Управління конфліктами, стресами й організаційними змінами.
1. Формальнi i неформальнi групи. Причини їх утворення i принципи управлiння.
Ефективність діяльності організації визначається не лише ефективністю працi керівника, але й керованої ним групи. Групи є життєво важливою складовою управлінської дiяльностi, їх можна визначити як двох або більше людей, взаємодіючих один з одним таким чином, що кожен з них одночасно i впливає на іншого, i сам зазнає впливу з боку партнера.
Групи бувають формальними і неформальними.
Формальними називають групи, створені волею керівника для здійснення виробничого процесу і досягнення мети організації. В аптечних та фармацевтичних підприємствах формальними групами вважають відділи аптек; відділи, цехи та бригади фармацевтичних підприємств;
З погляду теорії управління в організації існують три основні типи формальних груп:
u група керівника,
u виробничі групи ,
u комітети.
Група керівника (командна складається з керівника та його безпосередніх підлеглих, котрі в свою чергу можуть бути керівниками). Офіційне завдання такої групи – управління всіма співробітниками. В аптечних установах подібну групу утворюють завідувач аптеки та завідувачі її різних відділів; на фармацевтичних підприємствах – це директор, його заступники і начальники відділів та цехів.
Виробнича (робоча) група звичайно складається з осіб, які разом працюють над одним завданням, і створюється для ефективного розподілу роботи і вирішення важливих питань. При цьому членство в групі добровільне і термін діяльності її до півроку. Робочі групи також мають керівника, але при цьому відрізняються від командної тим, що мають більшу самостійність у плануванні та здійсненні своєї праці.
Комітет – це група всередині організації, котрій делеговані повноваження для виконання будь-якого завдання або комплексу завдань. Іноді ці групи називають радами, комісіями або командами. Комітети створюються практично на всіх ієрархічних рівнях організації. Найбільш характерною рисою комітетів є групове, колективне прийняття рішень і здійснення дій, що відрізняє їх від інших формальних структур.
Існують два основні типи комітетів – спеціальний і постійний. Спеціальний комітет – тимчасова група, створювана для досягнення якоїсь особливої мети. Постійний комітет – це безперервно діюча всередині організації група, яка має чітко визначену мету. Комітети додають організаціям більшої гнучкості та здатності реагувати на зміни.
Поряд з формальною в організації може виникнути й неформальна організаційна структура, що утворюється спонтанно, поза залежністю від дій адміністрації, і являє собою мережу стосунків серед працівників на міжособистісному рівні. Головною причиною вступу людей до неформальних груп, є почуття приналежності, оскільки формальна група не завжди може сприяти реалізації цього почуття, а часто і перешкоджати йому.
Важливими мотивами, які спонукають людей брати участь у неформальних групах, служать потреба в допомозі, котру у формальних групах вони не завжди можуть отримати, та необхідність захисту. Крім того, люди схильні до участі у неформальних групах ще й тому, що в них вони мають можливість установлення більш широких контактів, спілкування з тими, кому вони симпатизують. Не менш важливим фактором, що визначає вступ до неформальної групи, є зацікавленість у напрямку і методах її діяльності або в якійсь особі конкретно.
Основні характеристики неформальних груп такі:
· застосування соціального контролю, який здійснюється шляхом установлення і закріплення групових еталонів допустимої поведінки, жорстких санкцій, відчуження тощо;
· існування опору перемінам, який виникає через загрози існуванню неформальної групи
· наявність неформальних лідерів, які займають фактично таке ж становище, як і лідери формальних груп. Різниця лише у тому, що лідер формальної групи отримує свої повноваження офіційно (в конкретній сфері), а лідер неформальної — за рахунок визнання його групою.
Неформальні та формальні групи мають певні спільні риси, а саме:
· управляються з допомогою лідерів з метою розв’язання певних завдань на основі конкретної ієрархії;
· мають певну структуру управління і взаємодії;
· використовують у своїй діяльності неписані правила (норми);
· застосовують певну систему винагород, заохочень і санкцій.
Але є і відмінності:
· формальні групи створюються за продуманим планом, а неформальні – спонтанно;
· структура формальних груп створюється свідомо, неформальних – в результаті соціальної взаємодії;
· працівники формальної групи вступають до неї з метою реалізації її цілей, отримання доходу, досягнення престижу тощо, а до неформальної – для задоволення потреб у причетності, взаємодопомозі, взаємозахисті, тісному спілкуванні;
· формальна група створюється, як правило, за рішенням керівників, а неформальна – в результаті виникнення зацікавленості, симпатії тощо.
Для досягнення ефективної діяльності організації керівники мають розуміти взаємодію неформальних груп з формальними. Одним з перших, хто став надавати увагу цьому фактору, а також утворенню неформальних груп був Джордж Хоманс, теоретик в області дослідження груп. В Моделі Хоманса під видами діяльності розуміються задачі, виконувані людьми. В процесі виконання цих задач люди вступають у взаємодію, яка, у свою чергу, сприяє появі відчуттів – позитивних і негативних емоцій у відношенні один одного і начальства. Ці емоції впливають на те, як люди здійснюватимуть свою діяльність і взаємодіятимуть в майбутньому.
Ця модель демонструє, як з процесу управління виникають неформальні групи, вона показує необхідність управління неформальними групами. Оскільки групові емоції впливають як на задачі, так і на взаємодію, вони можуть також впливати і на ефективність формальної групи. Залежно від характеру емоцій (сприятливих або несприятливих) вони можуть приводити або до підвищення, або до пониження ефективності, прогулів, текучості кадрів, скарг і інших явищ, які важливі для оцінки діяльності організації. Дійсно, деякі неформальні групи можуть поводитися непродуктивно, так, що це заважатиме досягненню формальної мети. По неформальних каналах можуть розповсюджуватися помилкові чутки, що приводять до виникнення негативного відношення до керівництва. Прийняті групою норми можуть привести до тому, що продуктивність організації буде нижчою тій, що визначена керівництвом. Тенденція до опору всяким змінам і тенденція до збереження укорінених стереотипів можуть затримувати необхідну модернізацію виробництва.
Дуже часто семе через неспроможність керівників знайти способи ефективної взаємодії з неформальними організаціями упускаються потенційні вигоди. Але не залежно від того, чи є неформальна організація шкідливою або корисною, вона існує, і з нею потрібно вважатися, адже навіть якщо керівництво і зруйнує якусь групу, на її місці обов’язково виникне інша. Більш ранні автори вважали, що знають, як справитися з неформальною організацією, – треба просто знищити її. Сьогоднішні теоретики вважають, що неформальна організація може допомогти формальній організації в досягненні її мети. Ськотт і Девіс пропонують вирішити це питання таким чином:
1. Визнати існування неформальної організації і усвідомити, що її знищення спричинить за собою знищення і формальної організації. Тому керівництву слід визнати неформальну організацію, працювати з нею і не загрожувати її існуванню.
2. Вислуховувати думки членів і лідерів неформальних груп. Розвиваючи цю думку, Девіс пише: “Кожному керівнику належить знати, хто є лідером в кожній неформальній групі і працювати з ним, заохочуючи тих, хто не заважає, а сприяє досягненню мети організації. Коли неформальний лідер протистоїть своєму працедавцю, його широкий вплив може підірвати мотивацію і задоволеність виконуваною роботою у співробітників формальної організації”.
3. Перед тим, як зробити які-небудь дії, прорахуйте їх можливу негативну дію на неформальну організацію.
4. Щоб ослабити опір змінам з боку неформальної організації, дозвольте групі брати участь в ухваленні рішень.
5. Швидко видавайте точну інформацію, тим самим перешкоджаючи розповсюдженню чуток.
Хоторнський експеримент. Для виявлення природи неформальних організацій в листопаді 1924 р. група дослідників почала проводити експерименти на заводі Хоторна, що належить компанії “Вестерн Електрик” в місті Чикаго, штат Ілінойс. Первинним задумом його було визначення залежності між фізичними умовами роботи і продуктивністю праці. Задачею першого етапу експерименту було визначення впливу інтенсивності освітлення на продуктивність праці. Робітники були поділені на групи: контрольну і експериментальну. При збільшенні освітлення продуктивність праці обох груп зросла. Те ж саме відбулося і тоді, коли освітлення було зменшено. Дослідники зробили висновок, що саме освітлення мало на продуктивність праці незначний вплив. Вони зрозуміли, що експеримент не вдався через чинники, що знаходяться зовні їх контролю. На другому етапі до групи приєднався Елтон Мейо, на той час вже видатний учений Гарвардського університету. Проводився лабораторний експеримент з складальницями реле. Цього разу мала група, що складалася з шести добровольців, була ізольована від решти персоналу і одержувала за свою працю пільгову оплату. Робітницям була також надана велика свобода спілкування. В результаті цього між ними виникли більш тісні взаємостосунки. Коли, наприклад, були введені додаткові перерви в роботі, продуктивність праці виросла. Учені пояснили це меншим ступенем стомлення. Тому група продовжувала вносити аналогічні зміни в умови роботи, скорочуючи робочий день і робочий тиждень, а продуктивність праці продовжувала рости. Коли ж учені повернули первинні умови роботи, продуктивність праці і тут продовжувала залишатися на колишньому високому рівні. Третій етап експерименту спочатку замислювався як простий план вдосконалення безпосереднього керівництва людьми і тим самим – поліпшення відношення співробітників до своєї роботи. Проте, згодом план переріс у величезну програму, яка складалася з бесід з більш ніж 20 тис. співробітників. Був зібраний гігантський об’єм інформації про відношення співробітників до виконуваної ними роботи. В результаті дослідники виявили, що продуктивність праці і статус кожного співробітника в організації залежали як від самого працівника, так і від трудового колективу.
Щоб вивчити вплив колег на продуктивність праці співробітника, учені вирішили провести четвертий експеримент.Він отримав назву експерименту на ділянці по виробництву банківської сигналізації. Передбачалося, що четвертий етап визначить ступінь дії програми матеріального стимулювання, побудованої на груповій продуктивності праці. Очікувалося, що ті працівники, які працюють швидше за інших, заохочиватимуть більш повільних, щоб ті збільшували вироблення. Насправді кваліфікованіші працівники мали тенденцію уповільнювати свій темп роботи, щоб не виходити за рамки, встановлені групою. Їм не хотілося, щоб їх вважали порушниками прийнятого ритму або щоб в них бачили загрозу благополуччю інших членів групи. А ті, хто працював повільніше за інших, старалися працювати краще. Таким чином сформувався усереднений стереотип ставлення до праці. Завдяки Хоторнському експерименту було зроблено багато важливих наукових відкриттів. Основними з них були: важливість поведінкових чинників, взаємостосунків з керівниками і те, що тепер називають Хоторнськім ефектом.
Хоторнський ефект – це умови, в яких новизна, інтерес до експерименту або підвищена увагу до даного питання приводять до спотвореного, часто дуже сприятливого, результату. Учасники експерименту дійсно працювали набагато старанніше, ніж звичайно, завдяки усвідомленню, що вони причетні до експерименту.
Зрозуміло, що Хоторнський ефект впливав на продуктивність праці, але був лише одним з чинників. На думку учених, ще одним важливим чинником підвищення продуктивності є форма контролю. Під час проведення експерименту дуже часто майстри контролювали робітників менше ніж звичайно. Це дозволило виявити той факт, що відсутність жорсткого і надмірного контролю була найважливішим чинником, що визначає відношення працівників до своєї роботи. Іншими словами, перерви для відпочинку, безкоштовний обід, більш короткий робочий тиждень і більш висока оплата праці мали для робітників не таке велике значення, як відсутність безпосереднього контролю.
Також під час експерименту з′ясувалося, що соціальні і психологічні чинники мають сильніший вплив на продуктивність праці за належно організованої роботи, ніж фізичні. Простіше кажучи, відкриття Мейо дає змогу з′ясувати нові види соціальної взаємодії.
Отже, Хоторнський експеримент представив докази того, що необхідно враховувати соціальні взаємостосунки між співробітниками. Він продемонстрував той факт, що окрім економічних потреб, про які твердили автори більш ранніх праць, у робітників є і соціальні потреби. Організацію стали розглядати як щось більше, ніж логічне впорядкування працівників, що виконують взаємозв’язані задачі. Стало зрозумілим, що організація є також і соціальною системою, де взаємодіють окремі особи, формальні і неформальні групи.
Підвищення ефективності формальних груп. В будь-якій організації дуже важливим є з метою використання потенційних вигод і зменшення негативної дії командних груп і комітетів, підвищувати їх ефективність. Щоб добитися ефективності їх функціонування, групам потрібне планування, організація, мотивація і контроль діяльності.
