів спр ичинювалися не лише тим, що вони знали, чого і як хотіли б досягти. Найдивовижнішим завжди здавалося те, що вони вміли підпорядковувати собі інших і змушувати їх свідомо, наполегливо, майже добровільно діяти для досягнення поставленої мети. Вміння керувати чи то виробництвом, чи армією, чи державою завжди вважалося і називалося мистецтвом або талантом. Від нього залежала доля держав, війн, народів і окремих людей. Але у ХХ ст. підприємств, організацій, військових підрозділів і самостійних держав стало настільки багато, а їх взаємодії стали такі тісні та різноманітні, що чекати та шукати управлінський талант на кожну керівну посаду стало ніколи і нікому. Саме тому мистецтво управління перетворилося у науку управління – менеджмент (від англ. “management” – управління, завідування, організація).

Мабуть, не варто пояснювати, якою мірою у складному суспільстві ХХІ сторіччя потрібні управлінські якості. Адже управління організацією в умовах ринкової економіки значно складніше ніж у централізованій командно-адміністративній системі. Це пов’язано як з розширенням їх прав та відповідальності управлінців,так і з необхідністю гнучкої адаптації до швидких змін навколишнього середовища. В цих умовах:

• виникають нові цілі та завдання, яких раніше організації самостійно не вирішували і навіть не ставили;
• змінюються форми власності;
• виникають нові господарські зв’язки;
• формуються ринкові механізми управління економікою.

Управління є цілеспрямованою дією на об’єкт з метою змінити його стан або поведінку у зв’язку зі зміною обставин. Управляти можна технічними системами, комп’ютерними мережами, автомобілем, конвеєром, літаком, людьми тощо.

 Менеджмент є різновидом управління та означає управління людьми (працівниками, колективами працівників, групами, організацією та ін.)

Менеджмент – це цілеспрямований вплив на колектив працівників або окремих виконавців з метою виконання поставлених завдань та досягнення визначених цілей.

Менеджмент (від англ. – управляти) – вид діяльності, спрямованої на досягнення певних передбачених цілей виробничо-господарською діяльністю організацією (підприємством), яка функціонує в ринкових умовах, шляхом раціонального використання її матеріальних, трудових і фінансових ресурсів.

Є інше визначення менеджменту – це система поточного i перспективного планування, прогнозування i органiзацiї виробництва, реалiзацiї продукції та послуг з метою отримання прибутку.

На сьогодні у світі існує понад п’ятдесят визначень поняття “менеджмент”. В його основі лежить англійське дієслово “to manage” – керувати, яке походить від латинського “manus” – рука.

Так, фундаментальний Оксфордський словник англійської мови, вперше виданий ще у 1933 p., дає такі тлумачення:

менеджмент – це спосіб та манера спілкування з людьми (працівниками);

менеджмент – це влада та мистецтво керівництва;

менеджмент – це вміння і адміністративні навички організовувати ефективну роботу апарату (служб працівників);

менеджмент – це органи управління, адміністративні одиниці, служби і підрозділи.

Термін  «керування» значно ширший, оскільки застосовується до різних видів людської дiяльностi. Термiн «менеджмент»  застосовується лише до керування соцiально-економiчними процесами на рiвнi фiрми, яка працює в ринкових  умовах – технократи, бiлi манжети.

Менеджер – це керівник (управлінець), котрий працює в господарській, перш за все, виробничо-ринковiй сфері i має професiйнi знання з органiзацiї управління виробництвом. Організація ефективного співробітництва багатьох людей — це серцевина менеджменту. Менеджеру доводиться співпрацювати зі своїми колегами, представниками інших організацій, а також з керівництвом, і організовувати продуктивну діяльність підлеглих. Для того щоб спільна праця певної групи людей була продуктивною, потрібно налагоджувати взаємоприйнятні стосун­ки не тільки з вищим керівництвом, а й зі своїми підлеглими. Далеко не завжди найкращою формою відносин з підлеглими є командування, розпорядництво. Продуктивнішою формою взаємовідносин між керівником і підлеглим дедалі частіше вважається співпраця, в якій кожен з учасників бере на себе певні зобов’язання і відповідальність стосовно виконання спільної роботи. Управлінська вертикаль перетворюється на управлінську горизонталь. Така організація ефективного співробітництва дістала назву синергії.

    Менеджмент як різновид господарської діяльності, його складові частини та види.

Важливу роль в управлінській діяльності відіграють принципи менеджменту (табл. 1.1).

Усі принципи менеджменту тісно пов’язані між собою. Відмова від одного чи декількох принципів або неналежне їх врахування в управлінській діяльності знижує якість управлінських рішень та ефективність менеджменту.

Таблиця 1.1

Основні принципи менеджменту та їх характеристика

 

 

Менеджмент ділиться на:

·        виробничий менеджмент – спрямований на вибір основних параметрів технологічного  процесу;

·        фiнансовий менеджмент – аналiз i оцiнювання фiнансового стану; розроблення фiнансової стратегiї; пiдтримання лiквiдностi пiдприємства; цiнова полiтика;

·        операцiйний менеджмент – рацiональна органiзацiя управлiнням i виробництва; планування продукцiї; управлiння запасами; контроль якостi продукцiї;

·        менеджмент персоналу  – планування трудових ресурсiв; набiр i добiр кадрiв; визначення заробiтної плати; професiйне навчання; подiл працi.

·        менеджмент маркетингу – виявлення потреб ринку; визначення споживчих якостей продукцiї вiдповiдно до потреб ринку; задоволення потреб ринку в продукцiї; забезпечення рентабельностi роботи пiдприємства;

 

 

2.     Мета і завдання менеджменту.

Мета менеджменту – забезпечення прибутковості чи дохідності діяльності організації на основі раціонального налагодження виробничого процесу управління, розвитку матеріально-технічної і технологічної бази, ефективного використання кадрового потенціалу та залучення коштів.

Прибутковість організації свідчить про ефективність її виробничо-збутової діяльності, яка досягається внаслідок мінімізації витрат (на сировину, матеріали, оплату праці та ін.) і максимізації доходів від результатів виробництва – випуску продукції та подання послуг.

Завдання менеджменту – конкретизований у просторі і часі зміст мети менеджменту для окремих структурних підрозділів виконавців відповідно до їх функціонального призначення.

Найважливішим завданням менеджменту стосовно фармації є створення, організація виробництва ЛП i ВМП, надання послуг з урахуванням потреб споживачів на основі наявних матеріальних та людських ресурсів і забезпечення рентабельної діяльності організації, її стабільного становища на ринку.

Менеджмент як управління в умовах ринкової економіки передбачає:

n     орієнтацію організації на попит і потреби ринку, конкретних споживачів;

n     виробництво видів продукції, які мають попит і можуть принести очікуваний прибуток;

n     постійне прагнення до підвищення ефективності виробництва: отримання оптимальних результатів із меншими витратами;

n     господарську самостійність, яка забезпечує свободу прийняття рішень тими, хто відповідає за кінцеві результати організації – її підрозділів;

n     постійний перегляд цілей і програм залежно від ситуації на ринку;

n     встановлення остаточного результату діяльності організації, її підрозділів на ринку;

Менеджмент одночасно повинен вирішувати три завдання:

n     Отримання прибутку

n     Скорочення власних витрат

n     Розширення ринкового сегменту (ринку збуту)

До завдань, що вирішуються в менеджменті  вiдносяться також:

·        визначення конкретних цілей розвитку підприємства;

·        вияв приоритетних цілей, їх черговості та послiдовностi вирiшення;

·        розробка стратегії розвитку;

·        розробка системи заходів  для вирiшення проблем  на рiзнi часові періоди;

·        визначення необхiдних ресурсiв та джерел їх забезпечення;

·        встановлення контролю за виконанням поставлених завдань.

Метод управління – це сукупність (система) управлінських прийомів, що сприяють забезпеченню високої ефективності діяльності організації.

 За допомогою правильного вибору методу управління забезпечується чітка організація процесу управління і усієї виробничо-економічної діяльності.

У практиці управління успішно застосовуються наступні методи управління:

– адміністративні;

– економічні;

– соціально-психологічні;

– комерційні;

– правові;

– дослідницькі.

Сукупність застосування методів управління покликана забезпечити:

– цілеспрямованість колективу;

– організованість;

– чіткість і злагодженість роботи;

– оперативність і своєчасність рішень;

– розпорядливість, гнучкість, дисциплінованість і ініціативність.

Адміністративне управління як головний засіб управлінської діяльності визнає адміністративну вказівку (команду), виконання якої жорстко контролюється. Система відповідальності при цьому відповідає потребам такого контролю. Тут пріоритет віддається командному розпорядженню і виробництву, а не людині у виробництві.

Економічне управління характеризується пріоритетом економічних засобів над іншими, у тому числі й адміністративними. Для здійснення такого управління необхідна спеціальна підготовка менеджерів, що знають економіку і розуміють економічні процеси.
Як показує світова практика, людський фактор у сучасному виробництві грає дуже важливу роль.

Управління повинне опиратися на людський фактор у комплексному розумінні його прояву, а також враховувати повний набір динамічних інтересів особистості. Таке управління можна назвати соціально – психологічним. Це управління, у центі якого – людина, його інтереси, потреби і цінності.

Цілі і завдання менеджменту і менеджерів є відправним моментом для визначення обсягу і спрямування управлінських робіт, які забезпечують їхнє досягнення. Ідеться про функції менеджменту, які є складовими частинами будь-якого процесу управління і організації. В їхньому складі виділяють планування, організацію, коо рдинацію, контроль і мотивацію.

Планування

З погляду менеджменту функція планування полягає у розроб­ці змісту та послідовності дій для досягнення сформульованих цілей, у тому числі відображених в економічних планах.

Плани можна класифікувати за такими ознаками.

За предметом планування: планування цілей, планування засобів, планування процесів.

Залежно від строків планових горизонтів: довгострокове планування (більше ніж 5 років); середньострокове (від 1 до 5 років); оперативне (на день, декаду, місяць, квартал).

За масштабами планування: загальне планування підприємства (організації); планування по галузях діяльності, планування проектів (завдань).

За сферами планування: фінансове планування; планування виробничої діяльності; планування робочої сили та ін.

Планування в менеджменті має три цілі: внесення моменту свідомої організації господарської діяльності; спонукання працівників «зазирати в майбутнє», тобто прищеплення їм здатності погоджувати щоденні дії з перспективою розвитку підприємства; критерій контролю фактичних параметрів.

Організаційне планування має свої прийоми та методи, які відрізняються від прийомів і методів планування економічних показників господарської діяльності (балансовий, техніко-еконо­мічних розрахунків, економіко-математичне моделювання та ін.)

Організація

Розроблений план обов’язково повинен бути виконаний, оскільки в іншому випадку праця фахівців, що розробляли рішення, певні витрати, пов’язані з цим процесом, виявляються даремними. А головне — проблема залишиться невирішеною, ціль — недосягнутою.

Реалізація управлінського рішення потребує попередньої підготовки цього процесу і практичного його здійснення, тобто виконання певної послідовності кроків з досягнення цілі, закладеної в управлінському рішенні. Іншими словами, зміст поняття реалізації управлінського рішення полягає в організації процесу виконання рішення. Цей аспект розгляду поняття «організація» охоплює поняття структурної організації і організації процесу виконання рішення.

Структурну організацію можна порівняти зі «скелетом» підприємства. Структурна організація визначає, хто відповідає за певну функцію в загальному організмі підприємства, оскільки вона складається з переліку компетентних виконавчих органів, які функціонують в апараті управління. Наявність структурної організації є передумовою виконання управлінських рішень, оскільки при відсутності тих, хто виконуватиме рішення, саме воно втрачає раціональний зміст. Питання співвідношення структурної організації і менеджменту потребують окремого розгляду.

Мотивація

Велике значення для досягнення цілей організації має мотивація. Під мотивацією розуміється процес стимулювання самого себе та інших до діяльності, яка направлена на досягнення індивідуальних і загальних цілей організації.

Найстаріший спосіб навмисного впливу на людей у цілях виконання завдань організації здійснюється за допомогою примусу і заохочення (метод «батога і пряника»). Основою ефективності цього методу були дуже низькі економічні і соціальні умови життя працівників.

До початку ХХ століття ці умови не дуже змінились, але Ф. У. Тейлор і його послідовники зрозуміли неефективність злиденного стану працівників. Була визначена денна норма виробітку, а праця понад цю норму оплачувалась пропорційно її величині. У результаті такої вдосконаленої мотивації різко виросла продуктивність праці.

Пізніше почали розуміти, що економічне заохочення не завжди стимулює людину працювати краще. Це спонукало теоретиків управління шукати нові способи мотивації до праці. Проведені експерименти психологом А. Маслоу допомогли зрозуміти причини цього явища: мотивами вчинків людей є в основному не економічне положення, а різні потреби, які можуть бути лише частково задоволені з допомогою грошей.

У 40–х рр. з’явились психологічні теорії мотивації праці. Вони підрозділяються на дві групи: основані на внутрішніх спонуканнях (потребах) і на поведінці людей з урахуванням сприйняття і пізнання ними оточуючого світу.

