ВИДИ ТА СУТЬ КОНФЛІКТІВ
Виникнення та суть конфлікту
Представники адміністративної школи, школи наукового управління, школи “людських стосунків” вважали, що конфлікти – це ситуація виражено негативна і її слід уникати чи максимально зводити нанівець. Значну роль в уникненні конфліктів вони приділяли добрій організації праці і особливо управлінню. Вважалось, що в добре керованому і організованому колективі конфліктів бути не може. Сучасні погляди на проблему конфлікту полягають в тому, що конфлікт розглядається як до якоїсь міри позитивне явище. Вважається, що саме конфлікт допомагає виявити різноманітність поглядів та принципів, розмаїття точок зору на вирішення проблем, безліч альтернатив на їх вирішення, та й зрештою конфлікт допомагає виявити численні додаткові проблеми, які скриті в статичному, “дрімаючому” колективі. В такій ситуації з’являється значно більше шансів приймати ефективніші рішення.
Навряд чи є дорослі люди, які б ніколи не потрапляли у конфліктну ситуацію. Тому кожному відомо, що це малоприємні відчуття, які безперечно відбиваються на здоров’ї всіх конфліктуючих сторін і рідко призводять до досягнення значних успіхів хоча б якійсь стороні. Тому керівникові необхідно мати хоча б елементарні знання про причини конфліктів, їх типи, способи залагодження, тощо.
Є багато визначень конфліктів, як, зрештою і більшості понять в менеджменті, але ми зупинимось на найпростішому, як нам видається:
Конфлікт – це зіткнення протилежних інтересів чи поглядів; крайнє загострення суперечностей, що призводить до ускладнень чи гострої боротьби.
Суть конфлікту полягає в тому, що кожна сторона намагається робити все для того, щоб була прийнята їх точка зору чи досягнута їх мета і заважає протилежній стороні робити теж саме.
Конфлікти, не дивлячись на їх специфіку та розмаїття, мають загальні стадії протікання:
Ø стадію потенційного формування протилежних (антагоністичних) інтересів, цінностей чи норм;
Ø стадію переходу потенційного конфлікту в реальний чи стадію усвідомлення учасниками конфлікту своїх вірно чи хибно зрозумілих (уяснених) інтересів;
Ø стадію конфліктних дій;
Ø стадію зняття чи втихомирення конфлікту.
Кожен конфлікт має досить виражену структуру. І кожен керівник повинен знати, що поки існують всі елементи структури конфлікту (за можливим винятком приводу) – він невмирущий! В такій ситуації всі спроби усунути конфлікт призводитимуть лише до його розростання та загострення. Очевидно, що необхідно усунути хоча б один елемент структури конфлікту.
 |
Першим елементом конфлікту є його об’єкт. Об’єкт конфліктної ситуації пов’язаний з технологічними чи організаційними труднощами, особливостями оплати праці або із специфікою ділових та особистих відносин конфліктуючих сторін.
Другим елементом конфлікту слід вважати суб’єктивні мотиви його учасників або мета конфлікту, які обумовлені поглядами та переконаннями, матеріальними та духовними інтересами та цінностями учасників.
Третім елементом конфлікту є його учасники – опоненти.
Четвертий елемент – це привід, який слід відрізняти від істинної причини конфлікту, яка часто може приховуватися або завуальовуватися.
|
Конфлікт, як процес відбувається за певним алгоритмом. Із моделі конфлікту за Месконом видно, що існування одного чи кількох джерел конфлікту призводить до можливості розростання останнього.
Але навіть при такій вірогідності сторони можуть не захотіти продовжувати протистояння і конфлікт затухатиме. В іншому ж випадку, коли опоненти все-таки продовжують боротьбу – конфлікт відбувається і тоді залишається застосовувати методи керування чи управління конфліктом, про які йтиметься далі. Залежно від ефективності управління конфліктом, його наслідки стануть функціональними чи дисфункціональними, конфлікти припиняться чи продовжуватимуться.
Види конфліктів. Функціональні та дисфункціональні конфлікти.
