УПРАВЛІННЯ ЕКОНОМІКОЮ ОЗ

4 Червня, 2024
0
0
Зміст

УПРАВЛІННЯ ЕКОНОМІКОЮ ОХОРОНИ ЗДОРОВ’Я

Основна мета і принципи управління. Форми і методи управління

Організована дія будь-якої групи осіб, починаючи із двох людей і завершуючи великими корпораціями, окремими державами чи групами держав, можлива лише за умови наявності керівництва.

Необхідність управління – суттєво важлива для будь-якої організації і суспільства в цілому. В малих організаціях може не бути чітко виділеної групи керівників, тоді як у великих – робота по управлінню чітко відділена від не керівної роботи, обов’язки та відповідальність працівників конкретно визначені. Зміст процесу управління зводиться до приведення керованої групи до поставленої мети.

Управління як сфера діяльності асоціюється із досить широко вживаним сьогодні терміном “менеджмент”. З приводу суттєвої різниці між управлінням та менеджментом, то тут є певні особливості. Деякі автори цю різницю зводять до різниці між адміністративними та демократичними формами управління, вважаючи перші – управлінням, а другі – менеджментом. На наш погляд, проблема швидше в тому, що в нас довгі роки поняття менеджменту трактувалось як буржуазна теорія. Тому в окремих позиціях “їхнього” менеджменту і “нашого” управління є виражені спільності, а в окремих – суттєві відмінності.

Враховуючи широке використання терміну “менеджмент” у світовому досвіді та науковій літературі, думаю, не слід вносити на даному етапі додаткові дефініції та шукати у них спільності чи відмінності, ускладнюючи інформаційне сприйняття, а перейти на міжнародну термінологію і вживати терміни менеджменту і управління як синоніми.

Термін “менеджмент”, завдячуючи американцям, сьогодні загальноприйнятий у більшості країн світу і походить від англійського слова “management”. У фундаментальному Оксфордському словнику англійської мови вказано кілька значень цього слова: манера спілкуватися з людьми, влада та мистецтво управління, особливі вміння та адміністративні навики, орган управління, адміністративна одиниця.

Численні трактування поняття менеджменту зумовлені різними підходами до його вивчення різними дослідниками і зводяться до кількох позицій:

менеджмент – це самостійна, міждисциплінарна галузь знань, яка є основою управлінської діяльності;

менеджмент – це вміння досягати поставленої мети, використовуючи працю, інтелект та мотиви поведінки інших людей;

менеджмент – це функція, керівництво людьми у  найрізноманітніших організаціях;

менеджмент – це визначення соціального  прошарку людей, котрі здійснюють управлінську діяльність.

Як бачимо, менеджмент – поняття досить різностороннє і включає в себе не лише наукові принципи та трактати, а й творчі, мистецькі прийоми і, звичайно, досвід.

Із такого висновку зразу випливає резонне запитання: чи можна навчитися менеджменту, не маючи при цьому вроджених задатків, тобто не будучи вродженим лідером? Відповісти на це запитання можна так: кожен успішний керівник є вродженим лідером, але не кожен вроджений лідер є успішним керівником. Лише поєднання цих трьох складових є запорукою успішної діяльності керівника будь-якої організації.

Сучасний менеджмент – це тисячі можливих варіантів і нюансів управлінської діяльності. Теорія і практика менеджменту не дає конкретних рецептів чи зразків на окремі випадки, а навчає загальних прийомів, методик та способім вирішення тих чи інших управлінських проблем.

Засади менеджменту в Україні

Самостійного розвитку менеджмент в Україні не мав через ряд добре відомих причин історичного плану. Але українські вчені такі як О.О.Богданов (Малиновський), В.І.Терещенко, В.М.Глушков доклали своїх зусиль у розвитку цієї науки в ракурсі ідеології тієї держави в якій працювали. Визначними вченими, які внесли суттєвий вклад у розвиток української науки були також О.Терлецький, М.Павлик, О.Драгоманов, М.Зібер, М.Туган-Барановський, І.Вернадський, Т.Войнаровський, І.Коропецький та інші.

Розвиток менеджменту в Україні за радянський період можна розділити на сім етапів.

·        Жовтень 1917р., березень 1021р. Обґрунтовано принципи централізму, диктатури та державного регулювання.

·        1921 – 1928 рр. Вдосконалення адміністративного управління виробництвом, спроби запровадження госпрозрахунку, як економічного важеля управління, вивчення можливості формальної участі працівників в управлінні.