Потреби людей бувають первинні і другорядні: первинні — це природжені фізіологічні потреби: дихання, сон, їжа; другорядні — випливають із психологічного стану людини. Такими є, наприклад, потреби в повазі, успіхові, владі. Вони з’являються з розвитком інтелекту і набуттям життєвого досвіду.

Потреби спонукають до визначених дій для їх задоволення. Коли ціль досягнута, потреба може бути задоволена повністю, частково або зовсім не задоволена.

Ступінь задоволення потреби в даній ситуації впливає на поведінку людини, якщо складеться схожа ситуація в майбутньому. Людина буде прагнути обов’язково повторити ту свою поведінку, яка дала можливість максимально задовольнити потребу в минулому. Цей стан називається «законом результату».

Контроль

Визначення ступеня досягнення цілі здійснюється за допомогою контролю, який є процесом встановлення відхилень від передбачених величин і дій людей у господарській діяльності.

Контроль — одна з функцій управління. Як функція контроль має двоякий характер. З одного боку, це елемент кожної функції управління, а з другого — це самостійна функція уп­равління.

За допомогою контролю виявляються проблеми, що дозволяє скорегувати діяльність організації на запобігання кризового стану. Разом з тим він дає можливість визначити, яка діяльність на шляху досягнення цілі була найбільш ефективна.

Контроль має свої об’єкти, суб’єкти, цілі та завдання.

Об’єктами контролю виступають організації, підприємства. Усередині організацій контролю підлягають процеси або окремі елементи системи.

Суб’єктом контролю виступає контролююча ланка. Контроль здійснюють як державні органи, так і відомчі та приватні.

Контроль, який здійснюється до початку роботи, називається попереднім. Він передбачає попередити порушення встановлених правил ведення робіт, законності, неефективного використання засобів та ін. Завдяки цьому контролю ліквідуються диспропорції у фінансуванні.

Контроль, який здійснюється на стадії господарського процесу, називається поточним контролем. Його об’єктом є підлеглі працівники, а здійснюється він керівником. Завдання поточного контролю — оперативне виявлення і своєчасне припинення порушень і відхилень.

Поточний контроль здійснюється на основі зворотного зв’язку, що зображено на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Контроль як зворотний зв’язок

Заключний, або наступний, контроль здійснюється після того, як робота виконана. Цілями цього виду контролю є встановлення правильності, законності й економічної доцільності виконаних робіт, виявлення недоліків і упущень. Інформація використовується для мотивації праці.

 

Підходи до управління. Процес управління.

Процесний пiдхiд розглядає управлiння як процес, тобто серiю безперервних взаємопов’язаних дiй: упорядкуання, погодження , налагодження чиїхось дiй. Дiя – це робота, а робота – це є функцiя. Кожна функцiя виконується згiдно з визначеним правилами, принципами, розпорядженями.

Системний пiдхiд розглядає органiзацiю як вiдкриту  систему, що складається iз кiлькох взаємопов’язаних пiдсистем. Згiдно з даним пiдходом ефективнiсть органiзацiї залежить вiд того, як i якi перемiннi внутрiшнього i зовнiшнього середовища впливають на функцiю управлiння i наслiдки дiяльностi органiзацiї,.Керiвник, спрямовуючи дiяльнiсть органiзацiї на бiльш ефективне досягнення мети, повинен брати до уваги вплив навколишнього середовища на органiзацiю i її  вплив на навколiшнє середовище.

Ситуацiйний пiдхiд полягає в тому, що хоча загальний процес управлiння одинаковий, специфiчнi засоби, якi повинен використовувати керiник для ефективного досягнення мети органiзацiї, можуть значно ворi‘ювати залежно вiд конкретної ситуацiї.

 

Менеджер і підприємець. Характерні риси.

Широко відомий вислів Карла Маркса: “Окремий скрипаль сам управляє собою, оркестр потребує диригента”. Часто особу менеджера ототожнюють із диригентом. Він не вміє так професійно грати, як скрипаль або віолончеліст. Він не вміє писати музику, як композитор. Проте геній музикантів та композитора ми можемо почути тільки через роботу диригента.

Центральною фігурою сучасного менеджменту є менеджер. Успіх організації ми пов’язуємо з діяльністю менеджерів. Вони формують цілі організації, забезпечують її ресурсами, планують і здійснюють контроль, приймають рішення й організують діяльність.

Менеджер – це управ­лінець ринкової орієнтації, який активно впроваджує ефективні умови господарювання, нововведення та досягнення науково-технічного прогресу, виважено враховує зміни у міжнародних відносинах, своєчасно впливає на кон’юнктуру і динаміку попиту та пропозиції, вміло перебудовує виробничо-господарську діяльність з урахуванням вимог ринку.

Менеджер – найманий професійний керівник, що не є власником фірми (управ­лінець, директор, завідувач, адміністратор).

Особистість менеджера – це головний фактор забезпечення ефективного розвитку фірми.

Ролі менеджера  в організації були конкретизовані американським дослідником Генрі Мінцбергом і класифіковані за трьома категоріями:

o міжособистісні;

o інформаційні;

o ролі, пов’язані з прийняттям управлінських рішень.

За Міцбергом, ролі менеджера є “набором визначених поведінкових правил, що відповідають конкретній установі або конкретній посаді. Окрема особистість може впливати на характер виконання ролі, але не на її зміст. Як актори менеджери грають заздалегідь визначені ролі, хоча як особистості можуть давати власну інтерпретацію цих ролей” (табл. 1.1).

Таблиця 1.1

РОЛІ МЕНЕДЖЕРА

Роль	Опис	Характер діяльності
Міжособистісні ролі
Головний керівник	Офіційний символ, персоніфікація юридичної особи щодо виконання обов’язків соціального та правового характеру	Церемонії, представництво, звертання, клопотання, зустріч гостей, підпис юридичних документів
Лідер	Відповідальний за мотивацію й активізацію підлеглих, відповідальний за набір, підготовку працівників і пов’язаних з цим обов’язків	Усі управлінські дії з участю підлеглих
Сполучна ланка	Забезпечення функціонування мережі зовнішніх контактів та джерел інформації	Листування, участь у нарадах, інша робота із зовнішніми організаціями та особами
Інформаційні ролі
Приймач інформації	Відшукує і отримує спеціалізовану інформацію, яку використовує в своїй діяльності, виступає як нервовий центр зовнішньої та внутрішньої інформації	Оброблення кореспонденції, здійснення контактів, пов’язаних з одержанням інформації (періодичні видання, виставки, семінари, ознайомлювальні поїздки)
Поширювач інформації	Передає інформацію, одержану із зовнішніх джерел або від інших співробітників працівникам організації. Інформація носить фактичний характер або вимагає інтерпретації фактів для формування поглядів організації	Передача пошти підлеглим, вербальні контакти з метою поширення інформації: внутрішні збори, наради, бесіди

 

Роль	Опис	Характер діяльності
Представник	Передає інформацію для зовнішніх контактів фірми відносно політики, дій, планів, результатів роботи організації. Діє як експерт у даній галузі	Участь у засіданнях, листування, усні виступи, включаючи передачу інформації в зовнішні організації й інших осіб
Ролі, пов’язані з прийняттям рішень
ідприємець	Відшукує можливості в самій організації і за її межами, розроблює і здійснює інноваційні проекти, контролює їх розробку	Участь у розробці стратегії, біз-нес-планування, розроблення або ініціювання проектів з удосконалення діяльності
Ліквідатор порушень	Відповідає за коригувальні дії при необхідності організаційних змін та в кризових ситуаціях	Обговорення стратегічних і поточних питань, у тому числі кризових і проблемних
Розпорядник ресурсів	Відповідальний за розподіл ресурсів організації	Розроблення бюджетів, програмування роботи підлеглих, визначення повноважень, складання графіків
Ведучий переговорів	Відповідальний за представництво організації на всіх важливих переговорах	Проведення переговорів

 

Ролі менеджера взаємозалежні, вони взаємодіють для створення єдиного цілого. Міжособистісні ролі випливають з повноважень і статусу керівника в організації й охоплюють сферу його взаємодії з людьми. Вони можуть зробити керівника пунктом зосередження інформації, що надає йому можливість і одночасно змушує його грати інформаційні ролі і діяти як центр оброблення інформації. Приймаючи на себе міжособистісні й інформаційні ролі, керівник здатний грати ролі, пов’язані з прийняттям рішень: розподіл ресурсів, улагоджування конфліктів, пошук можливостей для організації, ведення переговорів від імені організації. Усі ці 10 ролей, узяті разом, визначають обсяг і зміст роботи менеджера, незалежно від характеру конкретної організації.

Наприклад, начмед лікувально-профілактичного закладу безпосередньо взаємодіє з завідувачами відділень. Вони приходять до нього з метою одержання консультацій про організацію лікувально-профілактичного процесу. Начмед одержує великий обсяг інформації про перебіг лікувально-діагностичного процесу у відділеннях лікарні. Частина такої інформації не може бути отримана з неформальних джерел. Неформальна інформація допомагає йому прийняти управлінські рішення щодо врегулювання існуючих або потенційних проблем. При бесідах з головним лікарем начмед передає частину інформації, яку він отримав від завідувачів відділень лікарні. Головний лікар використовує цю інформацію для прийняття управлінських рішень на рівні закладу.

Ідеальний образ сучасного менеджера передбачає наявність у людини відповідних якостей та вмінь.

Якості менеджера – сукупність характеристик менеджера, зумовлених такими чинниками:

o генотипом людини;

o впливом соціуму;

o освітою;

o досвідом.

Генотип людини є підґрунтям для формування таких якостей, як здатність до ризику; лідерські якості; стресорезистентність.

Вплив соціальних факторів зумовлює формування таких якостей менеджера, як відповідальність, прагнення до професійного зростання, авторитетність, внутрішній контроль, толерантність. Соціум формує такі моральні якості менеджера: патріотизм, національна свідомість, державницька позиція, інтелигентність, людяність, порядність, почуття обов’язку, громадянська позиція, чесність, доброзичливість.

Освіта та досвід надають людині спеціальних знань, умінь та навичок.

Основні групи якостей менеджера подано в табл. 1.2.

ЯКОСТІ МЕНЕДЖЕРА

Групи	Якості менеджера
1. Професійно-ділові якості	o висока професійність; o стратегічне мислення; o генерація ідей; o здатність приймати управлінські рішення; o відповідальність за прийняття управлінських рішень; o прагнення до професійного зростання; o авторитетність; o здатність до ризику; o володіння антикризовим управлінням
2. Адміністративно організаційні якості	o оперативність; o гнучкість стилю управління; o вміння мотивувати персонал; o вміння доводити справу до логічного завершення; o послідовність дій; o внутрішній контроль; o уміння формувати команду; o вміння запозичувати досвід підлеглих; o здатність делегувати повноваження; o уміння організовувати час
3. Соціально-психологічні якості	o психологічна компетентність; o управлінська культура; o лідерські здібності; o впевненість у собі; o уміння керувати своєю поведінкою; o уміння управляти емоціями в стресових ситуаціях; o колегіальність; o толерантність; o оптимізм; o переконливість; o уміння управляти конфліктами; o інтелектуальність; o риторичні здібності; o стресорезистенстність; o почуття гумору; o уміння створювати імідж
4. Моральні якості	o патріотизм; o національна свідомість; o державницька позиція; o інтелігентність; o людяність; o порядність; o почуття обов’язку; o громадянська позиція; o чесність; o доброзичливість

Якісні характеристики людини є необхідною умовою для формування майбутнього менеджера.

Для виконання своїх обов’язків менеджери повинні мати спеціальні знання і володіти здатністю використовувати їх у повсякденній праці. Вимоги до їхньої професійної компетенції можливо умовно підрозділити на дві групи (табл. ).

До недавнього часу вважалося, що такі риси даровані людям природою або можна їх набути в процесі багаторічної роботи шляхом проб та помилок, однак останні досягнення науки дозволяють вивчати природу людських відносин і мистецтво управління людьми на науковій основі, не покладаючись на особистий досвід.

Таблиця ВИМОГИ ДО ПРОФЕСІОНАЛЬНОЇ КОМПЕТЕНЦІЇ МЕНЕДЖЕРІВ

 

Менеджери приймають рішення, аналізують інформацію та використовують канали комунікацій (зв’язку). Вони планують, організовують, мотивують, контролюють, регулюють діяльність організації загалом та її складових.

Окрім менеджера, в ринковій економіці надзвичайно важливу роль відіграє друга ключова фігура — підприємець.

Крім менеджера, в умовах ринкової економіки принципову роль відіграє підприємець.

Термін “підприємець” увів французький економіст Ришар Кантиллон, який жив на початку XVIII ст. Це слово означає людину, що бере на себе ризик, пов’язаний з організацією нового підприємства або з розробкою нової ідеї, нової продукції або нового виду послуг.

За М. Вебером існують два типи підприємців – раціональний і авантюрний. Перший базується на етиці (часто говорять «на протестантської або капіталістичної етики ») і орієнтується на гарантований прибуток у майбутньому. Другий діє за принципом «не обдуриш – не продаси», прагнучи до щохвилинному виграшу. На жаль, більшість наших нових підприємців відноситься до другого типу, і це сформувало негативний відтінок у сприйнятті самого слова. Однак у великий бізнес мають шанс потрапити тільки раціональні підприємці.