Група зможе більш менш ефективно йти до досягнення своєї мети залежно від впливу наступних чинників: розміру, складу, групових норм, згуртованості, конфліктності, статусу і функціональної ролі її членів.
1. Розмір. Теоретики управління присвятили багато часу визначенню ідеального розміру групи. На думку Ральфа К. Девіса, ідеальна група повинна складатися з 3-9 чоловік. Його думку схильний розділити Кіт Девіс, сучасний теоретик, що присвятив багато років дослідженню груп. Сама така кількість чоловік дає змогу досягти таких результатів:
− майже всі ходять на збори;
− у всіх вистачає терпіння вислухати всіх;
− у меншої кількості людей більше єдності думки при прийнятті рішень;
− як правило існує лише один лідер.
2. Склад. Під складом розуміють ступінь схожості осіб, їх точок зору, підходів, які вони проявляють при рішенні проблем . Робота, виконувана в групах, як правило, вимагає різних знань, умінь, навиків і особових якостей. В зв’язка з цим прийнято вважати, що різнорідні по складу групи (по віку, зросту, стажу роботи в організації) працюють більш ефективно, ніж групи відносно однорідні по своєму складу. Разом з тим в різнорідних по складу групах можуть виникати такого роду проблеми, як конфлікти через нерозуміння один одного, боротьба за владу, більш висока текучість кадрів.
3. Групові норми – прийняті зразки поведінки усередині групи, які повинні виконуватися всіма її членами для забезпечення успішної праці . Норми можуть бути формалізованими в певних документах: стандартах, положеннях і процедурах. Проте більшість норм, якими керуються групи, носить неформальний характер. Разом з тим саме вони можуть робити найістотніший вплив на взаємостосунки в колективі. Головне те, що для того щоб бути прийнятим в групу і відчувати її підтримку, необхідно уміти пристосовуватися до її норм. Умовно можна виділити три сукупності норм.
Перша сукупність норм торкається безпосередньо виконання роботи і її якості (інтенсивність роботи, порушення термінів виконання завдань і тд). Друга сукупність норм стосується таких зовнішніх чинників, як форма одягу, відношення до наднормової роботи та ін. Третю сукупність утворюють норми, що регламентують розподіл ресурсів усередині групи. В одних, групах, наприклад, всі її члени мають однаковий доступ до комп’ютерів і іншого офісного устаткування, в інших цей доступ залежить від тривалості роботи в даному колективі і займаного положення..
Керівникам слід вносити свої думки про норми групи з обережністю. Наприклад, може показатися, що група керівників низової ланки, які вважають за правильне завжди погоджуватися з начальством, проявляють високий ступінь лояльності. Проте, насправді така норма приведе до придушення дуже виграшних для організації ініціатив і думок. Подібне придушення важливої інформації чревато зниженням ефективності рішень.
4. Згуртованість. Згуртованість групи – це міра тяжіння членів групи один до одного і до групи. Високозгуртована група – це група, члени якої випробовують сильну тягу один до одного і вважають себе схожим. Оскільки згуртована група добре працює в колективі, високий рівень згуртованості може підвищити ефективність всієї організації, якщо мета і тій і іншій узгоджуються між собою.
Керівництво може збільшити позитивний ефект згуртованості тим, що періодично проводитиме збори і робитиме упор на глобальну мету групи, а також дасть можливість кожному її члену побачити його або її внесок в досягнення цієї мети. Проте негативним результатом високого ступеня згуртованості є групова однодумність.
5. Групова однодумність – це тенденція придушення окремою особою своїх дійсних поглядів на яке-небудь явище з тим, щоб не порушувати гармонію групи. Члени групи вважають, що незгода підриває їх відчуття приналежності, і тому незгоди слід уникати. В атмосфері групової однодумності першорядна задача для окремої особи – триматися загальної лінії в обговоренні, навіть якщо він або вона має іншу інформацію або переконання. Коли в наявності групова однодумність, зростає вірогідність посереднього рішення, яке нікого не зачепить.
6. Конфліктність. Раніше згадувалося, що відмінність в думках звичайно приводить до більш ефективної роботи групи. Проте, воно також підвищує вірогідність конфлікту. Хоча активний обмін думками і корисний, він може також привести до внутрішньогрупових суперечок і інших проявів відкритого конфлікту, які завжди згубні.
7. Статус членів групи. Статус тієї або іншої особи в організації або групі може визначатися рядом чинників, включаючи такі як старшинство в посадовій ієрархії, назва посади, розташування кабінету, освіта, соціальні таланти, інформованість і накопичений досвід. Ці чинники можуть сприяти підвищенню і пониженню статусу залежно від цінностей і норм групи. Дослідження показали, що члени групи, чий статус достатньо високий, здатні робити більший вплив на рішення групи, ніж члени групи з низьким статусом.
8. Ролі членів групи. Критичним чинником, що визначає ефективність роботи групи, є поведінка кожного з її членів. Щоб група функціонувала ефективно, її члени повинні поводитися так, щоб сприяти досягненню її мети і соціальній взаємодії. Існують дві основні спрямованості ролей для створення нормально працюючої групи – цільові і підтримуючі ролі.
Цільові ролі розподілені так, щоб мати нагоду відбирати групові задачі і виконувати їх. Для працівників, що виконують цільові ролі, характерні такі функції, як ініціація діяльності, пошук інформації, збір думок, надання інформації, вислів думок, опрацювування, координування та узагальнення інформації. Підтримуючі ролі сприяють підтримці і активізації життя і діяльності групи. Працівники, виконуючі підтримуючі ролі, виконують такі функції, як заохочення, забезпечення участі, встановлення критеріїв, вираз відчуттів групи.
2. Чинники, що впливають на ефективність роботи групи.
Процес розвитку неформальним організаційних структур і причини, з яких люди вступають до них сприяють утворенню у цих груп властивостей, котрі роблять їх одночасно і схожими і несхожими на формальні організаційні структури. Перш за все, неформальні групи та їх лідери здійснюють жорсткий контроль за своїми членами на засадах установлення норм (групових еталонів) прийнятної та неприйнятної поведінки.
Важливою рисою неформальних груп є опір змінам, які можуть містити в собі загрозу щодо існування групи або її впливу. Тому керівництво організації повинно з цим рахуватися та всіляко цей опір послаблювати. Неформальні групи так само, як і формальні, мають своїх лідерів.
Однак, якщо лідер формальної трупи спирається на офіційно делеговані йому повноваження в конкретній галузі, то лідер неформальної групи отримує повноваження від групи. Як правило, лідер неформальної групи не займає високої адміністративної посади, але при цьому влада, вплив і повноваження його можуть виходити далеко за рамки формальної організації.
Неформальні групи можуть приносити користь і організації в цілому, якщо відданість членів своїй групі переростає в їх відданість організації. Проте неформальні групи нерідко діють не конструктивно, заважають організації в досягненні намічених цілей, можуть поширювати неправдиві чутки, що призводить до конфліктів У колективі прийняті групою норми і стандарти поведінки стримують членів групи у виконанні їх офіційних завдань.
Сучасні теоретики управління пропонують керівникам організацій визнавати існування неформальних груп, працювати з ними та їх лідерами, не загрожувати існуванню; розпочинаючи будь-які дії, враховувати можливість негативного їх впливу на неформальну групу; зменшувати опір змінам з боку неформальних груп,ширше залучаючи їх до участі в прийнятті рішень; систематично доводити до відома співробітників інформацію, перешкоджаючи тим самим поширення чуток.
До якого б типу не належала група, ефективність її діяльності визначається низкою загальних факторів:
· групи із 5-11 осіб є найбільш ефективними; рішення, які приймаються ними, більш конкретні аніж у групах, що виходять за межі цієї кількості.
· Успіх роботи групи багато в чому залежить від того, наскільки правильно підібраний її склад. Під поняттям “склад”, як правило, слід розуміти ступінь подібності особистостей, поглядів, підходів, які вони виявляють при вирішенні проблем.
· Помітно впливають на спрямованість і результативність діяльності групи поведінка її членів, дотримання ними норм, прийнятих у групі. У цьому зв’язку норми, прийняті групою, можуть мати як позитивний, так і негативний характер.
· Позитивними нормами вважаються ті, що підтримують цілі та завдання організації і заохочують поведінку, спрямовану на досягнення цих цілей. Негативні норми мають протилежний ефект. Ефективність роботи групи залежить від її згуртованості.
· Згуртованість – це міра тяжіння членів групи один до одного та до групи. Вона також може носити як позитивний, гак і негативний характер. У високо згуртованих груп менше непорозумінь, недовіри, проблем у спілкуванні, а, отже, вище продуктивність праці.
· Якщо при цьому цілі групи погоджуються з метою організації, то високий рівень згуртованості може підвищити ефективність організації в цілому. В іншому випадку висока згуртованість групи негативно позначається на показниках ефективності роботи організації.
3. Природа конфлікту в органiзацiї. Причини виникнення конфліктів.
Конфлікт (лат. conflictus – зіткнення, незгода) – це відсутність згоди між двома чи більше суб’єктами, зіткнення протилежних сторін, сил, які можуть бути конкретними особами або групами працівників, а також внутрішній дискомфорт однієї особи.
Причини конфліктів:
u розподіл ресурсів;
u взаємозалежність завдань;
u відмінності у планах сторін;
u несхожість цілей;
u відмінності в уявленнях про певну конкретну ситуацію
u відмінності у манері поведінки;
u неправдива інформація;
u незадовільні комунікації;
u відмінності у життєвому досвіді;
u різка зміна подій;
u демонстрування негативних особистих якостей (недовіра, підозрілість, пихатість, ненависть)
Серед багатьох людей, у тому числі в середовищі менеджерів, панує думка про те, що конфлікти небажані. Однак, сучасний менеджмент підкреслює бажаність конфліктів, вбачає їх позитивне значення та вимагає вмілого керівництва ними.
4. Типи конфлiктiв за змістом та види наслідків конфліктів.
За змістом можна виділити шість основних типів конфліктів:
1) Внутрішньоособистісний. Сторонами такої конфліктної ситуації є різні компоненти духовної структури людини. Найчастіше він породжуєтьсянекоректністю вимог, неструктурованістю завдань, а також тим, що певному працівнику різні керівники висувають суперечливі і навіть протилежні вимоги, а також коли ці вимоги не відповідають особистим потребам та цінностям працівника.
2) Міжособистісний (діадний). Виникає при розподілі ресурсів, робіт, матеріальних, а також під впливом відмінностей у характері, знаннях, кваліфікаційних параметрах. Зазвичай
діадний конфлікт виникає на засадах особистих симпатій, антипатій, є емоційним та відкритим.
3) Конфлікт між особою і групою. Породжується порушеннями групових норм, своїх обов’язків, загальних “правил гри”, культури взаємин тощо.
4) Міжгруповий. Виникає між лінійним і штабним персоналом, профспілкою і адміністрацією, формальними і неформальними групами тощо. Основною причиною є зіткнення інтересів різних груп.
5) Конфлікт між апаратом управління (керуючою системою) та виконавчим апаратом (керованою системою). Виникає у результаті неефективних управлінських рішень, недоліків у комунікаціях, застосування апаратом управління неправомірних дисциплінарних заходів тощо.
6)Міжорганізаційний конфлікт. Формується у вигляді конкурентних відносин між організаціями внаслідок боротьби за обмежені ресурси, споживачів, ринки.
За результатами конфлікти бувають:
– функціональними, які зумовлюють до підвищення ефективності діяльності організації та створюють позитивні наслідки.
– дисфункціональними (руйнівними), які зумовлюють до зниження рівня
забезпечення особистих потреб, і як результат, ефективності діяльності організації, тобто виникають негативні наслідки.
– безрезультатними, які не зумовлюють жодних змін у діяльності організації.
Етапи перебігу конфлікту
Конфлікт – це процес, який реалізується через певні етапи, хоча іноді він майже миттєвий, але частіше є досить тривалим. Етапи протікання конфліктупредставлені на рис.
Виокремлюють чотири етапи перебігу конфлікту, а саме: латентний, демонстративний, агресивний, батальний.
На латентному етапі конфлікту виникають суперечливості в інтересах, поглядах, потребах, цілях сторін, усвідомлення їх несумісності, але сторони продовжують демонструвати звичайні, нормальні стосунки. Латентність – це прихованість, небажання відкрито обговорювати протиріччя, закритість конфлікту. На цьому етапі відбувається порушення нормального спілкування без акцентування уваги на наявності непорозумінь, відсутнє агресивне демонстрування власних позицій.