Типологія конфліктів залежить від тих критеріїв, які беруться за основу. Так конфлікти можуть бути внутріособисті (між родинними симпатіями та почуттям службового обов’язку керівника). Найпоширенішим типом внутрішнього особистого конфлікту є конфлікт типу “вибір підходу до вирішення проблеми – уникнення вибору”, який має місце, коли кожен із великої кількості варіантів має свої як привабливі, так і непривабливі особливості. Людина може приймати різні рішення, залежно від того, на яких специфічних характеристиках кожного з варіантів вона зосередиться. Після того, як рішення прийняте, людина часто шкодує, тому що відкинутий варіант видається їй більш привабливим по мірі накопичення інформації про вибраний варіант.
Міжособисті (між керівником та його заступником з приводу посади чи премії між співробітниками); внутрішньогрупові (між особистістю та організацією, в яку він входить). Для конфлікту на такому рівні характерна взаємозалежність сторін, коли вибір однієї сторони впливає на результати діяльності другої. Вибір, оптимальний для першої сторони, може привести до наслідків, невигідних для іншої сторони, і спричинити конфлікт. Це найбільш поширений рівень конфліктів, які проявляються в організаціях.
Одночасно з індивідуальними можуть траплятися групові конфлікти –між членами однієї групи (внутрішньогрупові) або між членами різних груп (міжгрупові). Внутрішньогруповий конфлікт за багатьма ознаками схожий на міжособовий, але перший більш складний, оскільки до нього залучається більша кількість людей. Коли до конфлікту залучається група людей, члени якої схожі, у результаті впливу групи на своїх членів можуть спостерігатись різні наслідки. Формально “група” визначається як організована система з 2-х або більше осіб, які взаємодіють таким чином, що система виконує певну функцію, має стандартний набір взаємовідносин між членами згідно ролі, яку вони виконують, та набір норм поведінки, які регулюють діяльність групи та кожного з її членів.
Міжгрупові (між організаціями чи групами одного чи різного статусу). Міжгрупові конфлікти значно впливають на сприйняття та поведінку людей. Діючи як члени групи, люди схильні розділяти інших на тих, хто належить до їхньої групи, і на тих, хто не належить до їхньої групи. Членами групи є всі ті, які виділились у такій якості. Зовнішнє середовище, або оточення групи складають всі ті, хто залишився поза межами внутрішнього угрупування. Прикладами ознак, за якими люди часто зараховують інших людей до внутрішніх чи зовнішніх угрупувань, можуть бути статева чи расова належність, релігійні переконання, географічне місцезнаходження, належність до організацій чи відділів організацій, функцій виконуваних в організації.
Міжгрупові конфлікти можуть мати численні наслідки, як для окремих членів, так і цілих груп, залучених до конфлікту. Всередині групи можуть зрости згуртованість, готовність до виконання завдання, відданість групі, прийняття автократичного керівництва. У відносинах поміж групами можуть мати місце викривлені уявлення, негативні стереотипи у сприйнятті тих, хто не належить до групи, зниження спілкування. Часто, в міру розростання конфлікту формується і закріплюється установка “ми проти них”.
За напрямками можливі конфлікти по горизонталі (між рядовими співробітниками, що не підпорядковуються між собою); по вертикалі (між людьми що підпорядковуються один другому) та змішані, в яких участують одні та інші.
Класифікація конфліктів за причинами, які їх викликають надзвичайно різноманітна, але причини, які найчастіше викликають конфлікт можна об’єднати в три великі групи, які найвдаліше приводить Р.Кричевський:
> причини обумовлені трудовим процесом;
> причини обумовлені психологічними особливостями людських взаємовідносин (симпатії, антипатії, культурні та етнічні особливості людей, незадовільні психологічні комунікації, тощо);
> причини обумовлені індивідуальними особливостями членів групи (невміння контролювати свої емоції, агресивність, некомунікабельність, безтактність, тощо).
За значенням для організації та способом вирішення, конфлікти розрізняють конструктивні (для яких характерні розбрат, які зачіпають принципові сторони, проблеми життєдіяльності організації та її членів і вирішення яких виводить організацію на новий, більш високий і ефективний рівень розвитку) та деструктивні (які приводять організацію до негативних, часто руйнівних дій, які переростають в чвари, сварки та інші негативні явища, які призводять до різкого зниження ефективності роботи групи чи організації.
Карен Джен розробив систематизацію, яка включає три типи конфліктів всередині організації:
■ Конфлікт змісту – пояснюється розходженням уявлень службових осіб про завдання, над яким вони працюють. У центрі цього конфлікту – розходження людей у думках щодо суті завдання, а не мети, яку вони ставлять перед собою.