Підприємництво – Це якість, на якому грунтується будь-який бізнес на першому етапі свого розвитку. У «психології бізнесу» наведений список вимог до підприємця в алфавітному порядку: адаптивність, активність, віра, воля, уява, гнучкість, діловитість, життєлюбність, винахідливість, індивідуалізм, ініціативність, інтуїція, контроль, винахідливість, новаторство, освіченість, спритність, оптимізм, відповідальність, пошук нових рішень, практичність, заповзятливість, самокритичність, свобода розпорядження засобами, схильність до ризику, сміливість, здатність розвиватися, уміння контактувати з людьми, уміння планувати.

Доводиться визнати, що в житті такий набір якостей можна знайти виключно рідко. Найчастіше за все ми бачимо життєву «підприємливість», яка з побутових звершень переноситься в бізнес і допомагає заробити на недорогу машину і вбудовану кухню.

Зоряний час справжніх підприємців настає за часів змін: технологічних революцій, політичних катаклізмів, масових споживчих істерії і т.п. Тоді починають говорити про «витає в повітрі дусі підприємництва».

Головна рушійна сила підприємця – використання можливостей, що відкриваються. Для нього характерно революційне сприйняття дійсності, орієнтоване на результат. Проте, звичка діяти в умовах ризику часто призводить до звуження горизонту планування і обмежує коло факторів, що враховуються підприємцями при прийнятті рішень.

При використанні ресурсів багатьом підприємцям доводиться винаходити нові можливості їх економії і виявляти всіляку гнучкість.

Нарешті, підприємцям необхідно постійно стежити за збереженням своїх прав власності, за прагненням співробітників до незалежності і утримувати контроль над ситуацією.

Але як тільки справа починає стабілізуватися і з’являються вільні ресурси, більшості підприємців стає нудно і вони починають шукати нові можливості для нових подвигів на ниві бізнесу.

В початку шляху багатьох підприємців не було нічого надприродного і особливо героїчного. Просто вони, багато в чому під тиском обставин, так чи інакше зробили перший крок, який спричинив подальші дії. Ви можете знайти безліч підтверджень цьому, придивившись до передісторії успішних компаній.

Австралійський економіст Е. Сміт проаналізував можливості відкриття своєї справи “з нуля “, спираючись виключно на хобі або елементарні знання. У результаті тільки в сфері послуг він нарахував 27 варіантів бізнесу (від догляду за тваринами до перетяжки тенісних ракеток), в торгівлі було виявлено ще 22 можливості (від організації оптової торгівлі до виробництва та продажу іграшок), у сфері захоплень – ще 10 (від астрології до вирощування японських бонсай), плюс можливості бізнесу в сфері творчості (письменство, живопис, різьба), плюс ще кілька десятків інших підприємств від агентств по працевлаштування до здачі приміщень в оренду. Так що, якщо сказати чесно, питання “Що можна робити?” – Це не справжня проблема, проблема — тільки в правильному виборі та внутрішньої готовності почати робити щось.

Основна складність для підприємців – не знайти ідею або ресурси, а знайти свого клієнта і організувати процес взаємодії з ним. Тобто зіграти іншу по суті роль – роль «менеджера».

Менеджер

За думку П. Друкера «менеджер – людина, що забезпечує лідерство, що дає напрямки, що виробляє і приймає рішення ».

Головна рушійна сила менеджера – використання наявних ресурсів. Він зобов’язаний вибирати критерії оцінки діяльності організації, налагоджувати систему планування та контролю.

В здійсненні свого або чужого задуму менеджера характеризує безліч враховуються думок і факторів, прагнення зменшити ризик. Його сприйняття еволюційно і орієнтоване на тривалу перспективу.

При використанні ресурсів менеджер перш за все зацікавлений у виконанні умов, поставлених власниками бізнесу, і в створенні стабільної системи розподілу ресурсів. Взагалі, універсальні схеми і процедури істинний менеджер прагне створити у всіх сферах своєї діяльності, не виключаючи й особисте життя J. «Менеджер – це той, хто вміє організувати свою роботу так, щоб вона укладалася в розклад “з 9 до 18”, він вміє поставити справу так, що воно не розвалюється з його відходом у відпустку і не зупиняється з його від’їздом до важливу відрядження; він знає все, що йому необхідно знати, і знає, у якого фахівця він може з’ясувати те, що йому самому знати обов’язковим; він працює з організацією справи, а не з самим справою.

Підприємець працює у своєму бізнесі, знаходиться “всередині” нього: справа Підприємця невідривно від нього самого, вона гине, починаючи з того самого моменту, коли Підприємець з тих чи інших причин припиняє їм займатися. Менеджер ж починає працювати над своїм бізнесом і отримує хороший результат, коли бізнес починає жити самостійним життям, може бути легко відділений від нього і переданий іншому менеджеру, наприклад – професійного Керуючому ».

Для менеджера важливий його статус і обсяг владних повноважень, розмір матеріального винагороди.

Часто зустрічаються помилки менеджерів:

— прагнення якомога швидше піднятися службовими сходами, не пов’язуючи його з реально досягнутими результатами;

— заклопотаність символами свого становища, наприклад розміром кабінету або моделлю мобільного телефону;

— турбота перш за все про свої інтереси, тоді як хороший керівник піклується і про своїх людей;

— прагнення до самоізоляції.

Якщо спробувати скласти портрет ідеального менеджера, вийде приблизно наступне: внутрішня свобода, ініціатива, раціональність і критичність, логічність і цілісність, відкритість для інформації, динамічність, широкий кругозір, високий професіоналізм, здатність викликати довіру і керувати увагою людей, орієнтація на досягнення цілей.

Як і у випадку з підприємцями, ідеальні менеджери рідкісні в природі. Найчастіше на чолі компаній стоять люди, що поєднують у собі ці дві іпостасі.

Підприємець — це власник капіталу, що знаходиться в обороті й приносить дохід. Ним може бути ділова людина, у якої немає підлеглих, або власник, який не займає жодної посади в організації, але є утримувачем її акцій, або членом правління. Менеджер обов’язково займає постійну посаду і в його підпорядкуванні знаходяться люди, а підприємець – суб’єкт власності, утримувач і розпорядник об’єктів власності. Підприємець – це людина такого типу, яка готова йти на ризик, нововведення, новаторство, примноження багатства, зміни в організації; регулює процес створення чого-небудь нового, яке має цінність; приймає на себе фінансову, моральну та соціальну відповідальність; отримує грошовий дохід та особисте задоволення досягненнями.

Слова “підприємець” і “менеджер” – не синоніми.

Основна відмінність між менеджером та підприємцем полягає в тому, що підприємець генерує ідею (створення приватної стоматологічної лікарні), впроваджує ідею за власні кошти або кошти інвестора (засновує лікарню, фінансує процес) і наймає головного лікаря й менеджера для управління роботою стоматологічної лікарні. Менеджер здійснює управління стоматологічною лікарнею, яку створив підприємець.

Ролі менеджера та підприємця перекликаються. Підприємець, який започаткував стоматологічну лікарню, за наявності відповідної освіти може сам її очолити, тобто стати менеджером. Найманий менеджер стоматологічної лікарні може сам започаткувати діяльність іншої стоматологічної лікарні або іншого закладу, наприклад діагностичного центру.

Для того щоб людину захопила ідея створення власної справи, потрібні не тільки знання. Підприємцями стають особи з певними психологічними якостями:

o упевненість у своїх силах, рішучість: здатність швидко приймати індивідуальні управлінські рішення;

o ініцітивність, схильність до інновацій;

o лідерські якості;

o завзятість і наполегливість;

o незалежність: прагне бути незалежним від правил та контролю з боку інших людей, має власну думку і може її відстояти;

o схильність до ризику;

o цілеспрямованість;

o здатність переконувати (він має переконати в раціональності своєї ідеї інших осіб і залучити їх до впровадження ідеї на правах партнерів або працівників);

o енергійність, стресостійкість: підприємці можуть працювати до 12-18 годин на добу в шаленому ритмі;

o потреба в досягненнях; толерантність до невизначеності: здатність приймати управлінські рішення без достатньої інформації про зовнішнє середовище.

Менеджмент нерозривно пов’язаний з людьми, які зайняті управлінням. Порівняно з іншими видами праці в організації він має ряд особливостей, які виражаються в характері самої праці, його предметі, результатах і використовуваних засобах. Особливим предмето м праці є інформація, опрацьовуючи яку, менеджери приймають рішення, необхідні для вдосконалення зміни об’єкта управління. Враховуючи це, на передній план виступають засоби, які опрацьовують інформацію. Результат діяльності оцінюється на момент досягнення поставлених цілей.

Відмінності між менеджером та підприємцем полягають в тому, що менеджер є найманою робочою силою, залученою на певних умовах для здійснення управлінської діяльності. Він зорієнтований на виконання плану і досягнення ефективності наявних у його розпорядженні ресурсів, приймає рішення та докладає всіх зусиль для його виконання. Менеджер залучає ресурси з метою забезпечення роботи підрозділів, тому зацікавлений у нагромадженні та накопиченні фондів. Він використовує ту організаційну структуру управління, яка склалась і має ієрархічну природу. За свою роботу отримує заробітну плату. Підприємець, на противагу менеджеру, започатковує певну справу, відкриває підприємство, виступає в ролі власника, інвестора, засновника, який використовує свої або позичені фінансові кошти та інші ресурси. Він зорієнтований на пошук нових можливостей, ризикує, тобто може замінити ідею, яка виявилась нежиттєздатною; залучає ресурси для досягнення встановленої мети, виявляє гнучкість, використовує оренду, кредит, лізинг тощо. Підприємець виступає власником або розпорядником ресурсів і майна організації, віддає перевагу горизонтальним організаційним структурам управління, які спираються на неформальні зв’язки.

Відмінності між менеджером та підприємцем

Певною мірою ролі менеджера і підприємця можуть збігатися. Так, підприємець, який започаткував нове підприємство, може його очолити, тобто стати менеджером. А менеджер може відкрити власну справу й стати підприємцем. Але такий збіг ролей менеджера і підприємця можливий тільки тимчасово, оскільки через певний час функції працівників конкретизуються, і вони займуть відповідні позиції в організації. Тривале поєднання ролей «підприємець-менеджер» можливе тільки на невеликих підприємствах.
Отже, основні відмінності між менеджером та підприємцем полягають у їх фор­мальному статусі, виробничо-господарській орієнтації, шляхах здійснення задуманого, залученні ресурсів, у сфері матеріальних інтересів та відношенні до побудови організації. Кардинальна відмінність між підприємцем та менеджером полягає у тому, що під­приємець генерує ідею (наприклад, створення аптеки), впроваджує її за власні або по­зичені кошти у життя (засновує підприємство з роздрібної реалізації лікарських засобів, фінансує увесь цей процес) та наймає менеджера для керівної роботи, а останній – здійснює управління організацією, яку створив підприємець.

 

3.     Еволюція управлінської теорії.

Етапи розвитку світової економіки

Історія виникнення і розвитку теорій управління налічує понад сім тисяч років. До­свіду управління набули ще жерці, які вели торгівельні операції, ділове листування та комерційні розрахунки. У часи фараонів був виданий кодекс законів управління, який містив порядок контролю і відповідальність за виконання тієї чи іншої роботи. Перші цивілізації характеризувалися традиційним методом розподілу ресурсів, що ґрунтувався на традиціях і звичаях. У рабовласницькому та феодальному суспільствах переважав командний розподіл. Для економіки цього періоду притаманним було управління на основі контролю за виконанням, тобто реакція на зміни відбувалася після здійснення подій.

Проте найактивніше розвиток світової економіки відбувався в останні триста років. Цей період характеризується трьома промисловими революціями (табл. 1.1). Перша, що відбулася у XVIII – на початку XIX століття і пов’язана із запровадженням у промис­ловість парової енергетики, поклала кінець пануванню аграрного сектора і зумовила перехід до машинного виробництва. Друга, яка відноситься до кінця XIX – початку XX століття, супроводжувалась освоєнням електроенергії, а також систематичним і керованим процесом технологічних нововведень. Третя промислова революція, яка започаткована у 70-80-х pp. XX століття, характеризується бурхливим розвитком мікроелектроніки, комп’ютерних та інформаційних технологій.

Результатом першої промислової революції стало запровадження машинної системи в економічний розвиток, другої – прогнозованого технологічного процесу, третьої –переваг продукування й використання знань. Якщо друга промислова революція зу­мовила заміну локальних господарських систем національними, то внаслідок третьої революції відбувається перехід від національних господарських систем до глобальної еко­номіки, з одного боку, і максимальне використання творчого потенціалу особи – з другого боку. Знання слугують основою сучасного економічного прогресу, вони стають джерелом багатства, чого ніколи не було раніше. При цьому необхідно зазначити, що наслідки матеріальної шкоди, нанесеної конкретній державі (нації) як сьогодні, так і завтра, можуть бути подолані – на противагу інтелектуальним збиткам, подолання яких є проблематичним.