На другому етапі конфлікту – демонстративному – сторони усвідомлюють наявність конфлікту, прагнуть переконати одна одну у своїй правоті, що характеризується проявами роздратування, взаємними звинуваченнями і, як правило, закінчується розривом стосунків.
Агресивний етап конфлікту базується на тому, що конфліктуючі сторони намагаються знищити одна одну як ворога. При цьому використовуються як відкриті способи боротьби (взаємні погрози, чвари, моральні образи, фізичне насильство), так і закриті (наклепи, розповсюдження компрометуючої інформації, дискредитація, інтриги тощо).
Останній етап конфлікту – батальний – передбачає розв’язання конфлікту: повне знищення противника в психологічному розумінні або оголошення перемир’я. На цьому етапі дуже важливу роль відіграє втручання третьої сторони, яка є авторитетом для конфліктуючих сторін і здатна розкрити їм очі на безглуздість ситуації, що склалася.
Форми перебігу конфлікту
Слід зазначити, що конфлікт не обов’язково протікає через усі охарактеризовані етапи, деякі з них можуть упускатись. Залежно від того, якого етапу сягнула конфліктна ситуація, виділяють чотири форми перебігу конфлікту, а саме: відкритий, прихований, “сліпий” та “невідомий” конфлікт
Відкритий конфлікт яскраво виражений, емоційний, агресивний. Він є очевидним, дуже запальним, і при цьому інколи важко виявити реальні причини його виникнення, мотиви та погляди конфліктуючих сторін. Позиції опонентів при такому конфлікті стають принциповими і не передбачають жодних поступок.
Прихований конфлікт (замаскований). Найпоширеніша форма конфлікту в групах і організаціях – коли реальні розбіжності приховуються учасниками конфлікту за зовні бездоганними формами поведінки. Такий конфлікт викликається однією зі сторін насамперед через заздрість, неприязнь, власну антипатію, знаходить вираження в різних інтригах, наклепах, і, як наслідок, викликає неприязнь та неприємні почуття у іншої сторони, на яку спрямовані дії ініціатора конфлікту. При цьому негативні наслідки очікують насамперед ініціатора конфлікту, оскільки він його започаткував, зумовив розгортання, не зміг проконтролювати свої емоції та антипатії, тобто не зумів вчинити мудро, не демонструючи особисті неприємні почуття. При цьому ініціатор конфлікту наражає себе на те, що інша сторона рано чи пізно може помститися за всі дії, що були вчинені проти неї.
При “сліпому” конфлікті одна зі сторін не усвідомлює наявності конфліктної ситуації, стає об’єктом нападок з боку опонента, але не сприймає ситуацію як конфліктну, ігноруючи її. На підприємствах з неналежною організацією діяльності часто виникають такі конфлікти внаслідок неузгодженості та суперечливості управлінських рішень різних керівників; при цьому керівники таку ситуацію намагаються не помічати та ігнорувати, а виконавці у кінцевому результаті перестають працювати взагалі чи звільняються.
“Невідомий ” конфлікт. Передбачає наявність конфліктогенної ситуації, яка базується на неприязні, що свідомо приховується. При цьому відкрите протистояння може відбутись у будь-який момент через виникнення інциденту (привід, причина тощо).
1. Методи врегулювання конфлiктiв.
Фоллетт виділила три методи усунення конфліктних ситуацій: придушення, компроміс, інтеграцію.
Придушення. Цей метод усунення конфліктних ситуацій передбачає використання сили з боку однієї з конфліктуючих сторін. За допомогою сили можна знищити опонента.
При компромісі кожна сторона вимагає те, що їй потрібно, і торгується до кінця. Це тимчасова угода, що розрахована зазвичай на короткий термін і веде до нового повторення конфлікту.
Інтеграція. Цей підхід розглядає конфлікт як багатогранну проблему з розв’язком, що полягає в задоволенні основних вимог сторін конфлікту. Для інтеграції потрібна єдина система цінностей та взаєморозуміння з боку конфліктуючих сторін. При інтеграції спірні моменти розділяються та аналізуються окремо; кожному аспекту виділяється певна вага. Потреби, бажання і надії сторін зводяться воєдино для розгляду й оцінки. У результаті такого аналізу може відбутися переоцінка інтересів.
У даний час склалося кілька напрямків регулювання конфліктів:
u філософсько-соціологічний – теоретичний напрямок, що охоплює загальні тенденції розвитку конфліктів на макрорівні;
u організаційно-соціологічні — вивчають причини й динаміку конфліктів організації;
u індивідуально-психологічні – вивчають психофізичні особливості й характеристикиокремих особистостей, їх поведінку в умовах конфлікту.
Центральним елементом моделі є управління конфліктом, методи здійснення якого можна поділити на дві групи: структурні і міжособистісні.
Виділяють чотири структурні методи вирішення конфлікту:
u роз’яснення вимог до роботи, тобто роз’яснення того, яких наслідків вимагають від кожного працівника або структурного підрозділу з урахуванням їх бажаного рівня, порядку надання та використання необхідної інформації, системи повноважень і відповідальності;
u використання координаційних і інтеграційних механізмів (через команди, ієрархію посадових осіб, підрозділи, функції, служби тощо. Наявність спільного керівника впорядковує взаємодію людей, прийняття рішень, інформаційні потоки всередині організації, що дозволяє уникнути конфлікту);
u встановлення загальноорганізаційних комплексних цілей з метою спрямування зусиль всіх працівників на досягнення загальної єдиної цілі;
u використання системи винагород (премій, матеріальних заохочень, підвищення на службі ) передбачає запобігання конфліктним ситуаціям шляхом корекції поведінки людей, наочно заохочуючи тих, хто робить свій внесок у досягнення загальноорганізаційних цілей, сприяє розв’язанню проблем.
До основних міжособистісних способів вирішення конфлікту відносяться:
u ухилення (людина ухиляється від конфлікту);
u згладження (погашення бажання до конфлікту);
u примушування (конфлікт ліквідовується силою влади чи іншим примусовим способом);
u компроміс (поєднання точок зору);
u розв’язання проблеми, яка призвела до конфлікту. Значно ускладнює вирішення конфлікту наявність перешкод, а саме:
u недостатнє інформаційне забезпечення;
u статус конфліктуючих сторін;
u невизначеність ситуації;
u страх перед вибором;
u особливості характеру, темпераменту, життєвих позицій сторін тощо.
Стилі поведінки у конфліктній ситуації
Конфлікт є поняттям, набагато глибшим від суперечки. Він виникає при появі протиріч, які складно вирішити, зіткненні інтересів на засадах конкуренції. Основу конфлікту створює ситуація, яка включає або протилежні позиції сторін, або протилежні цілі та засоби їх досягнення. Щоб конфлікт почав розвиватись, необхідний інцидент, при якому одна сторона реалізовує дії, що прямо зачіпають інтереси іншої сторони. Дуже важлива роль належить вибору стилю поведінки опонентів та керівників відповідно до конфліктної ситуації. Стиль може захищати власні інтереси опонентів (діючи активно чи пасивно) та інтереси організації (діючи спільно чи індивідуально). Американські вчені К. Томас та Р. Кілмен виділяють наступні стилі поведінки в конфліктній ситуації.
Стиль конкуренції. Передбачає активне розв’язання конфлікту визначеним шляхом на засадах співпраці з різними сторонами конфлікту. Ефективний в тому випадку, коли менеджер володіє певною владою. Такий стиль рекомендується застосовувати у таких ситуаціях:
· кінцевий результат дуже важливий для менеджера;
рішення необхідно прийняти швидко;
· якщо немає іншого виходу і немає що втрачати;
· якщо менеджер знаходиться в критичній ситуації, яка вимагає миттєвої реакції;
· якщо менеджер повинен прийняти нестандартне рішення.
Стиль ухилення. Є пасивним стилем. Він прийнятний, коли обговорювана проблема не дуже важлива, або коли немає достатньої інформації для прийняття рішення. Хоча стиль ухилення ідентифікується з “втечею від проблеми” (відповідальності) і не розглядається як ефективний спосіб розв’язання конфліктів, відхід або відтермінування є цілком конструктивною реакцією на конфліктну ситуацію. Найбільш типовими ситуаціями, в яких доцільно застосовувати стиль ухилення, є:
· результат не дуже важливий, рішення тривіальне і на нього не варто витрачати час, гроші та сили;
· важко розв’язати конфлікт на свою користь;
· доцільно виграти час, щоб отримати додаткову інформацію;
· мало влади і мало шансів розв’язати проблему бажаним для себе чином;
· розв’язання проблеми наразі небезпечне через велику ймовірність погіршити ситуацію.
Стиль пристосування. Це пасивний стиль. Його варто використовувати, якщо результат справи надзвичайно важливий для опонента і не дуже суттєвий для менеджера. Відмінність від попереднього стилю полягає у тому, що опоненти діють разом. Стиль пристосування доцільно використовувати у таких типових ситуаціях:
· коли необхідно зберегти хороші стосунки з опонентами;
· коли результат важливий для опонентів тощо.
Стиль співпраці. Опоненти беруть активну участь у розв’язанні конфлікту і відстоюють власні інтереси, але при цьому намагаються співпрацювати. Цей стиль потребує продуктивнішої роботи, оскільки спочатку оголошуються потреби та інтереси усіх сторін, а потім відбувається спільне обговорення. Такий стиль особливо ефективний, коли сторони мають різні приховані потреби і є труднощі у встановленні джерел незадоволення. Стиль співпраці доцільно використовувати у таких ситуаціях:
· розв’язання проблеми дуже важливе для обох сторін, і жодна із них не хоче ухилятись від цього процесу;
· коли в опонентів довготривалі та взаємозалежні стосунки;
· є час пропрацювати проблему, що виникла;
· усі сторони добре ознайомлені з проблемою і їх бажання відомі;
· усі сторони рівноправні, тому на рівних шукають розв’язання проблеми.
Стиль компромісу. Передбачає часткове задоволення інтересів обох сторін шляхом взаємних поступок, зважаючи на усі “за” і “проти”. Якщо опонент поступається у чомусь, то у відповідь поступається інша сторона. Цей стиль найефективніший у випадку, якщо сторони хочуть одного і того ж, але знають, що одночасно неможливо досягнути однієї цілі. Компроміс часто є останньою можливістю прийти до певного рішення. Як правило, компроміс дає кращий результат для сторони, яка володіє більшою владою. Стиль компромісу є найбільш прийнятним, коли:
· сторони рівноправні та мають спільні інтереси;
· сторони хочуть швидко знайти розв’язання проблеми;
· всіх влаштовує тимчасове рішення;
· інші підходи до розв’язання проблеми не мали успіху;
· в результаті компромісу можна зберегти хороші взаємовідносини;
· краще отримати хоча б щось, ніж втратити все.
Дослідження показали, що в 56 % випадків конфліктних ситуацій стосунки між сторонами погіршуються, а у 35 % це погіршення зберігається і після завершенняконфлікту. Якщо ж сторони справді хочуть вирішити конфліктну ситуацію, то при цьому дуже важливо виявити і зрозуміти справжні мотиви поведінки опонентів, їх точку зору не допустити розвитку конфлікту в напрямку виникнення скандалу. Вчасно зроблена поступка, зміна інтонації чи ставлення до опонента здатні змінити ситуацію у кращий бік.
У психологічному плані конфлікт завжди зумовлює виникнення у його учасників негативного емоційного стану, що досить часто породжує стреси. Емоції не просто супроводжують конфлікт, а керують ним. При цьому основними емоціями, які виникають при виникненні конфліктної ситуації, є переживання, гнів, страх, ненависть тощо.
Управління конфліктною ситуацією.
Очевидно, що, оскільки конфлікти – це явище поширене, управлінці повинні вміти ефективно управляти ними, щоб забезпечити продуктивневиконання своїх обов’язків членами організації. Існує багато способів урегулювання конфлікту – як таких, що можуть бути заплановані, так і таких, що з’являються, коли конфлікту не вдалося уникнути. Деякі з методів управління конфліктом можуть застосовуватись при конфліктах будь-якого рівня, тоді як інші вживаються лише щодо обмеженої кількості типів та рівнів конфліктів.
Керівник не може дозволити собі всі конфлікти пояснювати вадами чи особливостями характеру опонентів, він повинен почати з аналізуфактичних причин конфлікту, а уяснивши їх, використовувати відповідну методику для управління даним конфліктом.
К.Томас та Р.Кілменн розробили п’ять основних стилів поведінки в конфліктній ситуації: пристосування, компроміс, співробітництво,ігнорування та конкуренція.
М. Мескон, М.Альберт та Ф.Хедоурі наводять декілька способівуправління конфліктною ситуацією, які можна розділити на дві основні категорії: структурні та міжособисті.