■ Емоційні конфлікти – результат усвідомлення міжособової несумісності людей, які разом працюють над завданням. Він викликає негативні емоції та неприязнь до інших людей, причетних до конфлікту.
■ Адміністративні конфлікти, які виникають як результат усвідомлення протилежними сторонами того, що між ними існують суперечності щодо способів виконання завдання. Розходження в уявленнях про індивідуальну відповідальність та обов’язки – приклад адміністративного конфлікту.
Як уже говорилось вище, наслідки конфлікту можуть бути функціональними та дисфункціональними.
Функціональні наслідки конфлікту найчастіше проявляються в семи нижченазваних позиціях:
1) Проблема може бути вирішена таким шляхом, який влаштовує всі сторони, і в результаті люди більше відчуватимуть свою причетність до вирішення цієї проблеми.
2) Залучення конфліктуючих сторін до вирішення проблеми зводить до мінімуму чи й нанівець ворожість, несправедливість та вимушеність поступати проти власної волі.
3) Сторони будуть більше схильні до співпраці, а не до протистояння в майбутніх ситуація, які можуть бути чреваті конфліктами.
Конфлікт може також зменшити можливості групового мислення та симптому покірності, коли підлеглі не виражають ідей, які вони вважають протилежними до думки керівника. Це приводитиме до покращання якості процесу прийняття рішення через додаткові ідеї та краще розуміння ситуації.
5) Симптоми відділяються від причин і розробляються додаткові альтернативи та критерії їх оцінки.
6) Розгортання взаємодії та спілкування між конфліктуючими сторонами.
7) Через конфлікт члени групи можуть проробляти можливі проблеми ще до того, як рішення почне виконуватися.
Посфункціональні наслідки конфлікту \
1) Незадоволеність, падіння духу, зростання плинності кадрів та зниження продуктивності праці.
2) Нижча степінь співробітництва в перспективі.
3) Значна відданість своїй групі та більша непродуктивна конкуренція з іншими групами організації.
4) Уява про другу сторону як про “ворога”; бачення своєї мети завжди позитивної, а чужої – завжди негативної.
5) Згортання взаємодії та спілкування між конфліктуючими сторонами.
6) Збільшення ворожості між конфліктуючими сторонами пропорційно до зменшення взаємодії та спілкування.
7) Зміщення акценту: з вирішення реальної проблеми на власну перемогу.
Причини конфліктів.
Конфлікти виникають з багатьох причин, і їх можна характеризувати по-різному. Основними причинами конфліктів є:
> обмеженість ресурсів;
> взаємозалежність завдань;
> відмінності в цілях;
> відмінності в цінностях та уявах;
> відмінності в манерах поведінки;
> відмінності в рівнях освіти;
> погані комунікації.
Обмеженість ресурсів – це корінна проблема, притаманна кожній організації, через яку трапляється більшість конфліктів. Члени організації потребують певних ресурсів – грошей, влади, інформації, порад та визнання.
Однак, обмеженість ресурсів приводить до того, що працівники не завжди можуть отримати їх в бажаному об’ємі. Тому між членами організації виникають конфлікти на грунті розподілу необхідних ресурсів.
Слід розрізняти поняття конфлікту і конкуренції. Хоча конфлікт – це типовий результат браку ресурсів, однак члени організації змагаються за їх одержання. В обох випадках цілі сторін несумісні. Для конкуренції характерне паралельне прагнення обох сторін до мети, якої вони не можуть досягти одночасно, тоді як для конфлікту характерне взаємне втручання сторін.
Взаємозалежність завдань може стати причиною конфлікту в будь-якій системі, коли неефективно працюватиме хоч одна ланка цієї системи. Так, наприклад, лікар може пояснювати неефективне лікування хворого невчасним поступленням у відділення, довготривалим процесом інструментального обстеження, недостатнім лабораторним обстеженням, відсутністю консультанта, тощо.
Відмінності в цілях стають причинами конфліктів у високо-спеціалізованих структурах, коли підрозділи самостійно визначають свої цілі, і на досягнення їх працюють настирніше, ніж на досягнення цілей всієї організації. Так, хірургічне відділення настоюватиме на закупівлі нового хірургічного інструментарію, а відділ анестезіології – на придбанні наркозного апарату, тоді, як головна медсестра приводитиме аргументи за необхідність першочергової закупівлі миючих засобів, а відділення швидкої допомоги вимагатиме паливно-мастильних матеріалів.