·        1929 – 1945 рр. Організація індустріального виробництва, розвиток структурного управління, планування й організації виробництва, впровадження підбору та підготовки кадрів.

·        1946 – 1965 рр. Спроба переходу до територіального та територіально-галузевого управління, пошук нових форм взаємодії державних органів управління, поглиблення адміністрування.

·        1965 – 1075 рр. Спроба господарської реформи через використання економічних важелів.

·        1975 – 1985 рр. Усвідомлення неможливості реформування адміністративно-командної системи управління попри гостру необхідність радикальних змін економічних відносин.

·        З 1985 р.: а) застосування господарського розрахунку; б) впровадження прогресивних форм організації праці, посилення кооперативного руху; в) впровадження на всіх рівнях управління територіального госпрозрахунку; г)початок ринкових реформ.

Сучасна теорія менеджменту виділяє кілька підходів до управління. Але ні в кого не виникає сумнівів, що управління – процес циклічний.

Аналіз ситуації. Необхідність здійснення процесу управління диктується інформацією про ситуацію в об’єкті управління.

Ситуація в процесі управління виникає під впливом змін характеристик внутрішніх змінних організації або чинників зовнішнього середовища, в якому працює організація. Ситуація може впливати на організацію або керований конкретний об’єкт позитивно, підвищуючи ефективність, або негативно, зменшуючи її. Складність і сфера впливу ситуації є причиною виникнення постійних або періодичних процесів управління.

         У менеджменті ситуація має важливу особливість: багато чисельні ситуації, що впливають на організацію, як правило, взаємопов’язані. Одна ситуація викликає за собою багато інших. Тому перший процес управління, який виробляє реакцію на вплив ситуації, викликає появу інших процесів управління, а ті в свою чергу викликають нові процеси, тим самим створюючи постійні управлінські цикли.

         Ситуації в процесі управління створюють проблеми, які повинні вирішуватися менеджерами.

         Вибираючи можливі напрямки виходу із проблеми, менеджер повинен пам’ятати про взаємозв’язок ситуацій і для прийняття рішення користуватися системним підходом.

Прийняття рішення  – це конкретний вплив на ситуацію.

Саме цей акт приводить до дії людські, матеріальні та фінансові ресурси. Про управлінські рішення та особливості їх прийняття мова йтиме далі.

Організація виконання рішення завершує процес управління. Для виконання рішення необхідно не лише прийняти ефективний варіант, а й спланувати, хто, коли, як, що саме, де, якими засобами і в якій послідовності виконуватиме дане рішення.

Контроль. Своєчасне виявлення проблеми можливе лише за наявності постійного контролю.

Контроль – це особлива фаза управлінського циклу. Фактично він здійснюється на всіх етапах управлінського циклу, сприяючи їх якісному виконанню. Є кілька видів контролю: попередній, поточний або спрямовуючий, фільтруючий і заключний. У процесі управління використовуються всі види контролю.

За характером виконання етапів управлінського циклу та достатністю інформації розрізняють різні типи процесу управління:

1.     Лінійний тип – характерний суворою послідовністю виконання етапів управління. Для вирішення таких завдань існують завчасно розроблені процедури, інструкції тощо.

1.     Коригований тип характерний послідовним уточненням кожного попереднього етапу після завершення наступного.

2.     Розгалужений тип характерний багатоаспектністю оцінки ситуації та варіантністю побудови процесу управління. Крім того, кожен варіант має свою проблему, яка вимагає вирішення.

3.     Ситуаційний тип характерний попереднім формулюванням мети впливу, яку уточнюють після оцінки ситуації, визначення проблеми і розробки рішення.

4.     Пошуковий тип характерний повною визначеністю мети і неможливістю достатньо повно оцінити існуючу ситуацію відносно цієї мети і складності формулювання основної проблеми. В цій ситуації рішення розробляють для основних цілей при загальній оцінці ситуації, а потім корегують рішення.

Основні типи структур управління

У практиці менеджменту достатньо варіантів побудови організаційних структур управління. Зупинимось на найпоширеніших із них.