Кенет Томас розробив двомірну модель для систематизації методів управління конфліктом, яка враховує інтереси не лише одного індивіда, але і його опонента. Залежно від цих двох вимірів, учасник переговорів повинен вибрати один з методів врегулювання конфлікту. Якщо людину малотурбує, що вона одержить в результаті як для себе, так і для іншої сторони, слід вибрати, згідно моделі, стратегію уникнення. Якщо людина дужезацікавлена в одержанні бажаного для неї результату і її мало непокоїть досягнення бажаних результатів другою стороною, слід вибрати спосібконкуренції, або тиску. Якщо зацікавленість однієї сторони у досягненні вигідних для себе результатів низька, а іншої сторони – висока, слід надатиперевагу пристосуванню, або капітуляції. Якщо зацікавленість у результатах як однієї, так і іншої сторони висока, найбільш придатним способом буде співпраця. Нарешті, якщо зацікавленість у досягненні бажаного як для себе, так і для іншої сторони результату середня, перевагу слід надати способу компромісу.
Пристосування, поступка або узгодження з іншою стороною є одним з найпоширеніших способів залагодження конфлікту. Узгодження непотребує якоїсь взаємодії між сторонами, а може просто завершитись тим, що інша сторона отримує те, чого вона хоче. Це один з найменшконфронтаційних методів залагодження конфлікту, дуже ефективний, оскільки конфлікт відразу вичерпується, як тільки опонент отримує те, чого хоче. Збереження гарних стосунків, а також те, що опонент відчуває себе зобов’язаним, може дуже знадобитись у майбутньому. Правило, згідно якого краще віддавати, ніж просити, говорить на користь узгодження, хоча його не бажано рекомендувати управлінцям в умовах зростаючої конкуренції.
Примушення – коли люди перш за все прагнуть відстояти свої інтереси і їх не хвилює, чи будуть задоволені інтереси опонента, коли вони просто хочуть “взяти гору” над іншою стороною, то часто покладаються на методи боротьби. Ці способи включають такі засоби, як: беззастережнедотримання зобов’язань (коли одна сторона наперед гарантує певну лінію поведінки, яка не буде змінюватися від початку до кінця), погрози, обіцянки та переконлива аргументація.
Беззастережне дотримання зобов’язань корисне, тому що не потребує ні згоди іншої сторони, ні того, щоб сторона, яка бере зобов’язання,перевищувала за силою іншу сторону чи зрівнювалася з нею.
Погрози і обіцянки – це засоби виявлення намірів. Типова обіцянка розрахована на те, щоб викликати певну лінію поведінки після того, якз’ясувались наслідки невиконання обіцянки. Наприклад, можна пообіцяти підтримати іншу сторону у пункті А домовленості, якщо вона підтримає васу пункті Б. Обіцянки не містять інформації про те, що трапиться у разі недотримання угоди. Погрози, навпаки, підкреслюють, що може трапитись у разі недодержання обіцяної лінії поведінки.
Переконлива аргументація – метод менш дієвий порівняно з погрозами і обіцянками, але потребує високого рівня майстерності. При виборі цього методу слід звернути увагу на непривабливі наслідки, які трапляються у разі невиконання домовленості.
Уникнення – найпоширеніша реакцією на конфлікт. У багатьох випадках люди уникають конфліктів, якщо їм самим і установам, де вонипрацюють, вигідніше улагодити конфлікт. Наприклад, люди часто уникають суперечок, оскільки бояться, що їм будуть пред’явлені зустрічні претензії.Уникнення, однак, має і свої позитивні якості. Якщо предмет суперечки незначний і сторони не бояться, що постраждають їх власні інтереси чиінтереси опонента, уникнення можна рекомендувати як найкращу стратегію. Витрати у випадку протистояння можуть бути більшими, принаймні, у найближчому майбутньому, ніж вигода, яку принесе процес врегулювання конфлікту. Уникнення може бути найкращим методом у випадку, коли хтось інший може вирішити проблему, або якщо її вирішення можна відкласти на майбутнє, коли сторони, залучені до конфлікту, охолонуть. Однак, якщо уникнення конфліктів переростає у звичку, виникає загроза, що спірні питання так і не розв’язуватимуться.
Переговори – це процес співпраці багатьох сторін, спрямований на досягнення результату, часто означають певний вид прямої взаємодії міжсторонами – взаємодії віч-на-віч, усної або письмової. Люди вступають у переговори щодня, хоча не завжди ідентифікують свою діяльність якпереговори. Ситуація, однак, прояснюється, якщо визначити переговори як процес, у якому дві, або більше сторін вирішують, що кожна з нихвтратить, а що одержить при взаємному обміні. Сторони при переговорах незалежні у тому плані, що обидві прагнуть до досягнення результату, який інша сторона здатна контролювати.
Цікавою особливістю переговорів, яка відрізняє їх від інших форм розв’язання конфлікту є те, що цей процес детально досліджується як вприкладному, так і в теоретичному аспектах.
|
Переговори – не обов’язок! Завжди є альтернативні варіанти досягнення угоди! |
Чи задумуються над цим сторони, які обговорюють умови угоди, чи ні, але вони завжди мають альтернативні варіанти, які можуть використати у разі, коли переговори зайдуть у безвихідь. У безвихідній ситуації учасникпереговорів, очевидно, вибере найкращий з альтернативних варіантів досягнення угоди.
Вміння вийти з переговорів у разі, коли не вдається досягти потрібної угоди – один з важливих прийомів обговорення умов. При цьому слід нелише не втратити можливість використати одержану інформацію у майбутньому, але й знати, у який саме момент слід виходити з переговорів. Якщо ви знаєте, який з альтернативних варіантів є найкращим, ви можете оцінити, чого він вартий у порівнянні з іншими варіантами досягнення угоди, що, в свою чергу, дозволяє вам вирішити, яка саме угода вам вигідна, а яку слід відкласти.
Найкраща альтернатива переговорній угоді ( НАПУ) – дуже важливе поняття, тому що вона є джерелом сили у переговорах.
Щоб НАПУ почала діяти, слід визначити кілька позицій. Перша з них -це вихідна ціна. Вихідну ціну можна уявити як нижню точку відліку, аботочку, де вам байдуже, який буде результат – виникне тупикова ситуація чи буде укладено угоду. Вихідну ціну слід встановлювати у тих одиницях, яківикористовуються при обговоренні. Наприклад, при встановленні вихідної ціни при обговоренні умов найму з кандидатом на місце медсестри слідврахувати витрати, які неминучі у разі найму іншої медсестри.
Друга позиція – це той рівень сподівань, якого учасник переговорів хотів би досягти у переговорах в ідеалі. Його можна також визначити як ціль або мету. Рівень сподівань повинен бути привабливим, але не недосяжним. Дуже зваблива мета не спонукає до дії, оскільки знаходиться за межами можливого, тоді як дуже проста мета втрачає свій мотиваційний потенціал у той самий момент, коли її досягнуто. Як правило, рівень сподівань визначається у таких же одиницях, як і вихідна ціна (наприклад, у доларах).
Коли сторони на переговорах виступають разом, з’являються нові структурні ознаки. Найхарактернішою ознакою є торгова зона. Торгову зону визначають шляхом співставлення вихідної ціни кожного з учасників переговорів і з’ясування того, чи вони перекриваються і наскільки. Позитивна торгова зона має місце у тому випадку, коли обидві сторони віддають перевагу досягненню домовленості, а не заведенню переговорів у глухий кут.
Уявіть, що фармфірма і лікарня обговорюють умови закупки медикаментів. Вихідна ціна лікарні – 2000 доларів, а вихідна ціна фармфірми – 3000 доларів. Торгова зона – це область між цінами 2000 доларів та 3000 доларів включно. Якщо вихідні ціни сторін не перекриваються (як у даному прикладі), говорять про негативну торгову зону. Оскільки у такому випадку умов, прийнятних для обох сторін, не існує, досягнення домовленості стає неможливим. Тому великого значення для учасників у ході переговорів набуває збір інформації про розмір торгової зони.
Розподільча роль переговорів.
Переговори завжди мають на меті розміщення і розподіл певних ресурсів. Розподільча функція переговорів реалізується у тій їх частині, коли мова заходить про заявлення ціни. Переговори по одному лише питанню – найбільш простий приклад суто розподільчих переговорів. Величина ресурсів при цьому фіксована і одна із сторін може виграти лише за рахунок іншої сторони. Завершення розподільчих переговорів може супроводжуватися компромісом обох сторін, коли кожна поступається, доки не буде досягнуто угоди. При веденні переговорів опоненти повинні обміркувати декілька варіантів поведінки, які б допомогли їм претендувати на якомога більшу частину при розподілі ресурсів і діяти згідно рекомендацій даних С.Шортелом та А.Калюжним:
Інтегруюча роль переговорів
Інтегруюча мета будь-яких переговорів, незалежно від величини ресурсів, які розподіляються, полягає у тому, щоб визначити, яку частину від загального паю (“пирога”) ресурсів матиме кожна із сторін. Існує декілька шляхів досягнення інтегруючого рішення. Більшість з них спирається на розмежування інтересів, які лежать в основі виникнення конфлікту, адже, саме відмінності в уподобаннях сторін роблять можливим проведення інтегруючих переговорів. Управлінці надають більшого значення зменшенню витрат, тоді як для лікарів важливішим є підвищення рівня обслуговування. Конфлікт виникає через переконання, ніби підвищення якості потребує витрати більших коштів. Головні інтереси сторін можуть співпасти, якщо сторони спробують подивитись на проблему з точки зору більш віддалених наслідків. Підвищення якості може на початку привести до зростання цін, однак вищий рівень обслуговування може у майбутньому викликати зниження цін в інших сферах і принести значні доходи за рахунок зниження непрацездатності.
Часто люди помиляються, припускаючи, що можна відокремити інтегруючий та розподільчий компоненти. Щоб сторони спочатку разомзбільшили пай, а потім почали переговори щодо розподілу збільшеної частини – таке дуже рідко відбувається в житті одночасно.
Роль обміну інформацією
Один з основних компонентів переговорів – це обмін інформацією. Саме завдяки обміну інформацією сторони дізнаються про те, яким питаннямнадає перевагу інша сторона, яка їх НАПУ та вихідна ціна, готовність до поступок, зацікавленість у розширенні кола обговорюваних питань і взагалі, яка загальна орієнтованість опонента. Хоча та частина інформації, якою діляться сторони під час переговорів, може впливати на якість досягнутого результату, кращих результатів можна досягти, якщо врахувати всі тонкощі обміну інформацією між сторонами. По-перше, якщо одна сторона має більше інформації порівняно з іншою, то вона має виражену перевагу, оскільки дізнається набагато більше про те, наскільки можна випередити опонента чи про те, які існують шанси для знаходження інтегрального рішення. Наприклад, якщо тільки одна сторона знає вихідну ціну іншої, то вона знає розміри торгової зони, тоді як опонент не знає. Це може значно вплинути на результати переговорів.
Існує декілька способів того, як отримати більше інформації від іншої сторони. Деякі з них, як, наприклад, задавання питань є простими, але часто поверхневими. Ці способи включають:
Звичайно, вирішальне значення має точність і конкретність інформації,одержаної від іншої сторони. Вміння оцінити точність інформації, представленої опонентом, має першорядне значення для встановлення довіри як з боку сторони, яка дає інформацію (і вірить, що опонент не оберне правдиву інформацію лише на свою користь), так і з боку сторони, яка отримує інформацію (і покладається на інформацію, одержану від свого опонента).
Питання сумісності інтересів
Сумісні інтереси – це такі питання, у вирішенні яких сторони зацікавлені однаковою мірою і якими не слід нехтувати, бо вони не знають, чи в однаковій мірі надають перевагу цим питанням і роблять припущення щодо пріоритетів опонента.
Багатосторонні переговори характерні підвищеною складністю, що є наслідком збільшення кількості учасників переговорів. По-перше, чимбільша кількість людей залучається до спільних дій, тим більше ускладнюються міжособові стосунки. Кожному учаснику доводиться тлумачити більшу кількість сигналів, жестів та інших способів комунікації інших учасників. Другий тип ускладнень стосується власне питань. Адже тепер доводиться мати справу не з двома, а з багатьма наборами уподобань. Наприклад, дві сторони можуть надавати перевагу одним і тим же питаннямпри улагодженні однієї і тієї ж проблеми, а дві інші сторони – протилежним питанням і при цьому надавати їм різного значення, тоді як уподобання щедвох інших сторін можуть бути діаметрально протилежними. Обмін інформацією для визначення того, яким саме питанням надають перевагу сторони значно ускладнюється, якщо існує багато сторін, і навіть у тому випадку, якщо сторони діляться точною інформацією, знаходження оптимального рішення, прийнятного для кожного, залишається складним завданням.