Відмінності в уявах та цінностях обумовлюють різне бачення різними людьми однієї і тієї ж ситуації. Уява часто залежить від бажання досягнути певну мету. Люди часто бачать не цілу проблему, а лише ті її елементи, що мають відношення до них особисто чи до їх групи. Не даремне існує прислів’я: “Кого, що цікавить – той те і бачить”.
Різниця в цінностях – дуже поширена причина конфліктів. Підлеглий вважає, що завжди має право висловити свою думку, а керівник – що лише тоді, коли його питають, а частіше незаперечно виконувати волю начальника. Адміністрація лікарні пріоритетним вважає рентабельність та ефективність, а медичний персонал – якість.
Відмінності в манерах поведінки значно знижують степінь терпимості і призводять до виникнення конфліктів. Дослідження психологів узагальнюють окремі риси характеру та особливості поведінки, які притаманні конфліктній особистості:
– неадекватна самооцінка своїх можливостей і здібностей, яка може бути як завищена, так і занижена. В обидвох випадках – вона протистоятиме адекватній оцінки оточуючих і призводитиме до конфлікту;
– намагання, щоб там не було, домінувати над всіма і над усім;
– консерватизм мислення, поглядів, переконань, небажання подолати застарілі традиції;
– надмірна принциповість і прямолінійність у висловлюваннях та міркуваннях, намагання будь-що сказати правду у вічі;
– певний набір емоційних якостей особистості: агресивність, впертість, дратівливість, тривожність, тощо.
Відмінності в рівнях освіти значно знижують степінь взаєморозуміння. При різному освітньому рівні завжди присутня різниця самоповаги та поваги до інших, самоусвідомлення та оцінка оточуючих, самовизнання та визнання оточуючих. Різний рівень освіти спричиняє проблеми у взаємовідносинах та ефективному співробітництві між працівниками навіть одного підрозділу. Наприклад, можливість конфлікту у стосунках між медсестрою із середньою освітою та медсестрою із вищою освітою (бакалавром). Поглиблюватися ця проблема може у випадку, коли обидві особи знаходитимуться на однакових посадах, чи матимуть однакову заробітну платню, чи виконуватимуть однаковий обсяг роботи, тощо, тобто при відсутності чітких і відмінних функціональних обов’язків. Погані комунікації це водночас причина і наслідок конфлікту. Вона може виступати як каталізатор конфлікту, заважаючи певній групі зрозуміти ситуацію чи позицію інших. Комунікаційні шуми теж можуть спровокувати конфлікт. Дефекти комунікацій можуть мати багато причин як технічного, так організаційного, так і соціально-психологічного характеру. Виявлення причин незадовільного комунікаційного процесу – це вагомий захід попередження конфлікту в організації.
Суть стресу. Стресові ситуації та управління ними.
Із поняттям конфлікту тісно пов’язане поняття стресу. Останній досить часто виникає як наслідок дії першого. Стрес – це явище, яке супроводжує нас постійно. Але проблеми для здоров’я створює лише надмірний стрес. Карл Альбрехт, автор книги “Стрес та менеджмент” сказав, що стрес – це природня частина людського існування і ми повинні навчитися відрізняти допустиму ступінь стресу і надто великий стрес… нулювий стрес неможливий!
Термін “стрес” запровадив у 1966 році канадський учений-біолог Ганс Сальє, який звернув увагу на те, що вплив найрізноманітніших стресових чинників викликає в організмі досить однотипні реакції: гіпертрофію коркової речовини наднирникових залоз, інволюцію вилочково-лімфатичного апарату і геморагічні виразки на слизовій шлунка і 12-палої кишки.
Стрес (від англ. stress – напруга) – це неспецифічна реакція організму на дію сильних впливів, що супроводжуються перебудовою захисних систем організму (Г.Сальє)!
Стрес проявляється у вигляді загального адаптаційного синдрому, який проходить три послідовні стадії:
1.реакція тривоги (напруги, чекання) – мобілізація захисних сил;
2.реакція резистентності (адаптивна, власне стрес) – пристосування до
складної ситуації; З стадія виснаження (дезадаптації, післястрес) – наслідки тривалого впливу стресу.