Лінійний тип управління організацією є найпростішим за своєю структурою. Суть його полягає в тому, що на чолі кожного колективу стоїть керівник, який здійснює всі функції управління. Кожен член колективу підпорядковується, як і вся організація, лише цьому керівникові (органу) і виконує лише його розпорядження. В свою чергу цей керівник підпорядковується вищестоячому керівникові (органу). Останній не має права давати розпорядження підлеглим в обхід їхнього безпосереднього керівника. Ієрархія – це основна ознака лінійного управління. Ланки лінійного управління в основному відповідають ланкам виробничого процесу, між якими встановлюються прості і чіткі взаємовідносини.

Переваги та недоліки лінійного управління

Переваги

Недоліки

Одержання підлеглими несуперечливих та пов’язаних між собою завдань і розпоряджень.

Керівник повинен мати різнобічні знання, необхідні при керівництві відповідним об’єктом.

Повна відповідальність кожного керівника за результати роботи.

Немає фахівців з реалізації окремих функцій управління.

Забезпечення єдності керівництва зверху донизу.

Не відповідає повною мірою зростаючим функціям сучасної організації.

         Функціональний тип управління характерний тим, що вивільняє лінійних керівників від потреби детального знання всіх сторін управління організацією. Кваліфіковані фахівці добре знають конкретні ланки організації і готують кваліфіковані рішення.

Переваги та недоліки функціонального управління

Переваги

Недоліки

Якісне виконання функцій менеджменту.

Управлінський процес розривається на окремі функції.

 

Підлеглий може отримувати вказівки від кількох функціональних керівників.

         Лінійно-штабний тип управління  характеризується тим, що при лінійних керівниках створюються штаби (служби, відділи, бюро, групи, колегії тощо), які спеціалізуються на виконанні певних управлінських функцій. Штаби не приймають управлінських рішень, а лише забезпечують їх якісну підготовку.

         Переваги та недоліки лінійно-штабного управління

Переваги

Недоліки

Рішення компетентні і виважені

Тенденція до збільшення штатів штабних служб.

 

Збільшення витрат на управління

         Матричний тип управління характеризується тим, що тут на традиційну, поділену за функціями організацію (вертикальне структурування), нашаровується орієнтована на проект чи окремий продукт організація (горизонтальне структурування). Суть такого типу управління в сприянні горизонтальним комунікаціям всередині організації та гарантуванні суворої відповідальності за хід робіт, проектів та процесів в організації. В завдання проект-менеджерів входить координація всіх точок зору щодо свого продукту чи проекту.

         Переваги та недоліки матричного типу управління

Переваги

Недоліки

Рухомість організації в горизонтальному напрямку

Поділ компетенцій та окреме передавання завдань

Сувора відповідальність за діяльність в межах своєї компетенції

Динаміка змінних процесів мусить бути ідеально вписана в структуру організації

Прикладом матричного типу управління є управління Тернопільської державної медичної академії ім.. І.Я.Горбачевського.

Вертикальне структурування забезпечує функціональний тип управління в академії, а горизонтальне – нашарування орієнтованих на проект чи окремий продукт організацій.

Керівником організації є ректор. Функціональна частина складається із п’яти розділів, які очолюють функціональні керівники – проректори з навчальної роботи, з наукової роботи, з лікувальної роботи, з виховної та адміністративно-господарської роботи.

Горизонтальною структурою можна вважати відділ організації наукових форумів. – навчально – оздоровчий комплекс “Червона калина”, видавництво “Укрмедкнига”. Діяльність цих горизонтальних структур поширюється на всю виконавчу сітку академії періодично, в рамках окремих т.з. проектів чи заходів. Наприклад, до проведення конференції, присвяченої проблемам кардіології, залучаються лише ті структури, які мають відношення до проблем кардіології. Складним для такого типу організації є те, що для кожного проекту створюється тимчасовий управлінський колектив, який відповідає за проведення даного заходу і бере на себе функції, які у звичному робочому режимі не виконує.

Сучасні вимоги до організації управління

Організація праці в апараті управління ґрунтується на розробці комплексу регламентів, які визначають місце і роль кожного структурного підрозділу в апараті управління та кожного працівника в системі управління; порядок взаємозв’язків між ними; норми взаємовідносин усередині апарату управління; форми впливу на діяльність об’єкта управління; способи контактів з навколишнім середовищем.

Організація управління праці як система є результатом упорядкованої діяльності і невід’ємною складовою частиною управління.

         Безпосередньою метою управління працею є координація спільних зусиль колективу і забезпечення погоджених дій його членів, спрямованих на досягнення конкретних запланованих результатів.