З огляду на вказане випливає, що XX століття в економічному плані ознаменувало собою великі перетворення, зокрема, друга промислова революція сприяла виникненню та успішному використанню менеджменту, в т. ч. виробничого та фінансового менеджменту, а також маркетингу й логістики. Як видно з опрацьованої нами і представленої на рис. 1.1 аналогової моделі, еволюція вказаних наукових теорій являє собою сукупність “вбудованих” етапів (ланок) за принципом “телескопічної антени”.

Етапи розвитку світової економіки

Розвиток менеджменту

Незважаючи на давню історію практики менеджменту, він як наукова дисципліна сформувався у відповідь на виклик автоматизації виробництва і став визнаним і широко розповсюдженим тільки на початку минулого століття. Важливе місце в становленні менеджменту займає американський інженер

Фредерік Тейлор (1856-1915), засновник теорії наукового управління. Він

вважав менеджмент наукою, яка заснована на точних законах, правилах і

принципах. Ф.Тейлор сформулював точний висновок про те, що робота по

управлінню – це певна спеціальність, і що організація в цілому виграє,

якщо кожен робітник зосереджується на тому, що він робить краще за все.У 1911 році Ф. У. Тейлор опублікував свою працю “Принципи наукового управління”, яка вважається початком визнання управління наукою і самостійною галуззю дослідження. Він вважав, що використовуючи спостереження, заміри, логіку та аналіз, можна вдосконалити виробничі операції, досягти їх ефективного виконання. На основі отриманої інформації розроблялися рекомендації для усунення зайвих, непродуктивних рухів, нормування праці з метою підвищення ефективності виробництва. Суттєвим досягненням цієї школи було систематичне використання стимулювання з метою зацікавлення працівників у збільшенні продуктивності праці та обсягів виробництва. Винагорода передбачалась за кінцевий результат, а не за процес діяльності. Він вважав, що менеджер повинен встановлювати для підлеглих точний порядок, інструменти і механізм виконання роботи, час її закінчення. Ф.Тейлор визнавав також можливість відбору та навчання людей, які фізично та інтелектуально відповідали б виконуваній роботі. Формування школи наукового управління спиралось на три основні моменти, які стали основними принципами для розвитку менеджменту:

раціональна організація праці;

розробка формальної структури організації;

розробка заходів по співробітництву управляючого і робітника.

Найвідомішими послідовниками Тейлора були його співвітчизники Ліліан і Френк Гілбрети. Вони вивчали трудові операції, використовуючи кінокамеру і придуманий ними прилад мікрохронометр. при допомозі нього їм вдалось виявити і описати 17 основних рухів кисті руки. Це дало їм змогу ліквідувати надалі ті з них, які при виконанні стандартних дій були зайвими і непродуктивними. Наприклад, для кладки цегли було встановлено 4 рухи замість 18 і забезпечило зростання продуктивності праці на 50%.

Еволюція менеджменту як наукової дисципліни представляє собою ряд етапів, які часто співпадали:

·        етап розвитку науки про управління людьми в процесі виробництва—школа наукового управління (1885-1929 pp.), школа “фордизму” (1899-1945 pp.), класична або адміністративна”школа (1920-1950 pp.). Він базувався на підвищенні ефективності організації на засадах удосконалення виробничих процесів та операцій;

·        етап формування управлінських механізмів на засадах розвитку людських
стосунків — школа психології та людських відносин (1939—1950 pp.), школа
поведінкових наук (1950 р. – наш час). Етап пов’язаний із визнанням людини
пріоритетним фактором виробничо-господарської діяльності;

·        етап побудови систем управління, орієнтованих на ринок (з другої половини ми­нулого століття) – пов’язаний із виникненням на підприємствах проблем перевиробництва, що викликані незабезпеченим попитом;

·        етап активного застосування кількісних (економіко-математичних) методів як важ­ливих напрямів формалізації методів менеджменту і трансформації їх в управ­лінські рішення – школа науки управління (1950 р. – наш час). Етап пов’язаний із широким застосуванням в менеджменті математики;

·        етап формування системних (з кінця 50-х років) та ситуаційних (з 60-х років
минулого століття) підходів – пов’язаний з розглядом організації як системи, ді­
яльність якої постійно залежить від змінного набору обставин;

· етап комп’ютеризації управлінських процесів (з 1980-х pp.) – пов’язаний із роз­витком інформаційних та комп’ютерних технологій.

При цьому були сформовані системи менеджменту на основі екстраполяції, передбачення змін, гнучких екстрених рішень. Варто зазначити, що за цей період розподіл ресурсів у суспільстві трансформувався від чисто ринкового до регульованого (державою) ринкового методу.

На сьогодні існує багато визначень менеджменту. Наприклад, за прецесійним підходом менеджмент трактується як процес планування, організування, мотивування, контро­лювання та регулювання, необхідним для формування і досягнення цілей організації.

Виникає закономірне питання, чи був менеджмент при соціалізмі, ідеологія якого понад 70 років домінувала на теренах нашої держави. Якщо виходити з офіційного на той час тлумачення, то менеджмент розглядався як система методів управління капіталістичними компаніями, яка, незважаючи на реальні наукові досягнення, була знаряддям жорсткої експлуатації працівників, з одного боку, і нестримної соціальної де­магогії – з другого. Проте одним з перших методів соціалістичного управління стала наукова організація праці, яка була адаптацією теорії наукового управління Ф. У. Тейлора. При цьому основною організаційною структурою управління була традиційна (бюро­кратична), яка з позиції теорії менеджменту характеризується високим ступенем роз­поділу праці, розвинутою ієрархією управління, наявністю правил і норм поведінки пер­соналу, добором кадрів за діловими і фаховими якостями. Проте в умовах планового господарства ця оргструктура управління набула гіпертрофованого значення, лейтмоти­вом управління стала централізація, яка була реалізована в адміністративно-командній системі. Отже, управління в соціалістичному суспільстві базувалося на контролі за вико­нанням, тобто воно було аналогічне системі менеджменту рабовласницького та феодаль­ного суспільств, хоча і на вищій спіралі розвитку.

У першій четверті ХХ ст. різко зросла динаміка зовнішніх чинників діяльності господарюючих суб’єктів, тому виникла потреба у передбаченні майбутніх змін. Крім того, вирішальним чинником успіху стала здатність випускати максимальну товарну масу за мінімальних витрат.

Успіху досягли менеджери-технократи, які відмінно організовували виробництво. Досягненням у цьому напрямку були нормування праці, її раціональна організація, конвеєрна система виробництва.

У 30-ті роки ХХ ст. ринок ущільнився, його канали переповнилися товарною масою. На відміну від попереднього етапу, коли продавалося все, що вироблялося, як суттєву ознаку ринку почали розглядати попит покупців.

      Менеджмент як діяльність зародився в США в останні четверті ХІХ ст. На той час це була єдина країна, де підприємницька діяльність людини не залежала від її походження. Уряд США підтримував одержання освіти, що сприяло збільшенню кількості людей, інтелектуально здатних працювати на різних ділянках в бізнесі.

Менеджмент як соцiально-економiчне  вчення  з‘явилося наприкiнцi минулого століття, коли були зроблені перші спроби привести до певної системи знання в галузі управління виробництвом. В 1981 р американець Джозеф Вартон розробив систематичний курс управління з метою викладання його в коледжі.

Однак початком визнання управління наукою i самостійною галуззю  дослідження традиційно вважається 1911 р, коли була опублікована книга Фредерика Тейлора «Принципи наукового управління». Суть теорії Тейлора полягає в тому, що використовуючи спостереження, заміри, логіку i аналіз, можна удосконалити багато операцій ручної праці, домагаючись більш ефективно їх виконання.

Подальший великий успіх у розвитку західної управлінської думки пов’язаний з розвитком школи адмiнiстративного управління, основоположником якої вважається французький інженер Анрi Фойль. Суть сформульованих ним принципів управління полягає в розчленуванні процесу управління на фази, що можна визнати першим самостійним наслідком науки адмiнiстрування, орієнтованим перш за все на побудову формальних органiзацiйних структур та систем.

Третій прорив в управлiнськiй думці характеризується зародженням школи людських відносин американський психолог i соціолог Мейо проголосив, що продуктивність людської праці врешті-решт визначає не машина, а людська  психологія, пiзнiше цей напрямок був продовжений розвитком теорії органiзацiй як соціальних систем, але за своїм характером це було нічим іншим, як використання досягнень психології та соцiологiї – науки про людську поведінку в управлiннi.

У 90-тi роки виділяється три основні тенденції в теорії управління. Перша з них пов’язана з деяким поверненням до минулого – осмислення значення матерiально-технiчної бази сучасного виробництва надання послуг. Паралельно з цим спостерігається i друга тенденція, що стосується вже соціальних, поведiнських аспектів – це посилення уваги до різних форм демократизації управління, участі рядових працiвникiв у здiйсненнi управлінських функцій.

 

 

 

Розвиток управлінської науки в Україні

В Україні управлінська наука розвивалася в межах підходів, які панували у колиш­ньому Радянському Союзі. Хоча науково-пошукові дослідження спрямовувались врешті-решт на удосконалення адміністративно-командної системи, певний досвід в галузі управління все ж таки був накопичений.

Можна виділити сім періодів розвитку управлінської науки в радянський і пост­радянський періоди:

Перший період (жовтень 1917р. — березень 1921 p.). Розроблялись форми і методи державного централізованого управління виробництвом, обґрунтовувались принципи централізму, організаційні методи управління, адміністрування та державне регу­лювання.

Другий період (1921-1928 pp.). Здійснювалось подальше вдосконалення адміністративного управління виробництвом, були зроблені спроби застосування госпрозрахунку як основи економічних методів управління, з’явились трести і синди­кати, а також формально вивчались можливості участі працівників в управлінні.

Третій період (1929-1945 pp.). Пов’язаний з організацією індустріальної бази суспільного виробництва; увагу приділяли удосконаленню структур управління, методів підбору і підготовки кадрів, планування і організації виробництва.

Четвертий період (1946-1965 pp.). Характеризується пошуком нових форм функціонування і взаємодії державних органів управління, спробою переходу до тери­торіальної і територіально-галузевої системи управління, що врешті-решт призвела до. поглиблення адміністрування.

П’ятий період (1965-1975 pp.). Була здійснена спроба проведення господарської реформи шляхом посилення ролі економічних методів управління. Цей етап довів неефективність реформ, які проводяться в межах адміністративно-командної системи.

Шостий період (1975-1988 pp.). Характеризується зростаючим усвідомленням неможливості реформування адміністративно-командної системи, яка складалась в економіці СРСР. Він довів необхідність радикальної зміни економічних відносин, до корінних економічних реформ.

Сьомий період (1985 р. і до наших часів).Проведення економічних реформ. Цей період можна поділити на п’ять підетапів:

а) робота підприємств за першою моделлю господарського розрахунку, побудованою на нормативному розподілі прибутку;

б) застосування другої моделі господарського розрахунку, побудованої на нормативному розподілі доходу, розвиток орендних відносин;

в) впровадження прогресивних форм організації праці, посилення кооперативного руху, збільшення економічної свободи;

г)           впровадження територіального госпрозрахунку на всіх рівнях управління;

д)          початок та розвиток ринкових реформ (реалізація цього підетапу здійснюється вже в умовах незалежної національної економіки України).

4.     Характерні риси та стадії менеджменту.

Характернi для менеджменту риси включають економiчний, соцiально-психологiчний, правовий та органiзацiйно-технiчнi аспекти.

Економічний аспект має своїм змiстом керування процесом виробництва, в ходi якого досягається координацiя матерiальних i трудових ресурсiв, якi необхiднi для ефективного досягнення мети.

Соцiально-психологiчнi аспекти характеризуються дiяльнiстю особливої групи осiб по  органiзацiї i керівництву потугами всього персоналу пiдприємства для досягнення поставлених цiлей.

Органiзацiйно-технiчний аспект менеджменту включає рацiональну оцiнку ситуацiї i систиматичний вiдбiр цiлей i задач, послiдовно розробку стратегiї для досягнення цих завдань, упорядкування ресурсiв, органiзацiю, керiвництво i контроль за дiями, якi необхiднi для досягнення вибраних цiлей, мотивацiю та винагороду людей, якi здiйснюють цю роботу.

 

5.     Рівні управління. Органи управління фармацевтичною службою в Україні.

Однією з головних рис кожної організації є розподіл праці всередині її. Поділ управлінської праці буває двох типів: горизонтальний і вертикальний.

Горизонтальний поділ праці передбачає призначення керівників для управління окремими підрозділами організації, що виконують конкретні завдання.

Діяльність, спрямована на координування роботи (дій) окремих підрозділів організації для досягнення її цілей, становить сутність управління і має назву вертикального поділу праці.