Перша стадія передбачає негайну мобілізацію захисних сил організму. Вона складається із фази шоку та протишоку. У фазі шоку спостерігається гіпотонія м’язів і артеріальна гіпотензія, гіпотермія, гіпоглікемія, підвищення проникності капілярів. Фаза протишоку характерна розвитком змін у протилежному напрямку – підвищення тиску, м’язевого тонусу тощо.
У другій стадії стресу секретується велика кількість гормонів, активізуються анаболічні процеси, максимально активізуються всі захисні сили організму.
Але в разі тривалої дії стресу адаптація порушується. Стрес переходить в третю фазу. Різке зменшення функціональних резервів веде до стадії виснаження з усіма витікаючими наслідками.
Модель стресової реакції за Дугласом Гаснером характеризується надмірним психологічним та фізіологічним навантаженням.
Стрес, який найчастіше переживають керівники характеризується надмірними фізичними та психологічними навантаженнями. Ознаками стресу є хвороби чи патологічні стани організму.
Хвороби, які вважаються результатом дії гострого стресу:
– інфаркт;
– інсульт;
– травми;
– суїциди.
Хвороби, які вважаються результатом дії хронічного стресу:
– виразкова хвороба травного тракту;
– гіпертензія;
– новоутворення;
– серцево–судинні захворювання;
– неврози, невропатії, психопатії.
Стрес викликається найрізноманітнішими чинниками, пов’язаними з основною роботою подіями особистого життя природними явищами тощо. Найпоширеніші організаційні стресові чинники наступні:
• невідповідне (надмірне чи недостатнє) робоче навантаження;
• конфлікт ролей, коли до працівника ставляться суперечливі вимоги;
• невизначеність ролей, становища;
• нецікава робота.
Стресові чинники в управлінській діяльності:
■ надмірний потік інформації;
■ недостатність інформації для прийняття відповідного рішення;
■ брак часу;
■ фактор новизни;
■ конфлікти в колективі;
■ ненормований робочий день управлінця;
■ конфліктні відвідувачі.
Особистісні стресові чинники зумовлені найрізноманітнішими життєвими ситуаціями. Слід відмітити, що значні позитивні впливи це також стресові впливи, які відбуваються за такими ж механізмами, як і негативні.
Боротьба із стресами полягає в тому, щоб навчитися справлятися з стресами перш за все в собі. Дотримання гігієни праці, тіла та духу сприятиме утриманню рівноваги в житті, а отже й буде запорукою надмірних стресів.
Щоб управляти іншими, знижуючи рівень стресу, необхідно враховувати певні позиції:
1) Оцініть здібності, потреби та схильність своїх підлеглих і намагайтесь відповідно вибирати обсяг та тип роботи для них.
2) Дайте своїм підлеглим певну ступінь свободи у виконанні завдань.
3) Чітко опишіть повноваження Ваших підлеглих, міру відповідальності та очікувані результати їх діяльності.
4) Використовуйте стиль лідерства, відповідний до вимог даної ситуації.
5) Забезпечте належну винагороду за добре виконану роботу.
6) Виступайте в ролі вчителя по відношенню до Ваших підлеглих, розвиваючи їх здібності та обговорюючи з ними складні питання.
Науково-практичні підходи до підбору та розміщення кадрів.
У змістовному плані стратегія кадрового забезпечення управління охорони здоров’я України значною мірою спрямована на ефективність використання людських ресурсів держави на основі всебічного розвитку особи, збагачення її професіоналізму, ефективної реалізації її здібностей та особистих інтересів у основних видах управлінської діяльності – стратегічному плануванні, організаційній роботі, укомплектуванні штатів, загальному керівництві, контролі.
Тому основою системи управління охорони здоров’я є оптимізація кадрової політики і кадрового менеджменту.
Поняття “Кадрова політика” та “Кадровий менеджмент” трактуються на сьогоднішній день по-різному. Якщо під “Кадровою політикою” слід розуміти соціально-політичні механізми підготовки й добору управлінських кадрів, то “Кадровий менеджмент” – містить соціально-правові технології законодавчого порядку. Виходячи із вищенаведеного, суть кадрової політики в системі управління здоровоохороною сьогодні полягає у реструктуризації управлінської діяльності та її реформуванню відповідно до нових потреб суспільства. Принцип системності у підборі та підготовці керівних кадрів у системі охорони здоров’я – головна вимога у вирішенні даної проблеми.