Торгова зона при багатосторонніх переговорах визначається як набір домовленостей, які перевищують вихідну ціну кожної із сторін. Буваєважко визначити, чи існує торгова зона, яка була б набагато нижча від обговорюваної. Більше того, до переговорів можуть бути залучені люди, які зацікавлені у тому, щоб домовленості взагалі не було досягнуто і мета яких за столом переговорів (у замаскованій формі чи ні) – перешкодити переговорному процесу. Встановити довіру між багатьма сторонами набагато складніше, особливо, коли всередині групи учасників переговоріввиникають коаліції, які самі по собі є динамічними і орієнтованими на вигідніші для себе пропозиції.
Ймовірні правила досягнення рішення при веденні багатосторонніх переговорів, включають одностайність, правило більшості або інші спеціальні правила, які роз’яснюють, скільки саме людей повинні домовитись між собою, щоб досягти домовленості. Деякі сторони можуть також мати право вето, яке впливає на баланс сил під час переговорів. На перелічені обставини може впливати ситуація, у якій проходять переговори. Наприклад, якщо всі сторони працюють в одній організації (скажімо, лікарі, які працюють в одній лікарні), на переговори можуть вплинути ієрархічні відносини, існуючі норми поведінки, які регулюють вибір рішення або тиск, який чинить начальство для досягнення угоди. Навпаки, якщо сторони представлені на переговорах декількома різними установами (наприклад, лікарями з різних організацій), деякі із сторін отримують більше свободи у тому, щоб вийти з переговорів або завести їх у глухий кут, оскільки вони можуть вибрати кращі варіанти під час переговорів з низкою інших організацій. Крім того, норми поведінки можуть бути не дуже регламентованими у випадку, коли сторони вперше об’єднались у групу для ведення переговорів.
Справедливість і етика у переговорах визначається ступенем рівності, неупередженості та задоволення потреб
Найвизначальнішою нормою справедливості в нашому суспільстві є рівність, при якій кожна сторона одержує абсолютно однакову кількість ресурсів. Неупередженість грунтується на тому, що кожна особа одержує при розподілі кількість ресурсів, пропорційну її внеску, але спробивизначити, з чого саме складається цей внесок, і оцінити його часто призводять до додаткового конфлікту. Третя поширена норма справедливості, на якій грунтується розподіл – це потреба, коли сторони отримують кількість ресурсів, пропорційну їх потребам, об’єктивність встановлення відносних потреб кожної сторони може бути оманливим. Учасники переговорів повинні самостійно вирішити, які з цих норм застосувати, коли вони або їх опоненти закликають до “справедливого” результату переговорів.
Підготовка до переговорів
Підготовка до переговорів має не менш важливе значення для досягнення успішного результату, ніж самі переговори. Навіть завершенняпереговорів слід також готувати.
Якщо учасники переговорів не розкриють всієї інформації під час переговорів, вони повинні вирішити, чи хочуть вони поділитись якоюсьінформацією після переговорів. Як правило, слід тримати частину інформації прихованою навіть після переговорів, щоб опонент не був впевнений у тому, що доб’ється доброго результату у переговорах. Та сторона, яка краще підготовлена до переговорів, часто досягає більшого успіху у переговорах.
Урегулювання конфлікту через втручання третьої сторони.
Часто в конфліктних ситуаціях сторони, які сперечаються, нездатні улагодити конфлікт самостійно і потребують втручання третьої сторони.Існує багато різних офіційних державних третіх сторін, до яких може звернутись будь-яка організація. Звичайно, час, який третя сторона витрачає, намагаючись уладнати суперечку, обходиться конфліктуючим сторонам у певну суму, яку слід покрити за рахунок прибутку, отриманого від врегулювання конфлікту.
Ось які поради керівникам дають С.Шортелл та А.Калюжний щодо управління конфліктами:
1. Керівники повинні аналізувати кількість та види як корисних, так і шкідливих конфліктів, які існують в їх організаціях з тим, щоб знешкоджувати шкідливі конфлікти.
2. Керівники охорони здоров’я повинні оцінити рівень, на якому, як правило, трапляються конфлікти в їх організаціях. Чи існують чіткі групові розмежування (наприклад, між відділами чи функціональними ділянками), від яких залежить конфлікт, чи більшість конфліктів трапляється на індивідуальному рівні?
3. Коли керівники залучаються до конфлікту, вони повинні чітко продумати, наскільки вони зацікавлені в іншій стороні, так само, як і наскільки вони зацікавлені у власних результатах з питань, що стали приводом до виникнення конфлікту. Це допоможе визначити, який із способів урегулювання конфлікту буде найкращим.
4. Під час переговорів керівники повинні визначити точні питання, які поточно обговорюються, та ідентифікувати будь-які інші питання, які повинні бути включені до переговорів.
5. Керівники повинні добре продумати, які етичні норми вони вважають відповідними, до того, як вони зіткнуться із ситуацією, яка потребує вирішення етичних проблем.
6. Керівники не повинні недооцінювати значення підготовки до переговорів. Нездатність адекватно підготуватись – мабуть, єдина найбільша помилка, якої припускаються учасники переговорів.
7. Якщо керівники збираються втрутитись у конфлікт як третя сторона, вони повинні врахувати, якою мірою вони хотіли б контролювати як процес, так і результат суперечки. Розрізнення цих типів контролю значно полегшить ефективність застосування втручання.
2. Природа стресу. Механізм та причини виникнення стресу.
Стрес (англ. stress – напруга) – це явище, яке викликається великими або малими обсягами робіт, необхідністю зживатися один з одним, конфліктом ролей, їх невизначеністю, сумом, безцільністю існування, відсутністю важливої справи, фізичними, психологічними та іншими причинами.
Фактори, які зумовлюють стрес, можна поділити на три групи:
u Організаційні: відсутність важливої справи, безцільність існування, перевантаження чи недовантаження роботою, конфлікт ролей, нецікава робота тощо.
u Особисті: необхідність уживатися один з одним, смерть у родині, шлюб, вагітність, сексуальні проблеми, погані стосунки з рідними, зміна квартири, поїздка у відпустку, невдале проведення свята, радість, порушення звичок, уподобань, мрій тощо.
u Фактори оточення: спека, холод, шум, вітер, дощ, буревій, землетрус тощо.
Реакція на стрес багато в чому пов’язана з адаптативними можливостями людини, її здатністю переносити зовнішні подразники.
3. Види стресу. Методи управлiння стресами.
Стреси формуються під впливом:
– позитивних почуттів (вдячність, повага, довіра, захоплення);
– негативних почуттів (ненависть, ворожість, ревнощі, жадання помсти, загроза безпеці).
Залежно від цього виділяють такі види стресів:
– ейфоричний стрес, пов’язаний з закоханістю, одруженням, народженням дитини, приємним знайомством, несподіваною винагородою тощо. Такий стрес приносить задоволення, радість, щастя, приємні емоції і підвищує захисні сили організму.
– дистрес, пов’язаний з хворобами, невдачами, конфліктами, неприємними життєвими ситуаціями та обставинами, розлученням, втратою коханої людини тощо. Такий стрес викликає переживання, страхи, неспокій, зумовлює виникнення депресії, хвороб, руйнує здоров’я.
Найчутливіші до стресів певні категорії людей: вперті особи; люди, які прагнуть досконалості; працелюби; нерішучі люди; стримані та невпевнені у собі люди.
До фізіологічних ознак стресу належать: безсоння, погіршення пам’яті, головні болі, безпричинне хвилювання, підвищене серцебиття, бажання плакати, дратівливість, нестриманість, поганий або занадто веселий настрій, поява почуття байдужості.
Етапи виникнення стресу
– поява початкової реакції подиву, тривоги, невміння розібратися із ситуацією
– виникнення суперечок, непорозумінь
– настання фази виснаження, втоми
Напрямки подолання стресів
Негативний вплив стресу можна усунути з допомогою самоуправління та застосування певних управлінських рішень.
У процесі самоуправління працівник повинен:
· оцінити свій власний стан та результати діяльності;
· конкретизувати систему своєї роботи;
· не погоджуватись на нову роботу (завдання), якщо не завершена попередня;
· не погоджуватись зі суперечливими вимогами;
· доповідати начальнику про нечіткість завдання;
· не скаржитись;
· вміло організовувати свій відпочинок;
· вивчати відповідну літературу і отримані знання застосовувати на практиці.
Для управління стресами менеджеру можна запропонувати:
· вивчати особливості характеру, діапазон знань, ставлення до праці своїх підлеглих;
· вибирати тип і обсяг робіт відповідно до здібностей, потреб і навичок працівників;
· надавати працівникам найповнішу характеристику майбутньої роботи;
· дозволяти працівникам обгрунтовано відмовлятись від роботи;
· вміло пояснювати необхідність виконання роботи;
· приймати оптимальні рішення;
Крім того, для подолання стресів, викликаних різними причинами, доцільно: регулярно займатися спортом; культивувати почуття гумору; займатись аутотренінгом та медитацією; звузити коло свого спілкування тільки до тих, хто вам приємний; зайнятись певним видом діяльності, що дозволить вам підвищити вашу самооцінку (дзюдо, карате, шейпінг, стрільба з лука, курси іноземних мов).
Суть стресу. Стресові ситуації та управління ними.
Із поняттям конфлікту тісно пов’язане поняття стресу. Останній досить часто виникає як наслідок дії першого. Стрес – це явище, яке супроводжує нас постійно. Але проблеми для здоров’я створює лише надмірний стрес. Карл Альбрехт, автор книги “Стрес та менеджмент” сказав, що стрес – це природня частина людського існування і ми повинні навчитися відрізняти допустиму ступінь стресу і надто великий стрес… нулювий стрес неможливий!
Термін “стрес” запровадив у 1966 році канадський учений-біолог Ганс Сальє, який звернув увагу на те, що вплив найрізноманітніших стресових чинників викликає в організмі досить однотипні реакції: гіпертрофію коркової речовини наднирникових залоз, інволюцію вилочково-лімфатичногоапарату і геморагічні виразки на слизовій шлунка і 12-палої кишки.
|
Стрес (від англ. stress – напруга) – це неспецифічна реакція організму на дію сильних впливів, що супроводжуються перебудовою захисних систем організму (Г.Сальє)! |
Стрес проявляється у вигляді загального адаптаційного синдрому, який проходить три послідовні стадії:
1.реакція тривоги (напруги, чекання) – мобілізація захисних сил;
2.реакція резистентності (адаптивна, власне стрес) – пристосування до
складної ситуації; З стадія виснаження (дезадаптації, післястрес) – наслідки тривалого впливу стресу.
Перша стадія передбачає негайну мобілізацію захисних сил організму. Вона складається із фази шоку та протишоку. У фазі шоку спостерігаєтьсягіпотонія м’язів і артеріальна гіпотензія, гіпотермія, гіпоглікемія, підвищення проникності капілярів. Фаза протишоку характерна розвитком змін у протилежному напрямку – підвищення тиску, м’язевого тонусу тощо.
У другій стадії стресу секретується велика кількість гормонів, активізуються анаболічні процеси, максимально активізуються всі захисні сили організму.
Але в разі тривалої дії стресу адаптація порушується. Стрес переходить в третю фазу. Різке зменшення функціональних резервів веде до стадії виснаження з усіма витікаючими наслідками.
Модель стресової реакції за Дугласом Гаснером характеризується надмірним психологічним та фізіологічним навантаженням.
Стрес, який найчастіше переживають керівники характеризується надмірними фізичними та психологічними навантаженнями. Ознаками стресу є хвороби чи патологічні стани організму.
Хвороби, які вважаються результатом дії гострого стресу:
– інфаркт;
– інсульт;
– травми;
– суїциди.
|
|
|
|
Рис. 8.6. Модель стресової реакції за Дугласом Гасне ром
Хвороби, які вважаються результатом дії хронічного стресу:
– виразкова хвороба травного тракту;
– гіпертензія;
– новоутворення;
– серцево-судинні захворювання;
– неврози, невропатії, психопатії.
Стрес викликається найрізноманітнішими чинниками, пов’язаними з основною роботою подіями особистого життя природними явищами тощо. Найпоширеніші організаційні стресові чинники наступні:
• невідповідне (надмірне чи недостатнє) робоче навантаження;
• конфлікт ролей, коли до працівника ставляться суперечливі вимоги;
• невизначеність ролей, становища;
• нецікава робота.