Структурний розподіл праці менеджерів будується виходячи з таких характеристик об’єкта управління, як організаційна струк­тура, масштаби, сфери діяльності, галузева або територіальна специфіка. Через велику кількість факторів, які впливають на структурний розподіл праці, він є специфічним для кожної організації. Водночас можна виділити деякі загальні риси спеціалізації, які стосуються перш за все вертикального і горизонтального розподілу праці менеджерів. Саме вертикальний поділ праці зумовлює створення рівнів управління. Американський соціолог Парсонс виділяє три рівні управління:  технічний; управлінський; інституційний. Цим рівням відповідають три групи менеджерів (керівників):

керівники низової ланки (операційні управлінці);
керівники середньої ланки;

керівники вищої ланки

До нижчого рівня відносяться менеджери, які мають у своєму підпорядкуванні переважно виконавців; вони здійснюють управління такими первинними підрозділами, як дільниці, зміни.

Середній рівень включає менеджерів, які відповідають за діяль­ність усіх підрозділів організацій; сюди входять також менеджери штатних і функціональних служб апарату управління організації, її філіалів і відділень, а також керівництво допоміжними і обслуговуючими службами, цільовими програмами і проектами.

Вищій рівень — це адміністрація організації, яка здійснює загальне стратегічне керівництво організацією в цілому, її функціо­нальними і виробничо-господарськими комплексами. Фактична кількість рівнів у організації характеризується великою різноманітністю і коливається від 1—2 до 8—10 (у великих організаціях).

Відповідно змінюється і зміст завдань, які вирішуються на різ­них рівнях менеджменту. Загальним є те, що кожному з них передбачається визначений обсяг робіт по функціях управління. Це горизонтальний розподіл праці за функціями.

Функціональна структура робіт на кожному рівні неоднакова. При русі від нижчого рівня до вищого збільшується кількість і складність завдань зі складання планів і організації всієї роботи, підвищується значення контрольної функції. На нижчому і серед­ньому рівнях менеджери зайняті координацією спільної діяльності людей, тому ця функція нарівні з мотивацією стає найбільш важливою.

Більш глибокий горизонтальний розподіл праці менеджерів передбачає їхню спеціалізацію за основними сферам діяльності, які утворюють підсистеми організації.

Технологічний і професійно-кваліфікаційний рівень розподілу праці менеджерів ураховує види і складність виконуваних робіт. За цими критеріями в складі апарату виділяють 3 категорії працівників:

— керівники;

— спеціалісти;

— службовці.

Коли розглядати їхню працю з погляду управління, то завдання керівників перш за все полягає у прийнятті рішень і організації їхньої практичної реалізації; спеціалісти здійснюють проектування і розробку варіантів рішень, службовці займаються в основному інформаційним забезпеченням усього процесу.

Складність управлінських робіт ураховується у вимогах, яким повинні відповідати менеджери, обіймаючи певну посаду. Відповідно до цього в плановій і звітній практиці нашої країни видокремилися основні посади управлінського персоналу:

— керівники та їхні заступники;

— головні спеціалісти;

— інженери;

— економісти;

— розрахунково-бухгалтерський персонал;

— канцелярський персонал;

— юридичний персонал тощо.

Керівники складають одну з найбільш значимих груп управлінського персоналу, а їхня праця відрізняється найбільшою складністю та відповідальністю.

 

Форма піраміди демонструє взаємозалежність рівнів управління та чисельності управлінців.

У табл. 1.2 наведена характеристика представників трьох рівнів управління та ви­значено основні функції, які вони виконують.

Таблиця 1.2

Характеристика рівнів управління

 

 

Інший спосіб описання рівнів управління полягає у виділенні керівників низової ланки, або операційних управлінців; керівників середньої ланки, або функціональних управлінців, і керівників вищої ланки.

Органiзацiйнi керівники – це органiзацiйний рівень, що знаходиться безпосередньо над робітниками та іншими працівниками. На виробництві до цієї групи можна віднести – майстрів цехів,  майстра зміни, технологів.

Робота молодших керiвникiв координується i контролюється керівниками середньої ланки. Керівник середньої ланки часто очолює  великий пiдроздiл або вiддiл органiзацiї, Характер його роботи великою мірою визначається змістом роботи пiдроздiлу, а не органiзацiї в цілому.

Начальники вiддiлiв. Начальники цехів. Працівники середньої ланки  готують iнформацiю для рішень, які приймаються керівниками вищої ланки, i передають ці рішення, як правило.

 

Менеджери та управлінці в галузі охорони здоров’я

Особливість галузі охорони здоров’я полягає в необхідності двох типів керівників: менеджерів та управлінців. Це пов’язано з тим, що на сьогодні в галузі охорони здоров’я функціонують два типи організацій.

Перший тип – державні заклади охорони здоров’я (лікарні, поліклініки, клініки при медичних науково-дослідних інститутах, санітарно-епідеміологічні станції, центри здоров’я тощо) функціонують як організації, які не є самостійними господарюючими суб’єктами. Такі заклади охорони здоров’я отримують фінансування з державного бюджету, держава чітко визначає і контролює всі статті витрат. Згідно з Конституцією, в Україні медична допомога надається населенню безкоштовно, й державні лікувально-профілактичні заклади не можуть установлювати за неї плату. Перелік медичних послуг, які можуть сплачуватися пацієнтами, не значний. Тому керівника державного лікувально-профілактичного закладу можна назвати управлінцем, а не менеджером.

Друга категорія управлінців – державні службовці, працівники органів державної влади, керівники органів управління охороною здоров’я. Вони формують державну політику та стратегію в галузі охорони здоров’я, організовують соціальне управління охороною громадського здоров’я.

Другий тип – заклади охорони здоров’я недержавної форми власності, що функціонують як самостійні господарюючі суб’єкти в умовах ринку. Управління такими закладами забезпечують менеджери в галузі охорони здоров’я.

Першим документом, у якому зазначенло, що медичний менеджмент є новою для України спеціальністю, була програма реорганізації медичної допомоги “Перс-пектива-2010”. Ця програма була схвалена на Першому всеукраїнському з’їзді медичних працівників у 1999 р.

У програмі зазначалось: “Медичний менеджмент – це цілком нова кваліфікація. Менеджер у сфері медичної допомоги керує інфраструктурою з метою ефективної організації діяльності надання медичних послуг. Такий спеціаліст має, з одного боку, підпорядковувати організаційні структури медичної допомоги завданням виконання замовлення, а з іншого – представляти інтереси сфери професійної медичної діяльності перед замовником з інших сфер, наполягаючи на таких обмеженнях параметрів замовлення, які продиктовані закономірностями організації охорони здоров’я.

У 2002 р. указом Президента України була затверджена “Концепція розвитку охорони здоров’я населення України”. Згідно якої реформування системи охорони здоров’я передбачає здійснення заходів, спрямованих на здійснення інноваційної і кадрової політики в галузі.

Сутність інновації полягає в започаткуванні підготовки фахівців за новими спеціальностями:

♦ менеджер охорони здоров’я;

♦ економіст охорони здоров’я;

♦ спеціаліст з інформатики охорони здоров’я.

Фахівець з менеджменту в охороні здоров’я – це фахівець, підготовлений за різними освітньо-кваліфікаційними рівнями (бакалавр, спеціаліст, магістр), який здатний виконувати роботу з управлінської та економічної діяльності:

♦ в різних лінійних та функціональних підрозділах лікувально-профілактичних установ усіх форм власності;

♦ на підприємствах медичної та мікробіологічної промисловості,

♦ у фармацевтичних фірмах,

♦ на аптечних базах та складах,

♦ у магазинах “Оптика” та “Медтехніка”,

♦ у діагностичних центрах,

♦ у санаторно-курортних закладах,

♦ на санітарно-епідеміологічних станціях,

♦ у закладах медико-соціального захисту

♦ у структурах Товариства Червоного Хреста.

ПЕРЕЛІК УМІНЬ СПЕЦІАЛІСТА З МЕНЕДЖМЕНТУ ПІДПРИЄМСТВ І ОРГАНІЗАЦІЙ У ГАЛУЗІ ОХОРОНИ ЗДОРОВ’Я

Зміст функції	Назва та номер типового завдання діяльності	Зміст і номер уміння
1. Планувальна	1.1. Системний аналіз діяльності установи	1.1.1. 3 використанням сучасних методик з позицій системного підходу проводити комплексний аналіз діяльності установ в галузі охорони здоров’я. 1.1.2. Проводити системний аналіз макро- і мікросередовища медичних установ, моніторинг основних конкурентів на ринку, в тому числі на світовому. 1.1.1. Здійснювати сценарне бізнес-планування, використовуючи висновки аналізу діяльності закладів в галузі охорони здоров’я та маркетингові дослідження. 1.1.2. Використовуючи сучасні методики проводити аналіз і розрахунок основних економічних показників діяльності установ в галузі охорони здоров’я з урахуванням інфляції та конве-ртованості національної валюти. 1.1.3. На основі даних статистичної звітності та бухгалтерського обліку з основних господарських операцій оцінювати господарсько-економічний потенціал установи, розраховувати обсяги діяльності та динаміку розвитку, здійснювати довгостроковий прогноз. 1.1.4. За сучасними методиками здійснювати фінансове планування діяльності з урахуванням особливостей галузей охорони здоров’я і макроекономічних прогнозів, формувати та здійснювати податкову політику, забезпечуючи відтворення та зростання капіталу різної форми власності в галузі охорони здоров’я. 1.1.5. 3 урахуванням особливостей використання показників у галузі охорони здоров’я на підставі маркетингового підходу формувати програми реалізації, обґрунтувати вибір найбільш економічних форм закладу охорони здоров”я надання медичних послуг. 1.1.6. Планувати систему заходів по забезпеченню необхідної якості обслуговування. 1.1.7. Впровадити багатоваріантні розрахунки цін на товари та послуги, формувати цінову політику у галузі охорони здоров’я. 1.1.8. Оцінювати та формувати інвестиційний портфель закладів різної форми власності в галузі охорони здоров’я. 1.1.9. Формувати програми соціального розвитку колективу підприємства
	1.2. Планування та прогнозування діяльності установ у галузі охорони здоров’я	1.2.1. Здійснювати сценарне бізнес-планування, використовуючи висновки аналізу діяльності закладів в галузі охорони здоров’я та маркетингові дослідження. 1.2.2. Використовуючи сучасні методики проводити аналіз і розрахунок основних економічних показників діяльності установ в галузі охорони здоров’я з урахуванням інфляції та конве-ртованості національної валюти. 1.2.3. На соснові даних статистичної звітності та бухгалтерського обліку з основних господарських операцій оцінювати господарсько-економічний потенціал установи, розраховувати обсяги діяльності та динаміку розвитку, здійснювати довгостроковий прогноз. 1.2.4. За сучасними методиками здійснювати фінансове планування діяльності з урахуванням особливостей галузей охорони здоров’я і макроекономічних прогнозів, формувати та здійснювати податкову політику, забезпечуючи відтворення та зростання капіталу різної форми власності в галузі охорони здоров’я.
		1.2.5. 3 урахуванням особливостей використання показників у галузі охорони здоров’я на підставі маркетингового підходу формувати програми реалізації, обґрунтувати вибір найбільш економічних форм закладу охорони здоров”я надання медичних послуг. 1.2.6. Планувати систему заходів по забезпеченню необхідної якості обслуговування. 1.2.7. Впровадити багатоваріантні розрахунки цін на товари та послуги, формувати цінову політику у галузі охорони здоров’я. 1.2.8. Оцінювати та формувати інвестиційний портфель закладів різної форми власності в галузі охорони здоров’я. 1.2.9. Формувати програми соціального розвитку колективу підприємства
	1.3. Планування потреби у ресурсах (матеріальних, фінансових, трудових)	1.3.1. На основі сучасних методик визначати ефективність використання ресурсів, обґрунтувати шляхи їх заощадження. 1.3.2. Визначивши ефективність використання ресурсів на основі стандартних методик, вміти підбирати діагностичне, профілактичне та лікувальне обладнання з метою економії коштів. 1.3.3. 3 використанням сучасних методик і економіко-математичних моделей планувати потребу в медичних послугах, товарах медичного спрямування та інших матеріальних, фінансових та трудових ресурсах. Визначати постачальників товарів та інших ресурсів.
	1.4. Розробка стратегічних напрямів розвитку установ в галузі охорони здоров’я. Забезпечення конкурентоспроможності	1.4.1. На основі системного аналізу з урахуванням потенціалу установ та факторів зовнішнього середовища (демографічні показники, показники захворюваності населення і т. ін.) формулювати місію закладу охорони здоров’я. 1.4.2. Розробляти стратегічні цілі функціонування підсистем закладів у галузі охорони здоров’я в умовах конкуренції. 1.4.3. На основі діагностики внутрішнього середовища установи і аналізу факторів зовнішнього середовища розробляти стратегічні альтернативи розвитку підсистем. Забезпечувати на стадії планування високий рівень збалансованості його складових елементів. 1.4.4. За результатами маркетингових досліджень і моніторингу конкурентів на локальному ринку медичних послуг оцінювати конкурентоспроможність установи та розробляти стратегію отримання конкурентної переваги, основної конкурентної компетентності закладів у галузі охорони здоров’я. 1.4.5. Визначити можливі фактори ризику, оцінювати його рівні та обирати оптимальну стратегію діяльності з урахуванням прийнятного рівня ризику. 1.4.6. Аналізувати продуктивність праці і розробляти заходи щодо її підвищення
	1.5. Розробка і впровадження нововведень	1.5.1. Розробляти інновації (нові технології постачання товарів та послуг медичного спрямування, організаційні зміни) на основі аналізу демографічних показників, стану захворюваності населення України, ринкових тенденцій в галузі охорони здоров’я і змін макросередовища. 1.5.2. Використовуючи методи прогнозування, розробляти ідеї нових продуктів (товарів або послуг) в галузі охорони здоров’я відповідно до попиту покупців. 1.5.3. Здійснювати моніторинг інновацій, розраховувати ефективність проектів, виконувати економічне оцінювання нововведень.