Знаряддям управління праці є засоби оргтехніки. Специфіка предмета управління праці, безпосередня мета, засоби цієї праці, зумовлюють її специфічний характер і зміст.

         Сьогодні основним засобом наукової організації управлінської праці є так зване офісне обладнання, яке включає комп’ютер, множильну техніку та технічні засоби зв’язку. Досконале володіння керівником цим арсеналом є безумовним.

Комплекс заходів наукової організації управлінської праці:

Організаційне закріплення процесів і кооперації управлінської праці, забезпечення необхідної кваліфікації працівників.

Розподіл і розстановку кадрів по ланках системи управління.

Нормування управлінської праці.

Вибір систем і методів роботи

Регламентування діяльності та стосунків.

Раціональна організація робочих місць і створення оптимальних умов праці та відпочинку.

Матеріальне і моральне стимулювання управлінської праці.

У нормуванні та організації управлінської праці значне місце займає організація робочого місця в апараті управління. Саме від цього фактора багато в чому залежить успіх і результати переговорів, налагодження контактів, самопочуття і працездатність самого керівника, його настрій тощо.

Вимоги до організації робочих місць можна згрупувати за певними напрямками: інформаційні, економічні, ергономічні, гігієнічні, естетичні, технічні, організаційні.

Інформаційні вимоги охоплюють комплекс заходів з інформаційного забезпечення робочого місця. До них відносять: визначення обсягів і структури інформації, яка надходить на робоче місце, обробляється на ньому, створюється і передається на інші робочі місця, проектування інформаційних потоків, у систему яких включене робоче місце та інші.

Економічні вимоги  передбачають таку організацію робочого місця в апараті управління, при якій витрати на утримання робочого місця мінімальні, проте достатні для його функціонування.

Ергономічні вимоги вивчаються та формулюються новою галуззю науки, яка з’явилася порівняно недавно у зв’язку з новими вимогами виробництва та управління, – ергономікою. Вона виникла на межі технічних наук, психології, фізіології, гігієни. Ця наукова дисципліна використовує також дані анатомії, антропології, біофізики, токсикології. Ергономіка – галузь науки, яка вивчає функціональні можливості людини в трудових процесах з метою створення для неї оптимальних умов праці. Все, що оточує працюючу людину, створює її робоче середовище: меблі, приміщення, устаткування, механізми, обладнання тощо. Знаряддя праці повинно відповідати вимогам ергономіки та бути максимально пристосованим до людини, до її фізичної, фізіологічної, естетичної природи.

Гігієнічні вимоги – це вимоги до освітлення робочих місць, повітрообміну, температурного режиму, вологості, шуму та інших факторів середовища, які впливають на здоров’я та працездатність людини.

Технічні вимоги – це різновид гігієнічних вимог, що обумовлюють характеристику певного простору, де перебуває людина. Це площа, на якій встановлюються меблі, обладнання, яку займає сам працівник. А також площа проходів до столу, устаткування робочого місця.

Функція управління

Функція управління – поняття досить варіабельне і динамічне.

Щодо кількісного складу функцій управління, то серед вчених немає єдиної думки. А.Файоль виділяв п’ять основних функцій управління: передбачення і планування, організація, розпорядження, координація і контроль; С.О’Доннел – шість: планування, організація, керівництво, лідерство, робота з кадрами і контроль, В. Журавель – десять: визначення мети, організація, координація, прийняття управлінського рішення, планування, регулювання, контроль, робота з кадрами, лідерство і адміністрування; М.Мескон – чотири: планування, організація, мотивація і контроль і прийняття рішення – як наскрізні та взаємопов’язуючі. Нам остання видається найоптимальнішою, бо поняття організації досить широке і всеохоплююче, тож і включає в себе ті функції, які деякі автори виокремлюють.

Тож зупинимось на основних функціях управління. Однією із найважливіших є функція контролю.

Будь-який контроль передбачає певні обмеження, і це спричиняє до появи негативних емоцій та стосунків у працівників. Щоб уникнути цього, контроль повинен бути максимально коректним та об’єктивним.

Процес контролю має три визначальні етапи:

1.     визначення стандарту чи еталона;

2.     оцінка або вимірювання того, що підлягає контролю (об’єкт контролю);

3.     порівняння стандарту із об’єктом.