Стресові чинники в управлінській діяльності:
■ надмірний потік інформації;
■ недостатність інформації для прийняття відповідного рішення;
■ брак часу;
■ фактор новизни;
■ конфлікти в колективі;
■ ненормований робочий день управлінця;
■ конфліктні відвідувачі.
Особистісні стресові чинники зумовлені найрізноманітнішими життєвими ситуаціями. Слід відмітити, що значні позитивні впливи це також стресові впливи, які відбуваються за такими ж механізмами, як і негативні.
Боротьба із стресами полягає в тому, щоб навчитися справлятися з стресами перш за все в собі. Дотримання гігієни праці, тіла та духу сприятиме утриманню рівноваги в житті, а отже й буде запорукою надмірних стресів.
Щоб управляти іншими, знижуючи рівень стресу, необхідно враховувати певні позиції:
1) Оцініть здібності, потреби та схильність своїх підлеглих і намагайтесь відповідно вибирати обсяг та тип роботи для них.
2) Дайте своїм підлеглим певну ступінь свободи у виконанні завдань.
3) Чітко опишіть повноваження Ваших підлеглих, міру відповідальності та очікувані результати їх діяльності.
4) Використовуйте стиль лідерства, відповідний до вимог даної ситуації.
5) Забезпечте належну винагороду за добре виконану роботу.
6) Виступайте в ролі вчителя по відношенню до Ваших підлеглих, розвиваючи їх здібності та обговорюючи з ними складні питання.
Науково-практичні підходи до підбору та розміщення кадрів.
У змістовному плані стратегія кадрового забезпечення управління охорони здоров’я України значною мірою спрямована на ефективність використання людських ресурсів держави на основі всебічного розвитку особи, збагачення її професіоналізму, ефективної реалізації її здібностей та особистих інтересів у основних видах управлінської діяльності – стратегічному плануванні, організаційній роботі, укомплектуванні штатів, загальному керівництві, контролі.
Тому основою системи управління охорони здоров’я є оптимізація кадрової політики і кадрового менеджменту.
Поняття “Кадрова політика” та “Кадровий менеджмент” трактуються на сьогоднішній день по-різному. Якщо під “Кадровою політикою” слід розуміти соціально-політичні механізми підготовки й добору управлінських кадрів, то “Кадровий менеджмент” – містить соціально-правові технології законодавчого порядку. Виходячи із вищенаведеного, суть кадрової політики в системі управління здоровоохороною сьогодні полягає у реструктуризації управлінської діяльності та її реформуванню відповідно до нових потреб суспільства. Принцип системності у підборі та підготовці керівних кадрів у системі охорони здоров’я – головна вимога у вирішенні даної проблеми.
Одним із першочергових напрямків процесу реформування системи управління в охороні здоров’я слід вважати об’єктивізацію відбору кандидатів на керівні посади. Це дозволить не лише покращити порядок комплектування, але й забезпечити у подальшому потрібний рівень їхнього функціонування, як найважливішої складової загальної системи безпеки держави. Цей момент має важливе стратегічне значення як для системи охорони здоров’я, так і для держави в цілому, про що йдеться в Указі Президента України від 7.07.97р. № 620/97 “Про державну комісію з проведення в Україні адміністративних реформ”, якій запропоновано основну увагу спрямувати на реформування системи підготовки і перепідготовки управлінських кадрів.
Досвід провідних держав Західної Європи та США показує, що ефективність управління прямо пропорційна ефективності існуючої системи відбору кадрів. На цьому наголошують у своїх працях і відомі зарубіжні дослідники. Так, М.Х. Мескон, М.Альберт, Ф. Хедоурі в розглядають ефективний відбір кадрів як одну з форм попереднього контролю якості людських ресурсів. Дж.Грейсон і К.О’Делл, розглядаючи підготовку і безперервне навчання кадрів, підкреслюють той факт, що компанії, які збираються вкласти великі гроші в освіту і професійний розвиток своїх співробітників, повинні дуже ретельно підходити до того, кого і як вони приймають на роботу. Виходячи із вищенаведених особливостей, організації охорони здоров’я дана позиція підбору кадрів системи освіти керівників в охороні здоров’я – це стосується особливо. Відомий спеціаліст з маркетингу Ф.Котлер вказує на важливість ретельного відбору кадрів як гарантії успішного функціонування організацій. “Японське диво” 40-х років відбулося завдяки впровадженню системи профвідбору, яка дозволяла розподіляти працівників у ту професійну діяльність, котра найбільше відповідала їхнім індивідуально – психологічним можливостям. Америка розцвіла лише завдяки впровадженню системи пошуку і розвитку талантів. Тому ставка на використання особистісного потенціалу громадян, пошук і розвиток їх талантів дозволить і Українській системі здоровоохорони вийти із сьогоднішньої кризи.
Назріла потреба в концепції побудови такої професійно – кваліфікаційної моделі сучасного керівника здоровоохорони, яка відображала б позиції керівника у сфері адміністративно-управлінської і професійної діяльності та у сфері морально-етичних відносин і особистих якостей, що не менш важливо. Необхідна наробка ряду нормативних актів щодо врегулювання між суб’єктом та об’єктом управлінської діяльності в системі охорони здоров’я, оцінки діяльності керівних кадрів, захисту їх прав і свобод, розкриття їх здібностей і таланту, професійний ріст тощо.
Запровадження методів профорієнтації в системі охорони здоров’я можливе лише при врахуванні певних соціальних умов, як, наприклад, низька особиста активність значної кількості населення, значний рівень конформізму, тощо. Особливо важливого значення на рівні профорієнтації слід надавати таким особистим якостям індивіда, які вкрай необхідні йому для успішної управлінської діяльності. До таких індивідуальних характеристик можна віднести: чесність, гідність, доброзичливість, благородство, скромність, чуйність, чемність, самокритичність, правдивість, сміливість, принциповість, емоційна врівноваженість, стійка пам’ять, сильна воля, фізична витривалість, хороший стан здоров’я, міцна нервова система.
Система кадрового менеджменту, зокрема механізм підбору кадрів включає такі поняття, як:
– безпосередньо профорієнтація – це система певних заходів, спрямованих на забезпечення галузі компетентними фахівцями, здатними забезпечити досягнення мети даною організацією;
– профконсультація – це комплекс заходів щодо вивчення індивідуально-психологічних властивостей особистості для надання кожній особі, яка його потребує, допомоги у виборі сфери професійної діяльності, що відповідає її можливостям та потребам, де вона могла б розкрити свій природний потенціал з найбільшою корисністю для себе і для суспільства – щодо позицій державного підходу, а з позицій підходу галузевого – для вирішення питання придатності чи непридатності даної особи для керівної діяльності;
– профадаптація – заходи спрямовані на оптимальність поєднання індивідуально – психологічних якостей, про які йшлося вище, можливостей і зовнішніх чинників з метою досягнення професіоналізму.
Таким чином, професійний відбір в системі управління охорони здоров’я треба розглядати як комплекс психолого-педагогічних засобів,спрямованих на забезпечення даної сфери високопрофесійними і кваліфікованими управлінськими кадрами.
Ефективність функціонування системи охорони здоров’я найбільше залежить від якості управлінського персоналу і тому першочерговимзавданням сьогодні в Україні стоїть визначення статусу керівників системи охорони здоров’я, усунення колізії між їх повноваженнями тавідповідальністю, організування процесу управління людськими ресурсами, які забезпечуватимуть функціонування системи.
Сьогодні вимоги до керівника є настільки складними, що практика вибору за принципом “він такий хороший хірург – давайте зробимо йогоголовним лікарем” досить сумнівна і часто невиправдана. Поглиблюється ця ситуація ще й тим, що відсутність статусу керівника здоровоохорони недозволяє новопризначеному керівникові відмовитись від практикуючої медицини через непевність у завтрашньому дні. В результаті такий керівник,працюючи у двох дуже різних за своєю суттю сферах одночасно неминуче втрачає кваліфікацію лікувальника і, на жаль, не набуває високоїпрофесійності у менеджменті.
Отже стає очевидним необхідність центрального забезпечення керівними кадрами системи здоровоохорони, включаючи вирішення проблем їх підготовки, удосконалення, просування по службі, матеріальне забезпечення та соціальні гарантії, тощо.
Основні функції з проблем кадрового менеджменту в здоровоохороні майже збігаються з основними функціями управління кадрами державнихустанов, які означають наступне:
– забезпечення: оголошувати та здійснювати набір і відбір;
– розподіл: розподіляти й доручати роботу, винагороджувати, підвищувати, переводити на іншу роботу, розподіляти працю;
– розвиток: навчати, оцінювати, наставляти і зацікавлювати працівників;
– санкціонування: дисциплінувати, забезпечувати умови праці, робота з скаргами та проханнями;
– контроль і пристосування: планувати систему штатного управління, визначати взаємостосунки між кадровими, фінансовими, контрольними та іншими органами влади та інших структур, забезпечувати інформаційні потоки.
Іншим важливим напрямком кадрового менеджменту є розстановка та переміщення кадрів, залежно від їх підготовки, досвіду, працездатності,вміння керувати людьми, компетентності, беззастережного служіння народові України, тощо.
З метою найефективнішого використання здібностей керівника, при призначенні на посаду обов’язково слід враховувати стиль його службового мислення. Н.Грінівецька виділяє три типи такого мислення у державних службовців:
• інноваційний стиль – якому характерні пошук ноу-хау, націленість на проривні технології, новаторство, творчість – це генератори з яскравовиявленим актуалізованим інтересом;
• активно-творчий стиль – з найбільш характерним традиційним мисленням, впевненістю в собі, високою самовіддачею, активною державною поведінкою, чіткою громадянською позицією, прагненням домогтися цілей, які поставлені перед ними, як перед керівниками, законними засобами, “викладанням на роботі”, найчастіше – це “тяглові конячки” системи;
• пасивно-виконавчий стиль – для якого характерне пасивне, відстале мислення. Виконують свої обов’язки в межах посадової інструкції, не проявляють ініціативи за правилом “ініціатива – карається”, бездумно виконують накази, розпорядження, постанови за принципом: “керівництвувидніше”, “що накажете?” – це типові “служаки”, багато з яких педанти, чудові виконавці і практика показує, що таких службовців досить багато. Вокремих випадках їх не можна розглядати як негатив.
Проблема кадрового забезпечення охорони здоров’я є багатогранною і різноплановою. Відсутність прозорості в системі управління охороною здоров’я є чи не основною її вадою, що неминуче призведе до таких же негативних наслідків в галузі, як і в державі в цілому: непрофесіоналізму керівників, хабарництва, корупції, клановості в системі здоровоохорони, відсутності чітких критеріїв щодо просування по службі. Забезпечення гласності може здійснюватися через відкриту роботу конкурсних комісій, діяльність яких теж потребує докорінної реформи. З метою запобігання таких негативних явищ при підготовці керівників слід виховувати правильну мотивацію, а при призначенні – враховувати орієнтацію нароботу, кар’єру чи матеріальну вигоду.
Гарантом ефективної діяльності охорони здоров’я в Україні є підготовка управлінських кадрів нової генерації на основінауково-обгрунтованих сучасних навчальних програм з врахуванням міжнародного досвіду. Час керівників-виконавців скінчився, і в умовах зміни соціально-економічного устою держави необхідні керівники фундаментально підготовані в галузі сучасного управління, економіки і фінансів, медичного інформаційного забезпечення, епідеміології та профілактичної медицини, тобто на часі потреба у професійних кадрах.
Стрімкі зміни зовнішнього середовища вимагають сьогодні від керівника системи охорони здоров’я міцного освоєння класичних та рядукардинально нових функцій, які становлять невід’ємну частину управлінської діяльності з метою досягнення головної мети діяльності системи охорони здоров’я. Сьогоднішньому керівникові необхідні нові навики, які дозволять йому:
• формулювати і реалізовувати стратегію діяльності організації, спрямовану на досягнення мети;
• підтримувати і плекати якість;
• забезпечувати організацію ресурсами;
• розвивати бази даних про основні напрямки діяльності (якість обслуговування клієнтів);
• аналізувати пройдений шлях ;
• складати проекти, які є вирішальними у майбутньому,
• ефективно адаптовуватись до змін навколишнього середовища і упереджувати їх;
• покращувати комунікації в межах організації;
• налагоджувати зв’язки з громадськістю;
• забезпечувати органічну інтеграцію в політику, яку здійснює держава;
• знати і вміти раціонально використовувати юридично-правові акти, що стосуються діяльності організації;
• забезпечувати визнання та призначати винагороди;
• вміти управляти багатоплановими процесами;
• вміти доходити згоди та знаходити компроміси;
• здатність бачення перспектив;
• вміння створювати імідж своєї організації;
• розуміти соціальні потреби людини, як основа вміння керувати людьми;
• вміння надихати на активну роботу;
• вміння врівноважувати багато протилежних видів тиску;
• бачення значення і ролі діяльності організації у народногосподарському комплексі країни;
• забезпечити бачення організації в її “ідеальному стані” у майбутньому через досягнення конкретизованих цілей.