Продовження табл.

Зміст функції	Назва та номер типового завдання діяльності	Зміст і номер уміння
		1.5.4. Розраховувати потребу в інноваційних інвестиціях в галузі охорони здоров’я, здійснювати заходи по впровадженню економічно-обґрунтованих інновацій. 1.5.5. Підтримувати раціоналізаторські і новаторські пропозиції працівників. 1.5.6. Розробляти і здійснювати заходи щодо подолання опору інноваціям
	1.6. Прогнозування динаміки попиту	1.6.1. Розробляти план маркетингових досліджень і здійснювати маркетингові дослідження з метою визначення сегменту ринку медичних послуг, потенційних споживачів, їх поведінкових особливостей та мотивації попиту, форм та методів продажу, рекламно-комунікаційних заходів в галузі охорони здоров’я. 1.6.2. Обґрунтовувати варіанти гнучкої цінової політики в галузі охорони здоров’я в умовах змін попиту. 1.6.3. Аналізувати і прогнозувати основні кон’юктуроутворюючі фактори потенційних ринків збуту, виявляти нових покупців у галузі охорони здоров’я. 1.6.4. Розраховувати місткість ринку, прогнозувати попит на товари та послуги в галузі охорони здоров’я
	1.7.Формування оптимального асортименту товарів та послуг у галузі охорони здоров’я	1.7.1. За матеріалами маркетингових досліджень визначати позицію закладу охорони здоров’я різної форми власності на ринку медичних послуг, обирати свій сегмент. 1.7.2. 3 урахуванням особливостей використання медичних і фінансових показників у галузі охорони здоров’я на підставі маркетингового підходу формувати програми реалізації. 1.7.3. Досліджувати і прогнозувати вплив факторів сезонності, коригувати відповідні зміни асортименту товарів медичного спрямування та медичних послуг, сезонних цін. 1.7.4. Аналізувати, планувати та прогнозувати обсяг реалізації товарів медичного спрямування та медичних послуг у різні періоди
	1.8. Планування особистої роботи	1.8.1. На основі аналізу використання робочого часу складати плани особистої роботи, планувати час як ресурс
2. Організаційна	2.1. Поєднання всіх видів ресурсів, організовування колективної праці по досягненню місії закладів в галузі охорони здоров’я	2.1.1. Підтримувати раціональну структуру і збалансованість поєднання всіх ресурсів закладів у галузі охорони здоров’я. 2.1.2. Розробляти і впроваджувати раціональні форми закладу охорони здоров’я праці. 2.1.3. На основі використання раціональних форм та методів закладу охорони здоров’я праці забезпечити виконання основних операцій по руху товарів медичного спрямування та обслуговування населення медичними послугами. 2.1.4. Синхронізувати зусилля, розподіляти діяльність у часі й просторі, забезпечувати упорядкованість організаційної системи, підтримання її в стані динамічного розвитку. 2.1.5. Забезпечувати безпеку і ризикозахищеність діяльності установ різної форми власності в галузі охорони здоров’я.
		2.1.6. Створювати належні умови для збереженості товарно-матеріальних цінностей та фармакологічних засобів. 2.1.7. Створювати належні умови для здійснення лікувального процесу в закладах охорони здоров’я з дотриманням технологій медичного обслуговування
	2.2. Організація та раціоналізація робочих місць	2.2.1. За результатами оцінки і атестації робочих місць розробляти раціональні схеми їх планування та закладу охорони здоров’я в галузі охорони здоров’я. 2.2.2.Впроваджувати передовий досвід оснащення робочих місць та їх обслуговування в галузі охорони здоров’я. 2.2.3. Створювати ділянки, служби та підрозділи, враховуючи масштаби та ротацію працівників у галузі охорони здоров’я
	2.3. Організація процесів управління	2.3.1. Використовуючи принципи та методи закладу охорони здоров’я управлінської праці в установах охорони здоров’я, вміти ефективно розподіляти повноваження в структурі апарату управління. 2.3.2. На базі інформації про можливості підлеглих здійснювати делегування повноважень. 2.3.3. Виходячи з групових норм та статусу членів групи, організовувати виконання функціонально пов’язаних дій та поєднання зусиль членів групи
	2.4. Прийняття управлінських рішень	2.4.1.Використовуючи різні джерела інформації, формувати інформаційне забезпечення закладів в галузі охорони здоров’я. 2.4.2. Формулювати лікувальну, економічну, соціальну постановку задач, брати участь у розробці алгоритмів і програм. 2.4.3. Ефективно використовуючи можливості автоматизованого робочого місця, оперативно обробляти значні масиви різноманітної інформації, провадити діагностику управлінської ситуації в умовах обмеженості часу.
		2.4.4. На основі інформаційного забезпечення і комп’ютерних технологій розробляти достатню кількість альтернативних варіантів рішень, враховуючи специфіку роботи установ у галузі охорони здоров’я. 2.4.5.Виходячи з критеріїв соціально-економічної та лікувально-оздоровчої ефективності та екологічної безпеки на основі наукових методів і моделей оцінювати альтернативи, обґрунтовувати й здійснювати вибір оптимальної альтернативи. 2.4.6. На основі сучасного програмного забезпечення та специфічних програм медичної статистики використовувати ЕОМ для оптимізації рішень у галузі охорони здоров’я. 2.4.7. Відстежуючи зміни у законодавстві, орієнтуватися у нормативних актах, забезпечувати правомочність діяльності, враховуючи особливості законодавства України про охорону здоров’я. 2.4.8. Забезпечувати участь у прийнятті рішень працівників усіх рівнів
	2.5. Організація реалізації управлінських рішень	2.5.1. Структурувати завдання відповідно до кількості виконавців, визначати черговість робіт, розраховувати термін їх виконання, складати план заходів щодо реалізації рішення, враховуючи специфіку роботи установ у галузі охорони здоров’я.

Продовження табл

Зміст функції	Назва та номер типового завдання діяльності	Зміст і номер уміння
		2.5.2. Добирати виконавців відповідно до їх кваліфікації та ділових якостей, організовувати їх діяльність щодо виконання рішення, провадити інструктування виконавців, враховуючи специфіку роботи установ у галузі охорони здоров’я. 2.5.3. Регламентувати та нормувати роботу конкретного виконавця управлінського рішення, враховуючи специфіку роботи установ в галузі охорони здоров’я. 2.5.4. Будувати комунікаційну мережу для обміну інформації і зворотного процесу, враховуючи специфіку роботи установ у галузі охорони здоров’я
	2.6. Організація антикри-зового управління	2.6.1. 3 урахуванням стартових можливостей і спеціалізації установ у галузі охорони здоров’я обирати ефективно-правову форму господарювання. 2.6.2. На основі чинного законодавства складати засновницькі документи, створювати і реєструвати підприємства з урахуванням особливостей різних організаційних форм та форм власності в галузі охорони здоров’я. 2.6.3. Ідентифікувати та аналізувати можливий вплив факторів ризику та виявляти симптоми кризових ситуацій в галузі охорони здоров’я. 2.6.4. Розробляти і впроваджувати запобіжні заходи щодо потенційних кризових ситуацій в діяльності установ в галузі охорони здоров’я. 2.6.5. Забезпечувати ефективні форми реінвестицій установ в галузі охорони здоров’я. 2.6.6. Створювати системи комунікацій, що відповідають кризовим ситуаціям, долати опір підлеглих у кризових ситуаціях, враховуючи специфіку роботи установ в галузі охорони здоров’я. 2.6.7. Розробляти заходи щодо подолання криз у діяльності установ в галузі охорони здоров’я, впроваджувати санаційні заходи
	2.7. Організація ділових контактів підприємства з зовнішнім середовищем	2.7.1. Визначити вплив факторів зовнішнього середовища, статистичних даних щодо здоров’я населення України, демографічних показників на діяльність установ у галузі охорони здоров’я, адаптувати їх до цих змін. 2.7.2. Використовуючи нормативно-правові інструменти законодавства України про охорону здоров’я, на основі досліджень взаємодій з зовнішнім середовищем, організовувати співпрацю з суб’єктами макросередовища. 2.7.3. Встановлювати, підтримувати і розвивати плідні ділові стосунки з організаціями і установами інших галузей народного господарства, враховуючи специфіку роботи установ у галузі охорони здоров’я. 2.7.4. Забезпечувати захист інтересів установ в галузі охорони здоров’я в системі корпоративного бізнесу.
	2.8. Управління якістю конкурентоспроможності товарів та обслуговування медичного спрямування	2.8.1. Організовувати розробку програми забезпечення якості товарів та медичного обслуговування від проектування до експлуатації, впроваджувати наукові методи управління якістю продукції. 2.8.2. Формувати банк стандартів, технічних умов, сертифікатів; відстежувати зміни у них, враховуючи специфіку роботи установ у галузі охорони здоров’я. 2.8.3. Організовувати порівняльно-аналітичний моніторинг споживчої якості медичних товарів та медичних послуг, дослідження реакції споживачів на якість медичних товарів та послуг у галузі охорони здоров’я. 2.8.4. На основі маркетингового підходу вносити рекомендації щодо введення нових чи зміни існуючих вимог до якості товарів медичного спрямування та послуг враховуючи специфіку роботи установ у галузі охорони здоров’я
	2.9. Забезпечення захисних прав споживачів	2.9.1. На основі чинного законодавства і стандартів у галузі охорони здоров’я підтримувати на належному рівні якість медичного обслуговування, захищати споживача від дефектної продукції медичного спрямування та надання недоброякісних медичних послуг. 2.9.2. Співпрацювати з державними і громадськими інституціями в галузі охорони здоров’я, які забезпечують захист прав споживачів. 2.9.3. Слідкувати за організацією якісної медичної допомоги та догляду за хворими в різних закладах охорони здоров’я
	2.10. Забезпечення охорони праці та техніки безпеки	2.10.1. Дотримуватися правових норм, галузевих регламентуючих нормативів охорони праці в галузі охорони здоров’я. 2.10.2. Розробляти заходи щодо покращання умов праці, запобігання професійним захворюванням і виробничому травматизму в галузі охорони здоров’я. 2.10.3. Провадити інструктування підлеглих в установах у галузі охорони здоров’я з техніки безпеки, забезпечувати навчання персоналу з питань охорони праці, техніки безпеки
	2.11. Забезпечення соціального захисту працівників	2.11.1. Дотримуватися чинного законодавства працівників у галузі охорони здоров’я щодо соціальних гарантій працівників. 2.11.2. Брати участь у розробці додаткових соціальних гарантій установ різної форми власності медичного спрямування, у підготовці колективного договору. 2.11.3. Провадити переговори між роботодавцями та працівниками щодо укладання колективного договору. 2.11.4. Конструктивно взаємодіяти з профспілками
	2.12. Розробка раціональних форм закладу охорони здоров’я управління	2.12.1. Аналізувати діючі організаційні структури управління установ у галузі охорони здоров’я. 2.12.2. Збалансовувати відповідальність та повноваження, визначати та формувати центри відповідальності в установах галузі охорони здоров’я. 2.12.3. На основі розподілу повноважень та відповідальності між ланками та рівнями установ у галузі охорони здоров’я проектувати організаційні структури управління. 2.12.4. Складати посадові інструкції та положення про структурні підрозділи установ у галузі охорони здоров’я. 2.12.5. Вдосконалювати організаційні та технологічні взаємозв’язки між підрозділами та службами установ у галузі охорони здоров’я, механізм їх координації. 2.12.6. Делегувати повноваження, розподіляти права, відповідальність та обов’язки між виконавцями