Організація виконання рішень немислима без контролю. Контроль виконання рішень є завершальною стадією управлінського циклу. Він набуває форми зворотнього зв’язку, з допомогою якого можна отримати інформацію про виконання рішення, досягти мети організації.

Найважливішою особливістю контролю є те, що він повинен бути всеохоплюючим. Кожен керівник, незалежно від свого рангу, повинен здійснювати функцію контролю як невід’ємну частину своїх посадових обов’язків. Контроль – це фундаментальний елемент процесу управління, і жоден із елементів управлінського циклу не можна розглядати без зв’язку із контролем.

Контроль можна буде вважати ефективним, якщо організація фактично досягатиме наміченої мети і розвиватиме стратегії, які забезпечать її виживання в майбутньому.

Будь-який ефективний контроль має досить важливі обов’язкові характеристики:

·       Стратегічна спрямованість

·       Простота

·       Орієнтація на результати

·       Відповідність справі

·       Своєчасність

·       Гнучкість

·       Економічність

Контроль повинен об’єктивно і обов’язково адекватно вимірювати результати діяльності, яка контролюється. Адекватність контролю забезпечуватиме правильне і спокійне ставлення підлеглих до цієї процедури.

Своєчасність контролю полягає в тому, щоб зберігався оптимальний інтервал між проведенням вимірів і оцінкою результатів, а не в тому, щоб швидко і часто його здійснювати.

Контроль повинен бути достатньо гнучким, щоб адекватно реагувати на зміни зовнішнього середовища, але досить жорстким, щоб забезпечувати стабільність діяльності організації.

“Все просте – геніальне!”, а отже найефективніший контроль – це простий контроль з позицій тих завдань, яким він служить. Найпростіші методи контролю є найдоступнішими, найекономічнішими та найнадійнішими.

Затрати на контроль не повинні перевищувати суми доходів.

Розрізняють три основні види контролю, які мають одну і ту ж мету – виявити відмінності реальних результатів від очікуваних, але відрізняються часом здійснення: попередній, поточний та заключний.

Попередній контроль здійснюється до початку робіт. Основними засобами здійснення попереднього контролю є реалізація певних правил, процедур та методів контролю. Оскільки правила і лінії поведінки виробляються для забезпечення виконання планів, то суворе їх виконання – це гарантія, що робота розвиватиметься в потрібному напрямку. Аналогічно, якщо чітко писати посадові інструкції, ефективно доводити формулювання мети до підлеглих, набирати в адміністративний апарат управління кваліфікованих людей – все це буде збільшувати ймовірність того, що організаційна структура буде працювати в задуманому напрямку. В організаціях попередній нагляд чи контроль здійснюється в трьох головних напрямках: за людськими, матеріальними та фінансовими ресурсами.

Поточний контроль здійснюється безпосередньо в ході виконання робіт. Найчастіше його об’єктами є підлеглі працівники. Регулярна перевірка роботи підлеглих, обговорення виниклих проблем та пропозиції щодо вдосконалення роботи дозволить уникнути відхилень від намічених планів та інструкцій.

Поточний контроль не проводиться безпосередньо з виконанням основної роботи. Частіше він базується на вимірюванні фактичних результатів отриманих після проведеної роботи, спрямованої на їх досягнення. Для здійснення поточного контролю апарат управління повинен мати розгалужену сітку зворотнього зв’язку.

Відхилення, на які організація повинна реагувати, щоб досягти своєї мети, можуть викликатися як зовнішніми, так і внутрішніми факторами. До внутрішніх факторів слід віднести проблеми, які пов’язані з перемінними величинами (цілі, структура, завдання, технології та люди). Зовнішні фактори – це все те, що впливає на організацію із навколишнього середовища: конкуренція, прийняття нових законів, зміни технологій, погіршення економічної ситуації, зміни системи культурних цінностей та багато інших, про які ми вже говорили раніше. Отже, якщо організація не намагається адаптовуватись та вдосконалювати свою діяльність, з самого початку зайнявши активну позицію, вона навряд чи залишиться ефективною тривалий час.

Заключний контроль здійснюється після того, як робота буде виконаною. Фактичні результати в ході цього контролю зрівнюються із стандартними, еталонними чи запланованими. На стадії заключного контролю вносити зміни в процес діяльності уже пізно, але він має дві важливі особливості. Перша полягає в тому, що інформація, отримана на заключному етапі контролю допоможе в плануванні аналогічних робіт у майбутньому. Маючи певні результати та проблеми, які виникали в процесі діяльності, можна уникнути їх при новому плануванні. Друга особливість полягає в тому, щоб сприяти мотивації. Якщо керівництво пов’язує мотиваційні винагороди з досягненням певного рівня результативності, то, очевидно, цю результативність слід досить точно і об’єктивно вимірювати. Тісний зв’язок між винагородою і отриманими результатами сприяє успішному вирішенню багатьох управлінських рішень.