Принцип професіоналізму керівників є провідним началом в організації та функціонуванні будь-якої організації в т. ч. і в системі охорони здоров’я. Професійний розвиток управлінських кадрів характеризується певною часовою і рівневою структурованістю. А.Рачинський [8] виділяє кілька типів розвитку професіоналізму керівників кадрових служб, які цілком придатні для використання у підготовці управлінських кадрів в системі охорони здоров’я:
• професійно-кваліфікаційний розвиток – пов’язаний з підготовкою, перепідготовкою і підвищенням кваліфікації, набуттям нових умінь,навичок та досвіду;
• професійно-посадовий розвиток – здебільшого пов’язаний з раціональним добором і розстановкою кадрів на основі використанняздібностей та особистих можливостей кожного працівника, оптимального використання в межах колективу працівників різного фаху, досвіду, віку,складу розуму та особистих якостей;
• розвиток операційної сфери професійної діяльності – технологічне забезпечення професіоналізму, усвідомлення його рис та ознак, професійна діяльність на рівні високих показників і стандартів, особистий творчий вклад у професійне середовище, відповідність результатів своєї праці інтересам суспільства;
• розвиток мотиваційної сфери – мотивація досягнення високих результатів у своїй праці, намагання розвивати себе як професіонала, духовна орієнтація ( намагання проникнути в сучасні гуманістичні орієнтації), саморозвиток засобами професії, тощо.
Професіоналізм керівника можна характеризувати такими загальними ознаками, які відіграють функціональну роль у діяльності керівника, без яких він не може обійтись як посадова особа:
– компетентність керівника – знання ним справи, наявність необхідної професійної освіти, навиків у роботі, вивчення і засвоєння передовогодосвіду, систематичне підвищення кваліфікації;
– організаторські здібності – вміння налагоджувати роботу колективу, зав’язувати зовнішні та внутрішні контакти, забезпечувати організаціюресурсами, тощо;
– систематичне якісне виконання різних операцій, ухвалення рішень, стабільність службових відносин, відчуття стабільності службовоїдіяльності, користі та якості виконаної роботи;
– самостійність та ініціатива, відчуття нового – що сприяє знаходженню альтернативних шляхів вирішення проблем організації, освоєння та використання нових технологій, що є необхідним для адаптації організації до роботи в змінених чи нових умовах середовища;
– змінність працівників апарату, що забезпечує динамізм у керованій системі, приплив до неї нових ідей, удосконалення методів управління,більш тісний зв’язок з населенням, запобігання застою, консерватизму, бюрократизму, зниженню почуття відповідальності;
– регулярне отримання обумовленої плати за свою працю;
– політична нейтральність при виконанні службових обов’язків;
– лояльність керівника, вміння триматися в межах закону, службового обов’язку, бути коректним, уважним до людей, добре ставитися до всіх, хто залежить або звертається до нього;
– відповідальність (дисциплінарна, адміністративна або кримінальна, матеріальна) за невиконання чи неналежне виконання службовихобов’язків, за якість рішень, що ухвалюються чи готуються;
– забезпечення виконання чинного законодавства, що є необхідною умовою будь-якої управлінської діяльності.
Зважаючи на те, що у відповідь на стрес завжди відбувається фізіологічна реакція, розумно припустити, що фізіологічні особливості будуть впливати на стійкість до стресу. Міркуючи таким чином, можна висновок, що на людей з відносно менш збудливою ВНС стрес впливає слабкіше, ніж на тих, чия ВНС має високу реактивність
♦ Емоційний стрес виникає при реальній або передбачуваній небезпеці (почуття провини за невиконану роботу, відносини з колегами й ін.). Нерідко руйнуються глибинні установки й цінності працівника, пов’язані з його професією
♦ Інформаційний стрес виникає в умовах жорсткого ліміту часу й збільшується в умовах високої відповідальності завдання. Часто інформаційний стрес супроводжується невизначеністю ситуації (або недостовірною інформацією про ситуації) і швидкою зміною інформаційних параметрів
♦ Комунікативний стрес пов’язаний з реальними проблемами ділового спілкування. Він проявляється в підвищеній конфліктності, нездатності контролювати себе, невмінні тактовно відмовити в чому-небудь, незнанні засобів захисту від маніпулятивного впливу тощо
♦ Професійний стрес досягнення. Головна проблема тут — невідповідність рівня очікувань реальним можливостям людини
♦ Страх помилки пов’язаний з двома моментами: 1) занадто сильна внутрішня установка тільки на успіх; 2) заборони або каральні санкції у випадку помилки. Страх помилки часто «блокує» творчі здібності людини. Людина поступово починає відмовлятися від усього нового й ризикованого. Врешті- решт людина поступово починає взагалі «боятися жити»
♦ Професійний стрес конкуренції. Часто в навколишньому (у колегах) людина бачить своїх «конкурентів». «Людина, що віддає себе конкурентній гонці», починає жити «не своїм життям»: вона вибирає роботу не по схильності, а відповідно до престижу, її оточують тільки «потрібні» люди, а на друзів не вистачає ні часу, ні сил, поруч із нею часто перебуває топ-модель, зовнішність якої відповідає європейським стандартам, а не улюблена жінка…». Проблема таких людей у тому, що вони мають тільки одну мету — кар’єру, успіх у конкуренції. «Пастка конкуренції» виражається в тому, що багато хто не віддає собі звіту, заради чого взагалі ця конкуренція, що їх чекає там, на «вершині» (часто це розчарування, заздрість і самітність)
♦ Професійний стрес успіху. Як не дивно, інтенсивний стрес працівник може отримати й тоді, коли досягає великого успіху. Нерідко після великого досягнення настає втрата сенсу того, що здійснилося
♦ Проблема заробляння грошей. Помічено, що дуже часто великий виграш або несподівана спадщина приносять не радість, а ще більші проблеми. Формула «Все зло від великих грошей» дійсно спрацьовує, якщо вони приходять зненацька й, головне, незаслужено. Люди, що звикли до великих грошей, поступово звикають і до того, що «все продається й купується», але це основа особистісної деградації. Проблеми для багатьох починаються тоді, коли виявляється, що не все можна купити за гроші (наприклад, не можна купити любов, якщо це дійсно любов). І тоді багата людина, побоюючись невдач із такими «покупками», сама прагне відгородити себе від дійсних почуттів і справжніх людських відносин, що збільшує її особистісну деградацію
Купер і Маршалл досліджували джерела стресу «білих комірців» і виявили джерела професійного стресу.
ФАКТОРИ, ЯКІ МОЖУТЬ ВИКЛИКАТИ ПРОФЕСІЙНИЙ СТРЕС
1. Фактори професійного стресу, пов’язані із трудовою діяльністю:
1.1. Перевантаження або недовантаження роботою. Перевантаження роботою ставить людину перед проблемою, чи може вона впоратися із завданням. У цьому випадку звичайно виникає занепокоєння, фрустрація (почуття катастрофи), а також почуття безнадійності й матеріальних втрат. Однак недовантаження може викликати точно такі самі почуття. Працівник, що не одержує роботи, яка відповідає його можливостям, звичайно почуває фрустрацію, занепокоєння щодо своєї цінності й положення в соціальній структурі організації й відчуває себе явно ненагородженим
1.2. Незадовільні фізичні умови праці, наприклад, відхилення в температурі приміщення, погане освітлення або надмірний шум
1.3. Дефіцит часу (коли весь час чогось не встигаєш зробити)
1.4. Необхідність самостійно ухвалити рішення
2. Фактори стресу, пов’язані з роллю працівника в організації:
2.1. Рольова невизначеність, наприклад недостатня поінформованість про професійні обов’язки й відповідні очікування з боку колег і начальства. Люди повинні мати правильне уявлення про очікування керівництва — що вони мають робити, як вони повинні робити і як їх після цього будуть оцінювати
2.2. Рольовий конфлікт, коли суб’єкт вважає, що він робить те, чого не повинен або чого не бажає робити. Конфлікт ролей може також відбутися в результаті порушення принципу єдиноначальності. Два керівники в ієрархії можуть дати працівникові суперечливі вказівки
2.3. Відповідальність за інших людей і за якісь речі (за устаткування, за бюджет тощо). При цьому, відповідальність за людей більше стресогенна
2.4. Занадто низька відповідальність, що боляче б’є по самолюбству й дуже розхолоджує в роботі
2.5. Малий ступінь участі в прийнятті рішень в організації
3. Фактори стресу, пов’язані із взаєминами на роботі:
3.1. Взаємини з керівництвом, підлеглими, колегами. Цікаво, що для керівників з науковою й технічною орієнтацією відносини з іншими людьми менш значимі, ніж для керівників, орієнтованих на людські контакти
3.2. Труднощі в делегуванні повноважень (наприклад, відмова підлеглих виконувати розпорядження керівника)
4. Фактори, пов’язані з діловою кар’єрою:
4.1. Два основних стресогенних фактори — професійна «неуспішність» і острах ранньої відставки
4.2. Статус невідповідності, повільне або занадто швидке просування, фрустрація через досягнення «межі» своєї кар’єри
4.3. Відсутність гарантованої роботи (постійне очікування якихось змін, нестабільність)
4.4. Невідповідність рівня домагань певному професійному статусу
5. Фактори, пов’язані з організаційною структурою й психологічним кліматом:
5.1. Неефективне консультування (неможливість одержати своєчасну кваліфіковану допомогу з ряду важливих питань)
5.2. Обмеження свободи поводження, інтриги тощо 6. Позаорганізаційні джерела стресів:
6.1. Основні проблеми працівника, що виникають у сімейному житті: розподіл часу (працівник розривається між родиною й роботою; таким чином, сам він «потребує соціальної підтримки для боротьби з «підводними каменями» сімейного життя»); перенесення криз із однієї ситуації в іншу
6.2. Мобільність працівника веде до загострення конфліктів у родині, коли необхідно міняти місце проживання тощо (основний тягар переїздів звичайно приймає на себе дружина). За даними спеціальних досліджень, успіх чо- ловіка-менеджера часто пов’язаний з тим, як успішно дружина включається в нове (особливо іноземне) середовище спілкування, тобто як швидко дружина знаходить сенс у нових відносинах і як наслідок, менше докоряє свого чоловіка
6.3. Розходження за психометричними даними: екстернали більш адаптивні до різних ситуацій, ніж інтернали; «ригідні» більше реагують на несподіванки, що йдуть «зверху», від начальства; «рухливі» частіше виявляються перевантаженими роботою, орієнтовані на досягнення показують більшу незалежність і включеність у роботу, ніж орієнтовані на безпеку й спокій
ОСНОВНІ ПІДХОДИ ПО УПРАВЛІННЮ ВИРОБНИЧИМ СТРЕСОМ (за Купером і Маршалом)
У Зміна соціального, психологічного й організаційного оточення на робочому місці
У Забезпечення більшої автономії працівника
У Побудова «мостів» між роботою та домом (родиною), створення можливостей для дружин керівників краще зрозуміти роботу свого чоловіка й навіть можливостей для включення в процес прийняття рішень, що стосуються життя родини (наприклад, пов’язаних з переїздом тощо)
У Підвищення кваліфікації (у плані усвідомлення своїх рольових позицій і поліпшення міжособистісних відносин)
У Створення в організації сприятливого соціально-психологічного клімату
УМОВИ ПРАЦІ, ЩО СПРИЯЮТЬ ЗНИЖЕННЮ РІВНЯ СТРЕСОРІВ (за Каслом)
> Робота повинна відповідати «інтелектуальному запиту» працівника, це підвищує його особисту зацікавленість
> Робота повинна бути не занадто стомлюючою
> Винагорода за працю повинна бути справедливою, інформативною і відповідати устремлінням (установкам) працівника
> «Умови праці повинні бути сумісні з фізичними потребами й сприяти досягненню трудових цілей
> Робота повинна сприяти зростанню самооцінюванню працівника
> Фактори, що діють на робочому місці, повинні допомагати підвищенню значимості праці
Проблема контролю й запобігання стресу (дистресу) в роботі пов’язана не стільки з тим, щоб неодмінно «боротися» зі стресом, скільки в грамотному й відповідальному управлінні стресами й зниженні ймовірності переростання стресу в дис- трес. У цьому змісті проблема стресу в роботі близька до проблеми конфліктів у трудовій діяльності, адже відомо, що так само, як і стрес, конфлікт може бути корисний і навіть необхідний для розвитку організації й конкретних співробітників цієї організації. А щодо конфлікту в організації, то проблема також полягає в тому, щоб спрямувати енергію цього конфлікту в позитивне русло розвитку самої організації й особистості працівників.