Продовження табл

Зміст функції	Назва та номер типового завдання діяльності	Зміст і номер уміння
	2.13. Здійснення комерційної діяльності	2.13.1. За допомогою маркетингових досліджень і рекламної діяльності формувати попит на медичні товари та послуги, здійснювати маркетингову політику просування товарів на ринку медичних послуг. 2.13.2. На основі вивчення можливостей потенційних комерційних партнерів, аналізу ефективності господарських зв’язків з урахуванням територіального розміщення продуктивних сил, приймати рішення щодо каналів постачання та реалізації товарів на ринку медичних послуг. 2.13.3. За сучасними методиками визначати, розраховувати і аналізувати комерційні ризики в галузі охорони здоров’я. 2.13.4. Здійснювати ринкове коригування цін на медичні товари та послуги медичного спрямування. 2.13.5. Обирати оптимальні маркетингові комунікації в галузі охорони здоров’я. 2.13.6. Укладати угоди з постачальниками та покупцями, враховуючи специфіку в галузі охорони здоров’я. 2.13.7. Організову вати рекламну діяльність, стимулювати продаж медичних товарів та використання медичних послуг. 2.13.8. Готувати і провадити сезонні ярмарки, виставки-продажі, інші форми активного продажу, пов’язані з медичними товарами та послугами
	2.14. Організація зовнішньоекономічної діяльності	2.14.1. Обґрунтовувати альтернативні стратегії зовнішньоекономічної діяльності, а також механізми реалізації в галузі охорони здоров’я. 2.14.2. Аналізувати імпортні потреби закладів та їх експортні можливості в галузі охорони здоров’я. 2.14.3. На основі ринкових досліджень вивчати можливості потенційних закордонних партнерів в галузі охорони здоров’я, аналізувати ефективність зовнішньоекономічних зв’язків з урахуванням світового розподілу праці. 2.14.4. Приймати рішення щодо каналів надходження товарних ресурсів в галузі охорони здоров’я,, укладати угоди з закордонними постачальниками та покупцями і забезпечувати їх реалізацію в галузі охорони здоров’я. 2.14.5. На основі досліджень світового ринку в галузі охорони здоров’я, вивчати можливості закордонних партнерів, оцінювати конкурентний статус і потенціал співвласників спільного підприємства, можливості спеціалізованих в напрямку охорони здоров’я, благодійних фондів. 2.14.6.Готувати документи щодо створення спільних підприємств в галузі охорони здоров’я для установ недержавної форми власності. 2.14.7. Здійснювати контрольно-аналітичні функції щодо зовнішньоекономічної діяльності установ в галузі охорони здоров’я недержавної форми власності
	2.15. Співпраця з банками та іншими кредитно-фінансовими установами	2.15.1. Відповідно до регламентуючих документів установ недержавної форми власності в галузі охорони здоров’я співпрацювати з банками, страховими компаніями та іншими кредитно-фінансовими системами. 2.15.2. Забезпечувати своєчасне виконання зобов’язань перед державним бюджетом
	2.16. Раціональна організація управлінської праці	2.16.1. Аналізувати витрати робочого часу, визначати пріоритетність видів діяльності, складати реалістичні гнучкі плани особистої роботи. 2.16.2. На основі планування робочого часу здійснювати раціональну організацію управлінської праці. 2.16.3. Організовувати і обладнувати робочі місця апарату управління, враховуючи специфіку установ в галузі охорони здоров’я. 2.16.4. Працювати з фіксованою інформацією, з довідковою літературою, складати тексти доповідей, виступів, статей. 2.16.5. Готувати і проводити наради та збори, здійснювати всі інші види управлінської діяльності; вести прийом відвідувачів, враховуючи специфіку установ в галузі охорони здоров’я. 2.16.6. За допомогою технічних засобів зв’язку, безпосереднього спілкування підтримувати ділові контакти, вести ділову бесіду, в тому числі й однією з іноземних мов, з закордонними партнерами. 2.16.7. Співпрацювати з секретарем
	2.17. Управління персоналом	На основі трудового законодавства: 2.17.1. Взаємодіяти з державними службами зайнятості, здійснювати добір, наймання кадрів, проводити співбесіду з претендентами, їх тестування, враховуючи специфіку установ у галузі охорони здоров’я. 2.17.2. Здійснювати заходи щодо ефективної адаптації працівників, враховуючи специфіку установ у галузі охорони здоров’я. 2.17.3. Застосовувати різноманітні методи оцінювання персоналу, розробляти плани розвитку персоналу підприємства, формувати резерв, враховуючи специфіку установ у галузі охорони здоров’я. 2.17.4. Здійснювати вивільненні кадрів підприємства, враховуючи специфіку установ в галузі охорони здоров’я. 2.17.5. Проводити облік кадрів на підприємстві, розраховувати структуру колективу та його чисельність, враховуючи специфіку установ у галузі охорони здоров’я. 2.17.6. Аналізувати плинність кадрів, розробляти і впроваджувати заходи щодо стабілізації колективу, враховуючи специфіку установ у галузі охорони здоров’я
	2.18. Навчання підлеглих	2.18.1. Створювати підлеглим сприятливі умови для навчання та розвитку, виявляти та оцінювати індивідуальні потреби працівників у навчанні, розробляти проекти планів підготовки і підвищення кваліфікації кадрів, враховуючи специфіку установ у галузі охорони здоров’я. 2.18.2. Забезпечувати зацікавленість працівників у навчанні та підвищенні кваліфікації, враховуючи специфіку установ у галузі охорони здоров’я. 2.18.3. Брати безпосередню участь в закладу охорони здоров”я різних форм навчання в установах галузі охорони здоров’я, добирати викладачів і інструкторів, враховуючи специфіку галузі охорони здоров’я. 2.18.4. Обирати оптимальні види і форми навчання на підприємстві: консультування, навчання на досвіді, участь в управлінні, делегування повноважень і т.д., враховуючи специфіку установ у галузі охорони здоров’я. 2.18.6. Контролювати систематичність і якість проведення занять, виконання навчальних планів і програм, наслідки навчально-пізнавальної діяльності; аналізувати якісні показники результатів навчання та його ефективності, враховуючи специфіку установ у галузі охорони здоров’я. 2.18.7. Складати кошторис витрат на розвиток кадрів, контролювати правильність використання коштів на ці цілі, враховуючи специфіку установ у галузі охорони здоров’я

Продовження табл.

Зміст функції	Назва та номер типового завдання діяльності	Зміст і номер уміння
	2.19. Формування колективу та керівництва в ньому	2.19.1. Дати психолого-педагогічну характеристику особистості. 2.19.2. 3 урахуванням індивідуальних особливостей виконавців, групової поведінки, сумісності, факторів матеріальної відповідальності добирати склад колективів. 2.19.3. Підтримувати на оптимальному рівні кількісне співвідношення між працівниками з урахуванням їх психологічної сумісності для регулювання групових стосунків всередині колективу. 2.19.4. Створювати і підтримувати соціально-економічні відносини між членами трудового колективу на правовій основі і демократичних засадах, формувати відчуття єдиної команди, враховувати думку підлеглих. 2.19.5. Формувати особистий авторитет, підтримувати авторитет колег та підлеглих. 2.19.6. Організовувати роботу щодо піднесення кваліфікаційного рівня працівників, їх службового просування, враховуючи специфіку установ у галузі охорони здоров’я.
		2.19.7. Організовувати збір даних та діагностувати неформальні стосунки у колективі, співпрацювати з неформальними лідерами, усувати деструктивне лідерство. 2.19.8. Застосовувати різноманітні засоби керівництва: інформування, індивідуальну бесіду, обговорення, визнання, критику, осудження. 2.19.9. Гармонійно поєднувати індивідуальні, групові і масові форми виховної роботи, застосовувати методи повчання, створення орієнтуючих умов та особистого прикладу
	2.20. Генерування влади	2.20.1. Повною мірою використовувати свої повноваження і владу, враховуючи специфіку установ в галузі охорони здоров’я, використовувати різноманітні засоби впливу на підлеглих. 2.20.2. Поєднувати офіційні повноваження та особистий авторитет, формувати власний гнучкий стиль керівництва
	2.21. Формування і розвиток організаційної культури	2.21.1. Дотримуватися етики управлінської діяльності, вдосконалювати стиль і методи керівництва персоналом, враховуючи специфіку установ у галузі охорони здоров’я. 2.21.2. Створювати умови для підвищення культури працівників, підтримувати внутрішній потенціал оновлення, сприяти безперервному навчанню працівників, створювати умови для їх самовдосконалення, враховуючи специфіку установ у галузі охорони здоров’я. 2.21.3. Забезпечувати культуру процесів управління (прогресивної технології, раціональної закладу охорони здоров”я праці, ділового спілкування, діловодства тощо). 2.21.4. Організовувати та підтримувати культуру умов праці (трудового середовища та робочих місць). 2.21.5. Забезпечувати ідентифікацію працівників з організаційною культурою, враховуючи специфіку установ у галузі охорони здоров’я
	2.22. Формування іміджу підприємства	2.22.1. Виявляти і досліджувати образ установи враховуючи специфіку установ у галузі охорони здоров’я, створювати і підтримувати високу репутацію закладу охорони здоров’я. 2.22.2. Організовувати участь у благодійній та спонсорській діяльності. 2.22.3. Організовувати зв’язки з громадськістю, засобами масової інформації, враховуючи специфіку установ у галузі охорони здоров’я
	2.23. Організація діловодства	2.23.1. Використовуючи оргтехніку, обладнання автоматизованого робочого місця, документально оформляти управлінські рішення, вести кореспонденцію, враховуючи специфіку установ у галузі охорони здоров’я. 2.23.2. Розраховувати ефективність використання оргтехніки і потреби в ній, враховуючи специфіку установ у галузі охорони здоров’я. 2.23.3. Формувати систему документів-регламентів регулювання організаційних відносин, враховуючи специфіку установ у галузі охорони здоров’я, враховуючи специфіку установ у галузі охорони здоров’я. 2.23.4. Провадити розгляд пошти, працювати з заявами і скаргами покупців медичних товарів та послуг у галузі охорони здоров’я. 2.23.5. Раціонально організовувати і вести власний архів. 2.23.6. Розробляти заходи по вдосконаленню системи документообігу, організовувати раціональний рух документів у закладу охорони здоров’я, враховуючи специфіку установ у галузі охорони здоров’я. 2.23.7. Документально оформлювати всі процеси менеджменту персоналу установ у галузі охорони здоров’я
3. Функція мотивації	3.1. Розробка ефективних систем мотивації та оплати праці	3.1.1. Забезпечувати узгодження інтересів працівників з інтересами організацій у галузі охорони здоров’я. 3.1.2. Визначати потреби працівників, використовуючи індивідуальний підхід, розробляти і впроваджувати комплексні сучасні багато аспектні мотиваційні заходи.
		3.1.3. Створювати умови для трудової самореалізації співробітників установ у галузі охорони здоров’я. 3.1.4. Використовуючи індивідуальний підхід, добирати і застосовувати різноманітні стимули у їх взаємозв’язку. 3.1.5. Визначати ефективність використання діючих форм і систем заробітної плати установ в галузі охорони здоров’я, матеріального стимулювання, готувати пропозиції щодо їх удосконалення
	3.2. Створення сприятливого соціально-психологічного клімату в колективі	3.2.1. За допомогою психологічних методів управління регулювати між особові стосунки між членами трудового колективу. 3.2.2. Впорядкувати і гармонізувати соціальні стосунки нормами (формувати і підтримувати традиції, обряди, ритуали), враховуючи специфіку установ в галузі охорони здоров’я. 3.2.3. Сприяти розвитку творчого потенціалу працівників, гласно заохочувати за новаторські ідеї. 3.2.4. Використовувати методи пропаганди і агітації у поширенні лікувально-профілактичних, економічних, правових, естетичних та інших знань.

Закінчення табл.