Одним із першочергових напрямків процесу реформування системи управління в охороні здоров’я слід вважати об’єктивізацію відбору кандидатів на керівні посади. Це дозволить не лише покращити порядок комплектування, але й забезпечити у подальшому потрібний рівень їхнього функціонування, як найважливішої складової загальної системи безпеки держави. Цей момент має важливе стратегічне значення як для системи охорони здоров’я, так і для держави в цілому, про що йдеться в Указі Президента України від 7.07.97р. № 620/97 “Про державну комісію з проведення в Україні адміністративних реформ”, якій запропоновано основну увагу спрямувати на реформування системи підготовки і перепідготовки управлінських кадрів.
Досвід провідних держав Західної Європи та США показує, що ефективність управління прямо пропорційна ефективності існуючої системи відбору кадрів. На цьому наголошують у своїх працях і відомі зарубіжні дослідники. Так, М.Х. Мескон, М.Альберт, Ф. Хедоурі в розглядають ефективний відбір кадрів як одну з форм попереднього контролю якості людських ресурсів. Дж.Грейсон і К.О’Делл, розглядаючи підготовку і безперервне навчання кадрів, підкреслюють той факт, що компанії, які збираються вкласти великі гроші в освіту і професійний розвиток своїх співробітників, повинні дуже ретельно підходити до того, кого і як вони приймають на роботу. Виходячи із вищенаведених особливостей, організації охорони здоров’я дана позиція підбору кадрів системи освіти керівників в охороні здоров’я – це стосується особливо. Відомий спеціаліст з маркетингу Ф.Котлер вказує на важливість ретельного відбору кадрів як гарантії успішного функціонування організацій. “Японське диво” 40-х років відбулося завдяки впровадженню системи профвідбору, яка дозволяла розподіляти працівників у ту професійну діяльність, котра найбільше відповідала їхнім індивідуально – психологічним можливостям. Америка розцвіла лише завдяки впровадженню системи пошуку і розвитку талантів. Тому ставка на використання особистісного потенціалу громадян, пошук і розвиток їх талантів дозволить і Українській системі здоровоохорони вийти із сьогоднішньої кризи.
Назріла потреба в концепції побудови такої професійно – кваліфікаційної моделі сучасного керівника здоровоохорони, яка відображала б позиції керівника у сфері адміністративно-управлінської і професійної діяльності та у сфері морально-етичних відносин і особистих якостей, що не менш важливо. Необхідна наробка ряду нормативних актів щодо врегулювання між суб’єктом та об’єктом управлінської діяльності в системі охорони здоров’я, оцінки діяльності керівних кадрів, захисту їх прав і свобод, розкриття їх здібностей і таланту, професійний ріст тощо.
Запровадження методів профорієнтації в системі охорони здоров’я можливе лише при врахуванні певних соціальних умов, як, наприклад, низька особиста активність значної кількості населення, значний рівень конформізму, тощо. Особливо важливого значення на рівні профорієнтації слід надавати таким особистим якостям індивіда, які вкрай необхідні йому для успішної управлінської діяльності. До таких індивідуальних характеристик можна віднести: чесність, гідність, доброзичливість, благородство, скромність, чуйність, чемність, самокритичність, правдивість, сміливість, принциповість, емоційна врівноваженість, стійка пам’ять, сильна воля, фізична витривалість, хороший стан здоров’я, міцна нервова система.
Система кадрового менеджменту, зокрема механізм підбору кадрів включає такі поняття, як:
– безпосередньо профорієнтація – це система певних заходів, спрямованих на забезпечення галузі компетентними фахівцями, здатними забезпечити досягнення мети даною організацією;
– профконсультація – це комплекс заходів щодо вивчення індивідуально-психологічних властивостей особистості для надання кожній особі, яка його потребує, допомоги у виборі сфери професійної діяльності, що відповідає її можливостям та потребам, де вона могла б розкрити свій природний потенціал з найбільшою корисністю для себе і для суспільства – щодо позицій державного підходу, а з позицій підходу галузевого – для вирішення питання придатності чи непридатності даної особи для керівної діяльності;
– профадаптація – заходи спрямовані на оптимальність поєднання індивідуально – психологічних якостей, про які йшлося вище, можливостей і зовнішніх чинників з метою досягнення професіоналізму.
Таким чином, професійний відбір в системі управління охорони здоров’я треба розглядати як комплекс психолого-педагогічних засобів, спрямованих на забезпечення даної сфери високопрофесійними і кваліфікованими управлінськими кадрами.