Існує безліч способів подолання стресу і його наслідків, однак одноразова «перемога над ситуацією» не гарантована. Тому навички антистресового поводження бажано розвивати, виробляючи перманентну стійкість до впливу стресорів.
Ауторегуляція — свідома регуляція людиною свого стану.
НАЙПОШИРЕНІШІ Й ЕФЕКТИВНІ МЕТОДИКИ АУТОРЕГУЛЬОВАНОГО АНТИСТРЕСОВОГО ПОВОДЖЕННЯ
1. Релаксація
Релаксація — це метод, за допомогою якого можна частково або повністю позбуватися фізичного або психічного напруження. Релаксація — дуже корисний метод, оскільки опанувати нею досить легко. Для цього не потрібно фахової освіти й навіть природного дару. Але є одна неодмінна умова — мотивація, тобто кожному необхідно знати, для чого він хоче освоїти релаксацію
2. Концентрація
Невміння зосередитися — фактор, тісно пов’язаний зі стресом. Як правило сучасна людина щодня зіштовхується з необхідністю виконувати велику кількість різнорідних завдань в один відрізок часу й у швидкому темпі. Таке розривання на частини день у день призводить зрештою до виснаження, головним чином психічного. У такому випадку концентраційні вправи просто незамінні
3. Ауторегуляція подиху
За допомогою глибокого й спокійного ауторегульованого подиху можна уникнути перепадів настрою.
При сміху, зітханні, кашлі, розмові, співі або декламації відбуваються певні зміни ритму дихання порівняно з нормальним автоматичним диханням. З цього виходить, що спосіб і ритм дихання можна цілеспрямовано регулювати за допомогою свідомого сповільнення й поглиблення. Збільшення тривалості видиху сприяє заспокоєнню й повній релаксації. Дихання спокійної й урівноваженої людини істотно відрізняється від подиху людини в стані стресу. Таким чином, за ритмом дихання можна визначити психічний стан людини.
Ритмічне дихання заспокоює нерви й психіку; тривалість окремих фаз дихання не має значення — важливий ритм
4. Самопрограмування на витривалість до стресу
Самопрограмування — один з основних методів саморегуляції, за якого людина сама задає своєму організму програму дій. При самопрограмуванні практично немає опору, легко скоригувати формулу, якщо вона викликає дискомфорт. Хто краще самої людини знає, що йому потрібно? Таким чином, зрозуміло що, навчиться легкому подоланню будь-якої стресової ситуації не тільки можливо, а й необхідно
Ауторегульований методичний підхід забезпечує гармонічну єдність взаємозалежних способів боротьби з негативними наслідками стресу.
Організація праці фахівців різних професійних груп, пов’язаних з інтенсивним і нерідко напруженим міжособистісним спілкуванням, стає останніми роками об’єктом усе активнішої уваги психології й медицини. Це стосується менеджерів, правоохоронців, працівників сфери послуг, медичних працівників, педагогів, психологів. Особливе місце в питанні ефективної організації праці таких фахівців займає проблема професійного стресу, або синдрому «вигоряння». Його розглядають як багатомірний феномен, що виражається в психічних і фізіологічних реакціях на широке коло ситуацій у трудовій діяльності людини. При цьому негативні наслідки професійного стресу розглядають у декількох площинах: вплив на результати праці, психічне й фізичне здоров’я самих працівників. Порівняння особливостей формування й протікання «вигоряння» в різних видах професійної діяльності (коли об’єктом праці є люди, матеріальні об’єкти або інформаційні потоки; комбінація перших двох) показує, що у фахівців, які працюють із людьми, професійний стрес трапляється найчастіше.
ХАРАКТЕРИСТИКИ КОМУНІКАТИВНИХ ПРОФЕСІЙ, ЩО ІСТОТНО ВПЛИВАЮТЬ НА РОЗВИТОК СТРЕСУ
• Обмеження можливості використання наявного особистісного потенціалу
• Монотонність роботи
• Висока міра невизначеності в оцінці виконуваної роботи
• Незадоволеність соціальним статусом
І тільки після цього як стресогенні фактори розглядають низький рівень оплати й незадовільні умови праці, вважаючи їх важливими, але не провідними, як це часто здається, джерелами професійного стресу працівників.
У фокусі проблеми професійного стресу перебуває відповідність/невідповідність потенційних можливостей професіонала й соціальних умов його діяльності. Тому ця проблема розглядається в комплексі «фахівець комунікативної професії — його соціальне оточення». Дуже важливий аспект емоційної заразливості синдрому «вигоряння», що також підкреслює його соціальну природу.
ЯК ОСНОВНІ ХАРАКТЕРИСТИКИ СИНДРОМУ «ВИГОРЯННЯ» ВІДЗНАЧАЮТЬСЯ:
• емоційне виснаження, що приводить до зниження професійної продуктивності
• деперсоналізація (знеособленість і прагнення формалізувати роботу)
• зниження професійної самооцінки
Самі симптоми не відзначаються строгою специфічністю й можуть варіювати в широкому діапазоні — від легких реакцій типу дратівливості, підвищеної стомлюваності й т.д. до невротичних і навіть психосоматичних розладів. Дуже важлива й вихідна особистісна структура: наприклад, у людини із психостенічними рисами набагато більше шансів засмучуватися й занепокоювати- ся з приводу роботи, а в людини з ригідною особистісною структурою більше ймовірності стати агресивнішою в спілкуванні з клієнтами.
Можна стверджувати, що професійний стрес — це насамперед наслідок знижження професійної мотивації й що «вигоряння.» і збереження захопленості роботою — це два полюси взаємин людини й професії. Цілим рядом досліджень показано, що професійна деформація, яка поступово розвивається, в таких працівників досить часто призводить до того, що при високому ступені «вигоряння» наростає тенденція до негативного, нерідко навіть приховано-агресивного ставлення до клієнтів, спілкування з ними в однобічній комунікації шляхом критики, оцінок, тиску, від чого, природно, страждають обидві сторони. Але питання про те, що тут первинне, а що є наслідком, поки що відкрите.
Абсолютний рівень вимог не є визначальним для виникнення професійного стресу. Найважливіше — неузгодженість між ними й суб’єктивною оцінкою особистісних ресурсів, необхідних для задоволення цих вимог, які до того ж нерідко сприймаються досить ірраціонально й некритично.
Професійний стрес — це проблема не стільки «важких» людей, скільки «важких» (невирішуваних) ситуацій у взаєминах і в структурі міжособистісної взаємодії, нечіткого визначення соціальних ролей і функцій, недостатньої емоційної підтримки з боку колег і керівництва.
Чим раніше й більше довідаються лікарі про те, як виникає і якими ознаками характеризується цей синдром, тим більше в них можливостей уникнути його або знизити виразність.
Людина може переносити значний стрес без підвищеного ризику зниження професійної продуктивності, розвитку психічного або навіть соматичного захворювання, якщо вона одержує адекватну соціальну підтримку.
Люди, що страждають від надмірного стресу на роботі, можуть спробувати застосувати методи регулювання стресів за Аль- брехтом.
1. Розробіть систему пріоритетів у своїй роботі. Оцініть свою роботу в такий спосіб: «повинен зробити сьогодні», «зробити пізніше на цьому тижні» і «зробити, коли буде час»
2. Навчіться говорити «ні», коли досягнете межі, після якої ви вже не можете взяти на себе більше роботи. Поясніть своєму начальникові, що розумієте важливість завдання. Потім опишіть конкретні пріоритетні роботи, над якими в цей час працюєте. Якщо він наполягає на виконанні нового завдання, запитате, яку роботу ви повинні відкласти до завершення нового завдання
3. Налагодьте особливо ефективні й надійні відносини з вашим начальником. Зрозумійте його проблеми й допоможіть йому зрозуміти ваші. Навчіть вашого начальника поважати ваші пріоритети, ваше робоче навантаження й давати обґрунтовані доручення
4. Не погоджуйтеся з вашим керівником або ким-небудь, хто починає виставляти суперечливі вимоги (конфлікт ролей). Поясніть, що ці вимоги тягнуть вас у протилежних напрямах. Попросіть влаштувати нараду з усіма зацікавленими сторонами, щоб з’ясувати питання
5. Повідомте своєму керівникові або співробітниками, коли ви відчуєте, що очікування або стандарти оцінки вашого завдання не ясні (невизначеність ролей). Скажіть їм, що ви трохи невпевнені щодо ряду конкретних, пов’язаних із завданням питань і хотіли б мати можливість обговорити ці питання з ними
6. Обговоріть почуття нудьги або відсутність інтересу до роботи зі своїм керівником. Поясніть, що ви прихильник потребуючої віддачі сил роботи й хотіли б мати можливість взяти участь в інших видах діяльності
7. Знайдіть щодня час для відключення й відпочинку. Виходьте час від часу з офісу, щоб перемінити обстановку або хід думок. Не обідайте там і не затримуйтеся подовгу після того, як вам варто було б уже йти додому або зайнятися іншою роботою
До інших факторів, пов ‘язаних зі зниженням імовірності стресу, відносяться дотримання належного харчування, підтримка себе у формі за допомогою фізичних вправ і досягнення загальної рівноваги в житті
МЕТОДИ ДОСЯГНЕННЯ ВИСОКОЇ ПРОДУКТИВНОСТІ ПРАЦІ Й НИЗЬКОГО РІВНЯ СТРЕСУ ПРИ УПРАВЛІННІ ПІДЛЕГЛИМИ
(за Альбрехтом)
1. Оцініть здатність, потреби й схильність ваших працівників і спробуйте вибрати обсяг і тип роботи для них, що відповідають цим факторам. Як тільки вони продемонструють успішні результати при виконанні цих завдань, підвищ їм робоче навантаження, якщо вони того бажають. У підходящих випадках делегуйте повноваження й відповідальність
2. Дозволяйте вашим працівникам відмовлятися від виконання якого-небудь завдання, якщо в них є для цього достатні підстави. Якщо необхідно, щоб вони виконали це завдання, поясніть, чому це потрібно, і встановіть пріоритети в їхній роботі, щоб дати необхідний час і ресурси для виконання додаткового завдання
3. Чітко опишіть конкретні зони повноважень, відповідальності й виробничих очікувань. Використайте двосторонню комунікацію й інформацію своїх підлеглих
4. Використайте стиль лідерства, що відповідає вимогам даної ситуації
5. Забезпечте належну винагороду за ефективну роботу
6. Виступайте в ролі наставника стосовно ваших підлеглих, розвиваючи їхню здатність й обговорюючи з ними складні питання
Оптимальний спосіб рятування від тривалого стресу — повністю розв’язати конфлікт, усунути розбіжності, помиритися.
Якщо зробити це неможливо, варто логічно переоцінити значимість конфлікту. Можна виділити різні способи його зниження.
Перший з них можна охарактеризувати словом «проте». Суть його — зуміти витягти користь, щось позитивне навіть із невдачі.
Другий прийом заспокоєння — довести собі, що «могло бути й гірше». Порівняння власних невдач із чужим ще більшим горем дасть вам можливість непохитно й спокійно відреагувати на невдачу.
Джерела інформації:
А – Основні:
1.Кузьмін О.Є., Громовик Б.П., Гасюк Г.Д.,Левицька О.Р., Мельник О.Г. Менеджмент у фармації. Підручник. За редакцією О.Є.Кузьміна і Б.П.Громовика. – Вінниця: НОВА КНИГА, 2005. -448 с.: іл
2.Мнушко З.М., Діхтярьова Н.М. Менеджмент та маркетинг у фармації. Ч-1. Менеджмент у фармації. – Х.: Основа; 1998.-255с.
3.Матеріали лекції.
В – Додаткові:
1.Кузьмiн О.Е. Мельник О.Г. Основи менеджменту: Пiдручник. – К.: Академвидав, 2003. – 416 с.
2.Мнушко З.М., Мусієнко Н.М., Ольховська А.Б. Практикум з менеджменту та маркетингу у фармації. –Х.: Вид-во НаФУ; Золоті сторінки, 2002. – 144 с.
3. Парновский Б.Л., Корчинский И.Т., Знаевская А.В. Основы документоведения и делопроизводства аптечных учреждений. -Львов: Изд-во при Львовс.ун-те, 1989. -176 с.