В.Зігерт та Л.Ланг звертають особливу увагу на відповідальність керівника щодо контролю підлеглих, ілюструючи це так званою “керуючою п’ятірнею”. Вказівний палець показує на звинувачуваного Вами, тоді як три інші показують назад, на Вас, і запитують:

ü Хто ж вибрав цього виконавця? Чи не Ви?

ü Хто ж його інструктував? Чи не Ви?

ü Хто ж здійснював контроль за його роботою? Чи не Ви?

То хто ж винен у даному результаті? При цьому великий палець нагадує, що зайвий натиск не приведе до успіху, а зробить його неможливим.

Є сім помилок контролю, які призводять до роздратування, можуть викликати своєрідний конфлікт і яких слід уникати доброму керівников:

1.    Контроль не повинен обмежуватися інцидентами!

2.    Тотальний контроль породжує недбалість!

3.    Прихований контроль викликає досаду!

4.    Контролюйте не лише улюблений підрозділ!

5.    Контроль – не проформа!

6.    Не контролюйте через недовіру!

7.    Не тримайте своїх висновків при собі!

Контроль повинен проводитися постійно, а не вряди – годи, а тим більше не з випадку якихось особливих подій.

Водночас тотальний контроль розхолоджує підлеглих щодо відповідальності за свою роботу. Все одно керівник знайде помилки, то ж навіщо за ними слідкувати особисто?

Прихований контроль має безліч проявів – від підслуховування телефонних дзвінків, до перевірки кошиків для паперу. Найчастіше прихований контроль здійснюється через “”стукачів“. Завжди знаходиться хтось, хто інформує шефа про всі розмови, дії, плани тощо. Така форма контролю викликає прикрість, незадоволення та сприяє настороженості працівників щодо їх взаємостосунків.

Підлеглі, як правило, досить швидко орієнтуються, що перевіряється, а що ні, і, звичайно, пристосовуються до даної ситуації. Не слід віддавати перевагу одним підрозділам стосовно інших – це лише налаштує працівників на протистояння і зовсім не сприятиме спільній зацікавленій роботі на користь досягнення мети. Сторона, яку пристрасно перевіряють, матиме озлоблене ставлення до інших підрозділів, а ті, кого “милують”, з часом розхолоджуються і працюють не належним чином, знаючи про відсутній контроль.

Коли керівник занадто тремтить над своїми добрими стосунками з підлеглими, з’являється загроза “видимості” контролю. Такий керівник здійснює контроль досить поверхово, сподіваючись, що нічого суттєвого не виявиться. Ефективність такого контролю вельми сумнівна.

Часто вважається, що контроль ефективний лише тоді, коли виявлені недоліки. І деякі керівники шукають, образно кажучи, “до першої крові”. Зрозуміло, що любов і довіра підлеглих у такій ситуації сумнівна, радість від праці знівельована нанівець.

Недоліки, виявлені під час контролю, нічого не вартують, якщо з них не робиться практичний висновок. Якщо результати контролю не обговорюються, важко робити правильні висновки. Нормальна, відкрита, відверта й зацікавлена розмова сприяє винесенню правильних висновків і налагодженню ситуації.

Контроль досить часто суттєво впливає на поведінку системи. Невдало спроектовані системи контролю можуть зорієнтувати поведінку працівників на себе, а не на роботу. Тобто, люди намагатимуться працювати на забезпечення показників, а не на якісне виконання завдання. Такий контроль може спровокувати подання неправдивої інформації. Такі випадки досить часто зустрічаються в системі охорони здоров’я. Був доведений норматив лікувати пневмонію 21 день – всі лікарі лікували хворих з пневмонією 21 день – не більше і не менше. Повинен був лікар в поліклініці мати 18 відвідувань на день – стільки статталонів і було у нього заповнено і т.д.

Залишити відповідь

Ваша e-mail адреса не оприлюднюватиметься. Обов’язкові поля позначені *

Приєднуйся до нас!
Підписатись на новини:
Наші соц мережі