Зміст функції	Назва та номер типового завдання діяльності	Зміст і номер уміння
		3.2.5. Запобігати стресу, використовувати соціально-припустимі способи його зняття. 3.2.6. Володіти методами збирання соціальної інформації (спостереження, аналіз документації, опитування, тестування, соціометрія та ін.) і методами кількісної і якісної обробки даних (математичні, статистичні та ін.)
4. Функції контролю	4.1. Контролювання забезпеченості ресурсами, додержання технології обслуговування	4.1.1. На основі технології в галузі охорони здоров’я здійснювати контроль за якісним забезпеченням населення медичними послугами. 4.1.2. Вести контроль реалізації медичних товарів, термінів реалізації. 4.1.3. Контролювати рівень товарних запасів, своєчасне поповнення необхідних ресурсів у галузі охорони здоров’я. 4.1.4. Здійснювати контроль за витратами та збитками, контролювати фінансову конкурентоспроможність установ у галузі охорони здоров’я. 4.1.5. Провадити моніторинг виконання угод з постачальниками та покупцями, в тому числі закордонними в галузі охорони здоров’я. 4.1.6. Контролювати збереженість товарно-матеріальних цінностей. 4.1.7. Провадити моніторинг виконання умов благодійних фондів та спонсорів у галузі охорони здоров’я
	4.2. Контроль виконання управлінських рішень	4.2.1. Використовуючи принципи зворотного зв’язку, контролювати ефективність дій виконавців управлінських рішень у галузі охорони здоров’я. 4.2.2. Використовуючи методи лінійного контролю, оцінювати результати виконання управлінських рішень у галузі охорони здоров’я
	4.3. Контролювання охорони праці та техніки безпеки	4.3.1. Контролювати наявність інструктивно-методичної документації з охорони праці і забезпечення нею кожного робочого місця. 4.3.2. Забезпечувати попередній і поточний контроль охорони праці і техніки безпеки.
	4.4. Контролювання якості обслуговування	4.4.1. Забезпечувати контроль системи підтримки якості надання медичних послуг населенню. 4.4.2. На основі нормативної документації обирати методи і визначати періодичність контролю якості медичних товарів та обслуговування в галузі охорони здоров’я. 4.4.3. Забезпечувати проведення причинно-наслідкового аналізу скарг покупців, враховуючи специфіку галузі охорони здоров’я
	4.5. Оцінювання і контроль виконання рішень, підтримка виконавської дисципліни	4.5.1. Одночасно паралельно контролювати кілька напрямів діяльності установ у галузі охорони здоров’я, оперативно реагувати на відхилення. 4.5.2. Формувати механізм оцінки суб’єктів діяльності закладів охорони здоров’я, систематично здійснювати процедури ефективного об’єктивного комплексного оцінювання результативності трудової діяльності.
		4.5.3. Заохочувати підлеглих до розвитку самоконтролю та самодисципліни. 4.5.4. Розробляти і контролювати виконання правил внутрішнього розпорядку та правила роботи медичних установ. 4.5.5. На основі трудового законодавства здійснювати дисциплінарний вплив на порушників
	4.6. Контроль усіх видів розрахунків	4.6.1. Контролювати правильність встановлення цін на локальному ринку медичних послуг. 4.6.2. Контролювати своєчасність здійснення розрахунків і надходження платежів, оформлення фінансово-розрахункових і банківських операцій, враховуючи специфіку роботи установ у галузі охорони здоров’я
	4.7. Звітування про діяльність	4.7.1. Організовувати облік та звітність установ у галузі охорони здоров’я. 4.7.2. Складати первинну бухгалтерську та статистичну звітність за результатами роботи установ у галузі охорони здоров’я 4.7.3. Складати довідки та звітність з усіх напрямків діяльності установ у галузі охорони здоров’я. 4.7.4. Приймати звіти підлеглих, опрацьовувати первинну звітність, підводити підсумки та аналізувати результати роботи установ у галузі охорони здоров’я. 4.7.5. Контролювати стан документаційного забезпечення управління
5. Функція регулювання	5.1. Узгоджене використання всіх видів ресурсів; регулювання технологічних процесів	5.1.1. Збалансовувати узгоджене надходження та ефективне використання всіх ресурсів у часі і просторі, здійснювати маневрування всіма видами ресурсів специфічних для галузі охорони здоров’я. 5.1.2. На основі технології надання медичних послуг оперативно регулювати та задовольняти потреби населення в галузі охорони здоров’я. 5.1.3. Здійснювати стабілізаційний вплив, усувати відхилення у діяльності установ у галузі охорони здоров’я. 5.1.4. Провадити оперативні наради, враховуючи специфіку роботи медичних установ
	5.2. Управління конфліктами	5.2.1. Своєчасно діагностувати та аналізувати конфліктні ситуації, запобігати перетворенню їх на конфлікт, своєчасно нейтралізувати конфліктні ситуації, використовувати відповідні структурні та особистісні методи управління конфліктами. 5.2.2. 3 урахуванням соціальної справедливості регулювати задоволення заявок працівників на соціальне обслуговування, розподіл матеріальних і нематеріальних благ 5.2.3. Інтерпретувати психічні стани і частково керувати ними. 5.2.4. Застосовувати стиль лідерства, який відповідає вимогам ситуації

 

8. Зарубіжні механізми управління.    

Порівняльна характеристика японської та американської моделей менеджменту.

    Теорія та практика менеджменту демонструють чітко сформовані підходи в управлінні – японську та американську моделі менеджменту, що мають суттєві вiдмiнностi, але з тим i достатню ефективність.

Принциповою відмінністю двох названих моделей менеджменту є те, що японська побудована на колективізмі, а американська – на індивідуалізмі та конкуренції між людьми. Всі інші відмінності є похідними від неї (табл. 1.3).

       В основу розвитку i зміцнення громадської свiдомостi та колективізму в Японії покладено принципи «Гармонія – вище за все». Головне в цьому принципі – жити в мирі з групою, виявляти почуття турботи та вдячності, прагнути до загального успіху та щастя.

Службовці, окрім вищого персоналу, передаються з однієї роботи на іншу один раз на 5 років.  Ротація i просування часто  здійснюються одночасно. У вiддiлi планування працюють ледь більше 5 років, збуту – близько 5 років, виробництва – 5,5 років, науково-дослідних робіт – понад 6 років. В ході 15-20-рiчної ротації по рiзноманiтних пiдроздiлах фахiвцi та iншi спiвробiтники проходять всебічну i глибоку підготовку, накопичують великий виробничий досвід,  досягають «фiлософiю фірми», зміцнюють персональні зв’язки.

Компанії, які досягли в країні найбільшого успіху, – це ті, що зуміли створити віру в єдність інтересів робітників і акціонерів. З точки зору японського менеджменту, найважливішим завданням є формування механізму групової логіки й підкорення волі лідера.

       Службовці, окрім вищого персоналу, передаються з однієї роботи на іншу один раз на 5 років.  Ротація i просування часто  здійснюються одночасно. У вiддiлi планування працюють ледь більше 5 років, збуту – близько 5 років, виробництва – 5,5 років, науково-дослідних робіт – понад 6 років. В ході 15-20-рiчної ротації по рiзноманiтних пiдроздiлах фахiвцi та iншi спiвробiтники проходять всебічну i глибоку підготовку, накопичують великий виробничий досвід,  досягають «фiлософiю фірми», зміцнюють персональні зв’язки.

До перспективних методів нематеріального стимулювання розвитку персоналу відноситься участь працівників в управлінні працею та якістю продукції (наданих послуг) на рівні структурного підрозділу організації. В цьому зв’язку заслуговує на увагу передовий досвід роботи гуртків якості в Японії та інших країнах з розвинутою ринковою економікою Розвитку персоналу сприяє робота членів гуртків якості з аналізу та розробки конкретних заходів щодо підвищення якості продукції (наданих послуг) та зниження витрат виробництва шляхом упровадження новітніх досягнень науково-технічного прогресу у вигляді наукових відкрить, раціоналізаторських пропозицій тощо. Дослідження зарубіжних фахівців свідчать про позитивний вплив роботи гуртків якості на розвиток персоналу, більш продуктивна праця робітників та фахівців знаходить своє відображення у швидкій окупленості коштів, вкладених для забезпечення роботи гуртків якості, в результаті підвищення якості товарів (наданих послуг) та зниження витрат виробництва. Наприклад, на підприємствах корпорації «Локхід» тільки на початковому етапі запровадження гуртків якості економія становила 3 млн дол., а показники браку продукції впали на 2/3. Гуртки якості – це невелика група працівників фірми (від 6 до 12), які добровільно і регулярно зустрічаються для вирішення проблем, пов’язаних з умовами їх роботи. У більшості випадків керівник підрозділу не є керівником групи. Гуртки якості працюють над проблемами, які безпосередньо впливають на результати діяльності працівників фірми. Гурток формується за згодою керівництва для “розшивки” конкретного вузького місця або вирішення конкретної проблеми, виявленої працівниками фірми. Гурток якості припиняє діяльність після остаточного вирішення даної проблеми. Основні положення концепції гуртків якості сформулював у 1962 p. Kaopy Ісікава, на той час професор Токійського університету. Соціально-психологічний аспект концепції гуртків якості заснований на деяких основоположних поняттях. Одне з них – ефект соціальної фацилітації, що виявляється у полегшенні взаємодії і підвищенні індивідуальної активності та працездатності людей при об’єднанні їх в групу, між членами якої встановлюються певні стосунки при виконанні спільного завдання. При дослідженні порівняльної ефективності індивідуальної та групової роботи в кінці 30-х років був відкритий “ефект Рінгельмана”, суть якого полягає в тому, що в міру збільшення кількості членів групи відбувається описане за досить строгою математичною залежністю скорочення середнього внеску кожного учасника в результат групової діяльності. У США на межі 50-6О-х років з’явилися “групи бездефектної праці”, однак масового поширення цей рух не набув. К.Ісікава взяв за основу найважливіші елементи американських груп бездефектної праці, однак запропоновані ним гуртки якості не стали аналогом американського варіанту, а розвивалися як оригінальна та безпрецендентна для інших країн форма організації праці для інтенсифікації творчих можливостей персоналу. Члени гуртка якості уповноважені визначити проблему, що вимагає вирішення, обрати свого голову, скласти графік проведення засідань і отримати дозвіл керівництва на виконання роботи. Вони займаються збором необхідних даних, аналізом проблеми, оцінкою варіантів рішень, видають керівництву рекомендації щодо вирішення проблеми і впроваджують їх за згодою керівництва, якщо це передбачено сферою їх компетенції.
Для гуртків якості характерні такі особливості:

1. Засідання гуртків проводяться регулярно.
2. Гуртки засновані за принципом добровільної участі.
3. Проблеми, що вирішуються в гуртках якості, пов’язані з трудовою діяльністю на даній дільниці.
4. Проблеми виявляють, досліджують і вирішують члени гуртка, після чого оцінюються отримані результати.
5. Гурток якості припиняє діяльність після вирішення даної проблеми.
В Японії рух з організації гуртків якості був рухом знизу вгору. Він почався з майстрів і звичайних робітників, а не з керівництва вищої ланки. Це означало повільне зростання, але повну підтримку з боку робочої сили, що є однією з причин, завдяки якій цей рух успішно витримав перевірку часом.

 

Управлінська стратегія США  передбачає: 

n     визначеність у широкій галузі дій

n     динамічний розвиток капіталу i ефективне використання ресурсів

n     акцент на фінансових  ресурсах з розрахунком виробничої політики на короткий термін

n     самостійну вiдповiдальнiсть кожного вiддiлення за ризик

n     використання у виробничій стратегії можливої конкуренції.

У сучасному американському менеджменті велику увагу приділяють культурі та розвитку органiзацiї. Кожна солідна фірма має свій особливий дух, загальну атмосферу, яка визначає етичні принципи, стиль відносин, девізи праці.

 

Таблиця 1.3

Порівняльна характеристика японської та американської

моделей менеджменту

 

Державне управління в європейській перспективі

Європейський підхід до визначення галузі державного управління та його змісту є дуже точним. Державне управління — це підгалузь права в європейському підході. Це, мабуть, віддзеркалює тривале асоціювання громадської служби, як це відбувалося в Європі, зі здійсненням законів та браком впливу в політичних процесах. Європейські державні службовці дотримувалися жорсткішого розмежування політики і управлінської діяльності.

Осягнення європейського підходу до державного управління можна розпочати з короткого аналізу державного управління в Німеччині.

Складові завдань державного управління є основним питанням при з’ясуванні суті галузі державного управління. Американський підхід переважно погоджується, що її визначають політичний процес і законодавчі рішення. За такої ситуації спостерігається змішування політико-адміністративних функцій.

Німецький підхід до завдань державного управління підтримує розмежування політики і адміністрування, спирається на правову основу для визначення цих завдань. Правові норми визначають межі влади, за допомогою якої державне управління здійснює свої обов’язки.

Критерії економічності й ефективності створюють основу для управлінського ухвалення рішень в американському підході. Правові норми забезпечують лише широкий масштаб і мету, на основі яких державний адміністратор може ухвалити конкретне рішення. Раціональність спирається на критерії економічності й ефективності, що їх можна визначити за допомогою таких кількіс­них методів, як аналіз витрат/прибутків. Німецький державний адміністратор діє на іншій основі, яку характеризують так: «Адміністратор може діяти інакше ніж бізнесмен, і його при цьому не звинуватять в ірраціональності. За наявної традиції верховенства закону у ФРН раціональність громадської дії насамперед забезпечується зведенням до купи норм і фактів, а також через визначення повноважень для кожної дії. Німецькі та європейські державні адміністратори мусять діяти в межах вкрай жорсткої бюрократичної системи. Необхідні умови для розуміння ними своїх завдань та методів ухвалення рішень виникають із глибокого й досконалого знання конституції, законів та адміністративних процесів. Їхня освіта повинна мати переважно юридичний нахил, а це значною мірою впливає на розвиток європейського державного управління.

Європейський метод ґрунтується на давнішій, заснованій на праві традиції, яка визначає вивчення державного управління як галузі юридичної чи правової освіти. Європейські державні адміністратори мають чіткіше визначений предмет державного управління.

 

Джерела інформації:

А – Основні:

1.Мнушко З.М., Діхтярьова Н.М. Менеджмент та маркетинг у фармації. Ч-1. Менеджмент у фармації. – Х.: Основа; 1998.-255с.

2.Кузьмін О.Є., Громовик Б.П., Гасюк Г.Д.,Левицька О.Р., Мельник О.Г. Менеджмент  у фармації. Підручник. За редакцією О.Є.Кузьміна і Б.П.Громовика. – Вінниця: НОВА КНИГА, 2005. -448 с.: іл

3. Матеріали  лекції.

 В – Додаткові:

1. Мнушко З.М., Мусієнко Н.М., Ольховська А.Б. Практикум з менеджменту та маркетингу у фармації. –Х.: Вид-во НаФУ ,  Золоті сторінки, 2002 – 144 с.

2. Кузьмiн О.Є., Мельник О.Г. Основи менеджменту: Пiдручник – К.:Академвидав, 2003. -416 с.

3. Стадник В.В., Йохна М.А. Менеджмент: Посiбник. – К.:Академвидав, 2003. -464 с.

4. Хміль Ф.І. Основи менеджменту. – Київ; Академ.видав., 2003. – 608 с.